仅仅十年时间，复星由一个自有资金只有几万元的小企业，成长为一个拥有80余家跨行业、跨所有制企业组成的大型民营控股企业集团，并拥有生物制药、房地产业、信息产业等三大核心主业。2001年，复星与关联企业的总销售额达到了创纪录的303亿元，总资产达到198亿元，净资产87亿元，纳税总额8亿元。
复星的业绩神话得益于其产业(硬)与资本(软)融合的“双翼战略”。在资本市场这张棋盘上，复星已布下5颗棋子，即拥有包括复星实业、豫园商城、友谊股份、羚锐股份及天药股份在内的5家有资产关联的上市公司。不仅如此，目前复星仍在频频出手，欲在内地资本市场及香港资本市场甚至美国资本市场掷出新的棋子。
尽管复星已拥有5家相互关联的上市公司，形成了一个庞大的“复星系”。但即便是一些股市老炒家，谈起复星系，至今仍会有些惊愕的感觉，“有这样一个系吗？”这是郭广昌的高明之处——相对于一些热衷媒体炒作的股市高手，郭广昌少说多做甚至做了也不说，为其大展身手提供了保护。尽管以郭广昌本人的知名度来说，很难说低调，但霸业初成的“复星系”则是低调得有些神秘。郭广昌反对“复星系”的说法，在他的策略中，复星可以做企业投资，可以做股权投资，但就是不在二级市场上炒作。
投资豫园商城可以看做复星扩张中的代表性案例。2001年8月，复星集团与豫园商城的第一大股东上海豫园旅游服务公司草签了股权转让、托管协议，但是11月22日又终止了该协议，就在外界惊诧之时，6天过后，刚刚成立的注册资本为6亿元的复星投资浮出水面，与豫园商城再度签署协议，成为新的第一大股东。
公告终止协议，外界以为复星要退出了，其实，这只是一个技术上的策略而已。事实上，资本金6亿元的复星投资，就是专为此次收购而成立。因为考虑到便于以后的运作，新成立一家公司更为简洁高效。
在复星，这是收购中常用的一种方法。副董事长梁信军说，在复星集团，公司往往就是一种手段，是一个项目投资的工具。这样易形成投资的单一化，资产方面比较独立，产权清楚，方便今后进行更大的资本运作。
复星在友谊股份的运作上也是如出一辙。复星也是先和友谊股份的大股东友谊集团出资4亿元组成上海友谊复星(控股)有限公司，友谊集团占新公司的52%，复星集团占48%。随后，友谊复星与友谊集团签署了股权转让协议，受让友谊集团的部分股份，占总股本的29.98%，而友谊复星成为友谊股份的第一大股东。
而友谊股份持有上海联华超市51%的股权，这样一来，友谊复星也就成为联华超市的股东。2001年，复星集团又把友谊复星的股份转让给了复星实业，一条精巧设计的资本链条就此打造完备。
在复星一系列股权交易中，类似于复星投资和友谊复星的公司频频亮相，操作方式越来越娴熟，产业布局越来越广泛。
据《21世纪人才报》黎和生胡孝敏报道等综合MBA学不到：旧瓶子里的新招术
郭广昌的办公室里悬挂着“修身、齐家、立业、助天下”的大字横幅，将儒家经典格言改成了复星做企业的追求。这是一种企业哲学，也是郭广昌心目中的复星企业文化的精髓。
一个企业文化的形成，就跟一个人性格的成形一样，与其历史、经历、环境等息息相关。复星脱胎于复旦校园，起家于合伙公司，发达于上海滩，从事高新技术行业，又在资本市场翻云覆雨，创业者的高学历，他们的经历和环境使得复星带有明显的现代和国际的印记。而复星的企业文化却渗透着浓厚的传统色彩，在对外开放交流趋向深入、西方管理理念大行其道的今天，为何一家现代高科技企业会钟情2000多年前的儒家思想？这种具有典型传统风格的企业文化环境，对于一个现代企业，到底能从什么地方，得到精神的滋养。
“修身”一说源出儒家经典《大学》，原文的次序为“格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下”，从个人修持入手，直到经邦济世，概括了中国儒学经世精神。这一系列不同层次的目标，是同核不同半径的同质概念。
实际上，人们会意外地发现，孔孟老先生的论述现在越来越多地被应用到企业管理实践中，而且与西方流行的管理理念并行不悖。越来越多地得到西方管理学研究者的推崇。
比如，儒家以“仁”为核心的管理思想，认为要保持人与人之间和谐的关系，以达到群体的安定协调，这与西方的“团队”意识有异曲同工之妙。
德国不莱梅大学企业管理教授巴赫先生说：“你可以说这是一种新的‘个人主义’，但它不是惟我独尊、自我中心，而是凡事从自己做起的哲学。”
因为高科技的迅速发展，导致了企业的裁员及决策流程的再造，使组织阶层大量简化；亦使那些原来在金字塔底层听命于人的受雇者，开始逐渐拥有愈来愈大的决定权和自主权。
就拿IBM在美国新泽西州克兰佛市的分公司来说，其中600名业务代表根本没有办公桌和办公室，他们每天什么时候出门，花多长时间拜访客户及什么时候回家，均由他们自己决定。
这种貌似“无政府”的企业管理背后是由良好的“个人管理”支撑的。因此，越来越多的企业老板意识到，能否有好的“个人管理”，将成为企业能否成长的关键。
从一份对美、日、德、法前十大企业的主管与员工所做的调查发现，大约有75%的受访者认为“员工不断学习的能力”是未来评估企业前景最重要的指标；而“面对问题时自我反省的能力”则被选为21世纪最重要的企业伦理，不仅对内如此，对外也如此。
咨询机构黄金脑智囊群认为，这种从自我做起的“新个人主义”，强调个人管理。哈佛大学教授休尔先生说：工作、家庭、健康都属于需要学习、成长、管理的层面，“一个不懂得如何对家庭负起责任的人，如何能在工作团队中负起责任？”
学会做人的学问，可以在迅速发展的高科技竞争社会中以不变应万变，这便是修身意义之所在，更是在新世纪里并在新的“个人主义”时代取胜的关键。
儒家提倡的“修、齐、治、平”，经世致用，实际上是一种伦理思想。儒家伦理重视个人对家庭、国家和民族的责任和义务，把个人的价值置于社会价值之中，以“内圣外王”作为理想人格的标准，从而以对社会、国家的贡献大小来衡量一个人的价值高低，2000多年来，儒家的这种人生价值观一直影响着人们的思想、行为和社会实践。
复星是一个团队，是一个青年知识分子的群体，这个群体以事业为载体来实现创造财富、回报社会的理想，来获得个人价值的实现——这是复星创业者的共识。复星之所以能够在短短的十年内迅速地积累起竞争优势，实现超常规的发展，就是得益于较好地实施了“追求个人成功与企业发展的高度和谐统一”的企业人才经营战略。因为在他们看来，个人成就、企业兴旺、国家强大、社会安定，这是同(圆)心而不同理想半径的目标，通过创业经营和谐地统一在了一起。
本着这一共识，郭广昌和他的创业团队时至今日，仍未分过一分钱的红利，而是和公司的员工一样每月领一份工资。在这个集体里，他们不但事业上共同发展，作为每一个个体也在相互促进中得到发展。
在“修、齐、治、平”一系列环节中，“修身—齐家”是关键的一环。家庭乃中国社会生态的本位单元，在企业管理中，家本位也被广泛运用。而复星从创业开始，就积极倡导和恪守“企业家庭”的新理念。
与前几年不遗余力批评民营企业家族化不同，现在管理学界对家族化的态度渐趋理性，因为“家族”本身是一种组织，也就是一种低成本的资源，在创业初期或小规模时期，家族制具有天然的优势。原因就在于家族化管理信任度高，监督成本低，浓郁的亲情本身构成了企业文化的心理基础。
复星创业初期就形成了稳定的5人决策核心，最后定位于一家民营企业。但复星又与大多数以血缘关系为人际结合纽带的家族式民营企业不同。没有家族制企业的基于血缘亲疏的局限和弊端，却把家族化特有的文化氛围嫁接到拥有严密制度的企业中，这实际上是一种强强联合。
在复星，不存在任何亲缘关系的干部，公司规定夫妇同在的有一方必须调出公司。复星没有个人“一言堂”的氛围，民主决策、团队决策、惟才是举，已经成为复星大家庭的共识。通过建立党团组织、企业工会、员工互助金小组，通过开展集体春游、中秋晚会、生日聚会、集体婚礼、员工年夜饭等丰富多彩的企业文化活动，真正把复星建成了员工的创业之家、感情之家。有家族企业的凝聚力而没有家族制的组织和弊端，这是复星的过人之处。
创造我们自己的民族产业、民族品牌，同样需要我们自己的民族文化精神的滋养。把中国传统文化根植于企业管理理念中；而在管理模式上，吸纳西方最先进的现代企业管理制度。这种“中西合璧”的管理艺术比单纯照搬美国模式，或只是中国特色的家族制，都有更强的实际意义。可比性研究：浙商的“全民性”和“草根性”
郭广昌是浙江人在上海创业成功的典范，但郭广昌在上海一点也不会觉得孤单，因为在上海打下一片江山的浙江老乡俯拾皆是。
2001年，浙商成为上海南京路许多经济新闻的主语。1月，浙江日月集团斥资1.2亿元建造了明牌银楼；3月，温州奥康开出大型鞋店；4月，宁波雅戈尔集团以6000万元买下曼克顿8年“青春”；5月，温岭“珍珠王”丁美富在南京路上创建了“珍珠城”。再往后，温州商人郑荣德的华东电器集团斥资3亿元，买下上海最老的商店华侨商店。这些大手笔无不惊动上海滩。
从1986年到2001年，到上海创业的浙江企业已近5万家，投资总额累计已超过500亿元人民币。浙江在沪上规模企业已达2000多家(注册资金在200亿元以上)，在沪浙军达50多万人。浙江企业在沪投资总额、企业总数和资产总额，均居全国兄弟省市之首。在上海市的3000多幢高层建筑中，1/3是由浙江建筑企业建造的，施工质量列全国各省市首位。每3条高架路中有一条是浙江人造的，每100元商品零售额中有10元是浙江人完成的。上海北京东路低压电器一条街，70%是温州人在经营，人称“温州街”。永嘉的阀门泵业在上海通过收购、兼并，几乎占领了整个上海市场。
1988年才在上海创办的埃力生集团，经过十多年努力，现已进入中国五百家最大的工业企业行列。需要指出的是，在沪“浙军”95%以上是私营、股份制企业。也就是说，浙商挺进上海滩不是政府行为，而是浙江老板们的个人决策。
1999年，在上海市民关于日常消费的话题中，议论最多的还是风味独具、大众实惠的杭帮菜。两年后，引起上海人注意的，已经从吃的变成住的，继建筑施工企业之后，浙江的房产开发商，成为黄浦江里的一条大鱼。
浙江地产第一品牌绿城房产集团大举进军沪上，绿城目前在上海已有上海绿城、苏堤春晓、上海森林高尔夫(暂名)等三个大型项目。上海绿城总建筑面积达40万平方米；而高尔夫别墅项目占地达3350亩。据悉，这些项目投资额达到50亿元，而销售额将达到60亿至70亿元。虽然绿城在杭城已经连续五年销售额排名第一位，但在两三年内，绿城在上海的销售额将大大超过杭州，并成为上海的房产巨头。
浙商胜场不仅仅在上海，就以郭广昌所在的高科技、新经济为例，联想少帅杨元庆、网易创始人丁磊、在资本市场和IT领域呼风唤雨的托普集团NO.1宋如华、民族软件业领军人物裘伯君等等都是正宗的浙江籍人士。
实际上，浙商的厉害，主要不是叱咤风云的名人大家，而是深厚的民间基础和庞大的群体阵容。浙商是当今中国人气最旺的财富军团，人数之众，比例之高，分布之广，行业之宽，都在全国首屈一指。浙商成为全国人数最多、比例最高、分布最广、影响最大的经营者群体。浙商的“善贾”之名交口称誉，民间“浙商不倒”的说法也不胫而走。
观察人士指出，浙商已然成为国内一支无法忽略的重要力量，因为他的竞争力，不仅仅表现在省内。浙商在国内甚至海外的名声比起因为“人在此山中”而浑然不觉的本地，更为响亮。
知名的零点调查公司不久前在北京地区进行的一项企业界人士调查结果显示，近半数受访人士认为目前中国存在着可以地域识别的商人群体，在被认为最典型的四个地域性商人中，浙江商人和温州商人(以受访者提及的概念和提及率为准)占据其中两位。这项使用分层配额方法的调查，访问了北京地区的650名企业的总经理、副总经理或办公室主任。
那些认为存在着地域性商人群体的北京企业界人士，总共提及了45个地域性商人圈，其中广东与浙江商人几乎齐名；零点公司的分析显示，浙江商人是北京市场上的超级活跃群体，广东商人次之。
不仅仅在北京，上海、广州、成都、武汉、沈阳等大城市。从通衢大邑到穷乡僻壤，到处都有操浙江口音的投资者和生意人。在各地的“浙江村”、“温州路”、“义乌街”，“浙江话”是本土语言。
浙商在省内特色产业区“集群”的同时，流动性极强成为其又一特征，浙商散布全国甚至全球每一个角落。头脑精明，嗅觉敏锐的浙商逐“市场”而居，这是浙商足迹遍及全国每一个角落的重要原因。
“哪里有市场，哪里就有浙商”在很多地方已成为一句“商谚”，但这句话也许倒过来说更为准确——“哪里有浙商，哪里就有市场”。这里的“市场”，主要指有形的商品市场——浙江市场成交量已连续十年居全国之首。而市场交易的发达和活跃，为浙商的大批量产生提供了平台，也是完成原始积累的重要途径。
几乎浙江全部知名的大型专业市场都在省外办起了分市场。到目前，浙江省在省外办起的大规模分市场有30多个，中小型专业市场数以千计。
随着“浙产”市场在全国各地的分蘖发芽，一批又一批的浙商也被“输出”到祖国的各个角落。在“东北西北华北”地区的各类专业市场中，浙商占总经营人数的1/3至2/3。东北最大的服装专业市场西柳市场，务工经商的浙江人有3.5万，占了1/2强，超过了西柳镇当地居民总数。在西南最大的成都荷花池市场，1/3是浙江人。由6名乐清人投资1200万元建起的西安浙江村超级服装城中，300多间门面全部由浙江人包下，经营的80%是浙货。
市场这种浙商在实践中创造出来的新型流通业态，在全国开花结果，有的地方甚至是“无浙不成市”。在有一年的全国“两会”上，一位西部省份的负责人在新闻发布会上说，假如浙江商人全部撤出，(那里)一半市场得关门。
不停进取的浙商并不满足于国内无敌，他们还要像祖辈一样“走出去”，“赚洋钱”。浙商“走出去”最早的形式是，10多年前，浙江的一些企业和个体工商户就以“跑单帮”的形式到独联体、东欧和周边国家练摊经商，成为浙江境外商品市场的雏形。再往后就是有组织地走出国门办市场。
1998年，浙商在巴西里约市繁华的圣保罗商业区开出的占地4000平方米的中华商城，现已成为南美一个中国小商品集散中心。在莫斯科市有一座著名的“海宁楼”，它是10多位浙江海宁商户创办的专业皮革服装市场，一年的营业额已超过1.5亿美元。义乌商人在南非、尼日利亚投资数百万美元创办了南非中华门商业中心和尼日利亚贸易公司，将浙江服装百货产品销往世界各地。中国日用商品城在阿联酋迪拜设立分市场，成为西亚、北非的一个商品辐射中心。目前，浙江省共计在巴西、南非、阿联酋、俄罗斯、匈牙利、喀麦隆、尼日利亚等10多个国家和地区筹办、设立了一批市场。
在“跑单帮”、办市场的基础上，浙商“走出去”又前进到输出资本、技术、管理以及浙江人智慧的第三阶段，在更大更激烈的市场上锤炼自身。1994年设立的“万向集团美国公司”，已实现资金、人力本土化，“用洋人、洋钱为我服务”。如今，万向美国公司早已成为美国中西部地区最大的中资公司，而且，万向已先后收购8家海外公司，包括昔日领自己进门的美国“师傅”，以及纽约的上市公司。
在欧洲大陆各国城市，几乎都能见到从事皮具、时装、百货、土产、托运、餐饮的浙商特别是温、台人。他们中有新一代移民，也有已经本土化了的第N代，但浙商精神不改。他们所从事的行业十分庞杂，“什么都敢干，什么都能干”，因此民间素有“浙商不倒”和“中国犹太人”的说法。
在温州，三个100万经常被提起：“100万人从事国际贸易，100万人从事国内贸易，100万人在故乡从事生产组织”的跨国经营体系。
这三个100万是大概数，最新的统计显示，目前温州全市在外地温州人为154万人，占全市户籍人口比重的1/5强。这里所说的“在外温州人”指因经济因素自行外出到温州行政区域以外的人口，不包括职工、非经济因素及国外和港澳台迁移人口。以2001年数字推算，154万在外温州人创造了563亿元国内生产总值，相当于该年度温州本地国内生产总值的60.4%。全国各地温州人经营的贸易销售额达2400亿元，是温州市内贸易销售额的2.8倍，相当于在温州市场之外，又创造了两个市场。形成了市外有“市”的格局，成为全国独一无二的经济现象。
温州商人在很多场合被视为浙商的代名词，事实上并非如此。浙江的每一个地区，每一个县，即使原先的欠发达地区，都有大面积的工商业活跃，都有大批人外出——做老板，不是打工，哪怕是养鸭种香菇，也是承担投资风险的业主。
走出去，或者说“飞出去”的不止做买卖的生意人。3月的北大荒还是一片冻土，浙南温州已经到了春耕时节，在黑龙江承包万亩粮田的瑞安农民搭飞机赶回来，打理家乡的承包田。到5月初，大伙再飞到北大荒。一年种三季稻，至少要来回飞个七八趟。
如今的浙江农民，更准确地说浙江商人——农民仅仅是他们的出身身份，他们面向市场，承担投资风险，他们在全国各地投资兴业，也在当地撒播下了市场经济的种子。
建德农民把草莓种到了全国30多个大中城市的郊区，鲜嫩欲滴的草莓成了许多人水果消费的新宠。
丽水农民异地开发食用菌，足迹遍布陕西、云南、江西、湖北等20个省市自治区的100多个县。
中国珍珠之乡诸暨山下湖镇，已经可以左右世界珍珠市场的价格。这里的农民又把珍珠蚌养进了中国四大淡水湖。
渤海湾内，黄海岸边，三门、象山、宁海等地渔民纷纷前往，租地包海，发展海水养殖。
小小一个缙云县，如今，有4万鸭农到全国各地养麻鸭，闯天下。
萧山农民到昆明种苗木，成了昆明世博园的主力军之一。
目前浙江省到省外求发展的农民达到了300多万人，到国外求发展的农民达到了100多万人。
遍布东南西北各个角落的几百万浙商，他们带去的是实干聪明的企业家精神，留下的是为当地创造的就业机会和税收，而且他们的观念和思路，是一颗启蒙的种子，这是浙商对全国人民的贡献。
资金、市场及至观念、思想的全方位影响，使得浙江人成为相对欠发达地区的“强势人群”。比如浙江对近邻江西省经济领域的全方位影响，就被权威人士称之为“泛浙江化”。“九五”时期，江西从浙江引进资金52.53亿元，占全省实际引进省外资金的21.9%，浙江资金事实上早已成为江西经济发展的助推器。目前大约有13万浙江人在江西投资创业，而江西倡导学习浙江经验，大力发展民营经济，则使江西的制度设计“泛浙江化”。
江西区位优势并不亚于浙江，且资源丰富，重工业基础好于浙江，国家投资江西也多于浙江。改革开放之初，浙赣两省经济发展水平基本相同。20年过后，江西的经济总量只有浙江的33%，人均GDP仅为浙江的39%，财政收入只有浙江的25%。探究发展差距，江西上下已形成基本共识：江西差就差在民营经济上。目前，在浙江，民营经济对GDP的贡献率达到60%，而江西只有15%。
最重要的是，浙商最具“可学性”，也最容易“模仿”。因为浙商是真正的“平民”、“全民”，他们最大众化。一则他们十之八九是普通老百姓，发达前往往是农民。二则他们“无资金、无技术、无市场”，白手起家，从“草根”开始生长。浙商中的大佬也是如此，他们有的知识和资本，你也完全可能拥有。赤手空拳打天下，规模可大可小，资金可多可少，不要担心自己缺什么，进入门槛很低。他们的经验，他们的组合才能，他们的三流人力做出一流效益的本事，小业主可以从中得到借鉴，大老板也可以从浙商的低调内敛的经营实践中，悟到许多正面的启示。
江西决心引进“浙江模式”也不乏理论依据。在中国各阶层享有崇高声望的经济学家吴敬琏先生对浙商的活力特别是浙江的企业家精神赞誉有加。吴敬琏说，浙江是一个具有炽烈企业家精神的地方。他在2000年的世界华商大会上演讲时指出：“华人是天生的企业家”已是举世公论，以浙江为代表的华商完全可以媲美全球成功的华商。在接受记者采访时，吴敬琏认为浙江企业家的创业精神——既聪明又肯吃苦，敢冒风险，敢为人先——最让人佩服。吴敬琏在多种场合指出，浙江人富有企业家精神，浙江非常有利于发挥华人创业的才能。浙商的活力正是浙江的市场经济已经初步形成的重要原因。
第十章那一把高速切入饱和市场的“刀”本章看点：跨国公司为何给本土企业“打工”洗衣粉市场是一个开放甚早，充分竞争后经历过洗牌的典型传统产品市场。这个看似格局已定的高饱和度成熟行业，雕牌洗衣粉从零到全国第一，只花去了一个春秋，而且全国市场占有率近1/3。纳爱斯的虎口夺食，凭的是“巧”还是“豪”？
在纳爱斯的亮点中，圈外人士最感兴趣的话题，恐怕就是宝洁、汉高等国际公司为纳爱斯贴牌生产做“代工”，跨国企业为中国厂商“打工”——在后WTO背景下，这一举动具有多方面的解读价值。凭借比跨国公司“落后的低层次”经营理念、管理模式，纳爱斯却能让对手称臣，因为扎根本土的纳爱斯虽然“低级”，却更谙熟中国的国情和文化，更贴近中国市场的水土和脉搏。
奇强和雕牌仿佛是兄弟：市场定位几乎重合，产品档次一致，价位也是同一层次，在2000年，连销售量也不相上下。仅仅一年，奇强就从领跑到紧跟。活力28当年在中国日化行业乃至广告界的名气和地位，当不逊于今日之纳爱斯。可活力28从异军突起到跌落泥潭，短短几年就走完了一个黑色周期。活力28的广告、品牌、合资、上市甚至多元化之产品定位，每一样都富于远见而且正确，具有成功的几乎全部要素。只是时机上或是早了或是迟了，再好的竞争资源，因为组合不当，也不会有生产力和竞争力。坐庄日化市场的“庄家”仅仅七年时间，从全国118家肥皂企业的第117名，到连续七年全国第一，利润独占全行业九成六；洗衣粉上市一年，就将全国销量第一桂冠揽入怀中，是所有在华跨国公司销售总量的4倍；牙膏销售起步一年就逾亿支，洗洁精销量逼近全国第一；2001年企业销售额50亿元，利润5亿元，最高时利税占据全区的60%；全国19个省30余家企业为其“代工”，定牌加工纳爱斯产品，包括美国宝洁和德国汉高在华的合资企业；广告投入超过3亿元，独家协办中央电视台《挑战主持人》、《实话实说》、《综艺大观》栏目。
成名已久的纳爱斯，总部偏居浙南山区丽水。庄启传，纳爱斯老总，媒体上迄今找不到一篇个人专访。
这是典型的浙商，就像童话中的那只下金蛋的“鹅”，只见“蛋”不见“鹅”；这条搅起翻天巨浪的龙，始终潜藏水底，首尾不现。庄启传，这位弯弓射大雕的浙江人，究竟凭什么独门秘笈，迫使跨国巨人俯首称臣。
很多记者都知道，走近庄启传，并不是一件容易的事。很多人都认为他傲气、架子大，也知道他才情挥洒，心比天高，又眼高过顶。
但他身边的人却说，庄启传不但不是张扬轻慢，相反却时刻小心，处处谨慎。作为行业“龙头”，纳爱斯从未有意树敌。庄要求员工平等待人，相互谦让，甚至以曲求全。但庄启传仍然未能摆脱飞长流短、说三道四的舆论困扰。
对于各方面的压力和挥之不去的烦闷，庄启传独特的解决办法是去库房，看装卸工挥洒汗水的忙碌情景和川流不息的车流。这时，他的烦恼，也就跟着“大雕”飞到了九霄云外。“命”不可违，“运”可以择
庄启传法律专业毕业，1968年下乡当“知青”，父母亲都是教师，当时都是“牛鬼蛇神”。作为“可教育好子女”调回城后，托人才进到纳爱斯的前身——丽水五七化工厂工作。庄启传当过工人、班组长、销售员、供应组长、供销科副科长、科长、经营副厂长，按照他自己的说法，他是半步、半步走过来的，没有跨过一个整步。到1985年，经职工民主选举才当上厂长。因为原厂长高升调县机关当局长了，化工厂厂小困难大，上面派不出人来，也没人愿意来，所以就让职工搞民主选举。
纳爱斯从6万元起家，没有资本，更谈不上背景，它是从卖苦力、摆小摊一步步做大的企业。庄启传说，我个人也一样，既没什么资本，更没什么背景来头，就靠职工，和大家一起苦干。
庄启传明白，计划经济年代，纳爱斯不是宠儿，所有的路只有靠自己一双脚走出来。否则，到了市场经济年代，又会是一个弃儿。
庄启传拥有相当高的哲学、文学修养，有良好的历史大局观，经营理念充满浓厚的思辨色彩。他的讲话，激情与理性交融，渗透哲理，又文采斐然。融入中国几千年传统文化的精髓，又深受现代管理理念浸润。庄启传重视探究规律，尊重规律。他认为，“‘命’是天生的，人无法选择。但‘运’则取决于人的努力。我相信‘命’不可违，也相信‘运’可以择。人完全可以改变‘运’，改变自己的生存状态。”
《毛泽东选集》和《中国企业家》令他如痴如醉，他这样定义自己的个性：执著、认真。庄启传认为，许多企业在大红大紫之后却忽然如流星般陨落了，大家都总结很多经验，有所谓的“八大失误”、“十二大失误”等，这些都只是现象，而其背后的本质是这些企业没有真正完成自己的原始积累，很快地便逾越这个阶段向前走了。当企业兴旺时，会把各种矛盾掩盖起来，等到最后大难临头时，却浑然不知。其实，企业的最后命运都是今日铺垫的。
在庄启传看来，纳爱斯是一家比较传统、内向的企业，成为中国肥皂行业“龙头”后，仍耐得住寂寞，不搞低成本扩张，也不为多元化所心动，而是集中精力在主业上孜孜不倦地精耕细作夯实基础。也许，这正是纳爱斯与许多名噪一时又马上陨落的企业的区别。洗牌高手的出牌规则
庄启传被业内公认为“洗牌”高手，“洗牌”这个词用在洗化行业，一语双关，实在贴切不过。既像形又表意，形神兼备。
纳爱斯目前除洗衣粉尚能满足市场需求外，其余产品基本全线脱销，面对排队要货的经销商，不得不对部分产品实行限量供应。这种现象出现在买方市场的消费品行业实属罕见，难怪业内人士风趣地说：纳爱斯又回到“计划经济”的老路上去了。作为一个传统的日化生产企业，作为一个已经相当饱和的成熟市场，纳爱斯的“好日子”让人感叹不已。
纳爱斯的起飞可以上溯到1992年，在与香港丽康公司合作之后，纳爱斯将突破点锁定在洗衣皂上。当时的洗衣皂还没有品牌意识：块大，粗糙，外观蜡黄，赤裸无包装，再加上味道实在不敢让人恭维，所以有一个俗名叫“臭肥皂”。但臭肥皂却是人们洗衣必须的东西，虽然香皂味道好，但去污却比不上“臭肥皂”。
庄启传瞅准了这个空当，很快，好看好闻又好用的洗衣皂——雕牌超能皂，以其特有的颜色(蓝色)与造型(中凹)出现在消费者面前。1993年，“大雕”挟“百万大赠送”之飓风，扶摇直上，一出手就拿下省内90%的市场份额。
紧接着雕牌透明皂又快速上马。这一次，形状由大变小，一手可握，便于消费者使用，同时，改革香味，变为淡淡的清香，再配以中档的价位，一上柜就被抢购一空。雕牌透明皂从一上市就被消费者追捧到现在经久不衰，并且由此确立了全国销量第一的龙头地位。
洗衣皂的成功让庄启传第一次获得了社会和同行的承认，不仅从1993年起销售稳居同行第一，利润更是惊人的一家独占行业九成以上，而且庄本人被行业公推为官方的肥皂委员会主任委员，这使他有机会为全行业服务，2001年，因为他的一个提案，国家计委废止了5%的香皂高消费税。
块状洗涤品的成功，为雕牌在整个日化洗涤行业呼风唤雨积蓄了力量。洗衣粉的市场容量是块状的7倍，这让庄启传心动不已。但此时，宝洁、联合利华和汉高等外资企业，以及奇强、立白等民族品牌基本上把持着中国的洗衣粉市场。看起来市场似乎早已里外三层密不透风，一只脚也插不进。可是，“神雕”强劲的大喙硬是在铁桶般的洗衣粉市场上啄开了一道口子。而且，这道口子越扯越大，竟再也合不上了。洗衣皂和洗衣粉从此成为人们津津乐道的纳爱斯“神雕侠侣”的两只翅膀!
1999年，雕牌洗衣粉试探性地卖了3万吨；2000年，雕牌突然发力，销量直冲30多万吨；到2001年，又一个鹞子翻身，总产销向100万吨挺进。
雕牌洗衣粉的三级跳重新改写了中国日化洗涤行业的实力对比，庄启传称之为“大洗牌”。“洗牌”之后的“洗化品牌”格局已变，宝洁、汉高在华的洗衣粉生产线沦为纳爱斯全国棋盘上的棋子。纳爱斯与全国19个省二三十家委托外加工企业结成统一经济战线，合力抗衡洋品牌。领头的“大雕”超低空飞行，迫使洋品牌低下“高贵”的头。如按跨国公司2001年在华产销25万吨洗衣粉，以400克装从每袋6元降价为3.50元计算，中国百姓全年共减少开支15.6亿元。
但庄启传的大洗牌运动，只是挤掉了一些小品牌和散兵游勇，而那些真正具有实力的企业只遭受一些皮肉之苦，并未受到重创。但是，庄手里还有一大把牌，而且他坐庄。他的两只强势品牌正在增加文化内涵，他的生产基地正在拔地而起，他的新产品正在源源而出。同时庄也知道，对手也会反扑，恶仗还在后头。产品链的乘数效应纳爱斯的品牌“双龙头”威力，块状、粉状、液态三大洗涤剂和牙膏组成的黄金产品链，让同行和营销、管理咨询人士充满了一探究竟的欲望。
——以快制大
在透明皂上精耕细作7年，掘到大桶金后，庄启传才小心翼翼地打出第二张牌——粉状洗涤品，其市场容量是块状的7倍。1999年9月上市后，到2000年，雕牌洗衣粉的销量从3万吨飙升到30多万吨，市场占有率迅速覆盖其他原有品牌，行业排名第一，为当年的纳爱斯贡献了67.07%的销售额。
而雕牌牙膏的冲刺速度，比洗衣粉更“奔腾”了几代。到2001年底，纳爱斯宣布销量有望超过1亿支。此时距其杀入早已挤得水泄不通的牙膏市场仅仅一年时间。中国牙膏工业协会官员评论道，雕牌牙膏进入市场的速度是前所未有的，过去专业的牙膏厂达到5000万支销量也需要两年时间，即使跨国公司在抢滩中国之初也没有达到纳爱斯这样的速度。快比大好的新经济原则，在传统行业照样适用。
——拉长产品链
这可以看作纳爱斯延伸产品链的原则。在洗衣皂和洗衣粉市场上胜局初定之后，纳爱斯马不停蹄地开始“孵小鸡”——等到老母鸡歇了再孵蛋可就来不及了。2001年，纳爱斯还增加了水晶皂、沐浴露、洗发水等产品。按照庄启传的说法是：“我现在是哪壶开了提哪壶，哪个产品脱颖而出我就培养它，列为市场重点。”
——优势捆绑，一荣俱荣
把最具优势的洗衣粉和透明皂捆绑销售，纳爱斯人市场运作的精明表现得淋漓尽致。2000年五一期间全国各大商场、超市销售火爆的场面至今使人难忘。头一年透明皂的销售量虽已跃居全行业之首，但市场占有率仅为31%，而2000年一下飙升至50%以上。2002年，抓住韩日世界杯商机，推出声势浩大的短周期快节奏活动——“纳爱斯千人助威团”，真情套装让纳爱斯主流产品尽显风光。而且发挥出多产品的乘数效应，比单品更有规模性。“忠诚”制度：金手铐锁定经销商经销商保证金制度在纳爱斯成长历程中起到了“金手铐”的作用，保证金制度是对品牌经营和品牌忠诚度的“试金石”。
经销商签合同时，先把预付金打进雕牌的账户。这个举措一箭三雕：第一，大大牢固了生产商与经销商合作的基础；第二，预付金的方式为雕牌的流动资金作了坚实的保证，使生产和广告均正常运作；第三，也是最重要的，在一定程度上，雕牌抽空了经销商的流动资金，以至于经销商想代理其他品牌，也苦于资金匮乏，心有余而力不足，确保了经销商对雕牌的忠诚度。
而能够让“品牌忠诚度”最差的环节经销商死心塌地，除了他们对纳爱斯的信心之外，还有纳爱斯给予的优厚回报。他们在与经销商签订合同时，都会向经销商许诺年底给予一定的返利，保证其一年的努力得到相应的回报。在低价的基础上，100箱加赠14箱让人眉开眼笑。促销也是雕牌给经销商的另一个安慰，在旺季，纳爱斯每月促销让利几乎都在5000万元左右，在原本低价位基础上的促销力度是其他厂家无法抗衡的。有目共睹的广告力度让经销商高枕无忧，2001年纳爱斯公司广告宣传费用超过3个亿。
预付保证金，这种做法本身并无新意，甚至堪称原始。这种返璞归真的销售制度对流量极大的企业获益甚多，但同样对操作者要求极高。因为他将风险系于一根链条上，一旦在一个环节上出点问题，整个资金链就可能断裂，当年的“爱多骨牌”就是这样倒下的。广告：“大雕”的双翅？高频率的纳爱斯广告冲击波，已在消费者心中深深烙下了印记。许多人在重复同一个理解：纳爱斯，不就是靠广告成功的吗？
谷俊先生在其长篇文章中指出：对于纳爱斯来说，它的发展的确是跟广告捆在一起的。一位广告制作人员甚至这样说：“没有下岗片，就没有雕牌洗衣粉的今天。”在每日不绝于耳的“妈妈，我能帮您干活了”的声音中，雕牌洗衣粉的广告引起了不少争议，一篇网上流传甚广的《2000年十大恶俗广告》更是直指它“用下岗工人的眼泪赚钱”。但许多偏爱外资品牌的消费者也在感动之余改用雕牌。在不同的理解声中，雕牌洗衣粉不但赢得了眼球，也将其亲情文化的品牌内涵传达到消费者的心中，完成了广告从眼睛到心灵的过程。
细数纳爱斯广告史，最早的两句当属1991年的“香皂当然用纳爱斯”、“妈咪，好香”。当时纳爱斯前身丽水化工厂刚刚开发出香皂产品，庄启传拍板冒险贷款200万元，全部打广告。
如果这200万元算是冒险的话，那么1996年庄启传在中央电视台投入1.2亿元，应该是一场豪赌。1.2亿元是个什么概念？它是原县级丽水市当年一年的财政收入。而当年庄启传安排市场供应雕牌超能皂6万吨，每吨赢利1000元，也就是说，一年顶多只挣6000万元，而广告费却是赢利的两倍。广告打水漂怎么办？投资收不回，几代人都还不清账。就算跳进瓯江谢罪，自己这身家性命又能值多少？
庄启传在“走钢丝”，而且是赤膊走钢丝，没有任何保护装置，钢丝下面就是激流险滩。
当“雕牌超能皂，全国销量第一”登陆中央电视台后，借着中央台的密集火力，庄启传旋即发起地面猛攻。天遂人愿，1997年，纳爱斯一举刷新销售超10亿元、税利1亿元的历史纪录，同年就还清了所有的银行贷款。
我们梳理一下纳爱斯、雕牌的广告脉络，可以发觉连贯的思路十分清晰。
“只买对的，不选贵的”为雕牌洗衣粉出场直白地吆喝；“妈妈，我能帮您干活了”，便十分煽情地为雕牌洗衣粉一路领涨而助推。以亲情为诉求从此成为纳爱斯广告的一根主题红线，让雕牌带着浓浓的亲情走进了千家万户。“我有新妈妈了，可我一点也不喜欢她。”雕牌牙膏的品牌形象，在思路上一以贯之。广告对世俗对传统观念进行大胆反叛，对家庭关系融洽、人与人和谐相处进行美好赞颂。大胆的创新，使庄启传欣然命题：真情付出，心灵交汇。他要让雕牌牙膏“真情付出”，与消费者“心灵交汇”。
企业职能部门甚至老总自己，亲自参与每一条广告的创意包括文案，而且他们与播出制作媒体一步到位，没有任何中间代理商，这种做法在大企业并不多见。当每一个新产品问世时，公司广告部门都会为每一条广告创意数十次以至上百次地推敲打磨，至诚至精，庄启传才罢休。
所以我们看到，雕牌靠广告起飞，却并非毫无目的的狂轰滥炸，每一个产品的广告都针对了不同的消费群体，力求深入人心，每一个广告都跳出了竞争对手陈旧的宣传模式，给消费者留下了深刻的印象。在表象的背后，其实是雕牌对市场的深刻认知和高度敏感。
鲜为人知的是，第一次的洗衣粉之战却是以败局落幕。雕牌开始为人所知的广告就是“只选对的，不买贵的”。令雕牌始料未及的是，广告虽然铺天盖地，但雕牌的销量却不令人满意。首先，这并非是一个新市场，纵然广告做得凶，消费者有购买意识，但不会造成如透明皂般的抢购；再者，当时雕牌洗衣粉一箱的价格要比市场均价高出10元左右，批发商自然不会大规模地进货，从而限制了其销路的扩大。雕牌纵有广告优势也难现洗衣皂的辉煌。1998年下半年，雕牌洗衣粉逐渐退出市场。与此同时，纳爱斯香皂也因广告投入与销量的不对称，让庄启传勒令收缩阵线。
只有纳爱斯自己清楚：广告不是万能的，没有广告是万万不行的。在消费品市场，广告创意、广告媒体、广告投入，对手之间彼此都在一条水平线上，很难出奇制胜，一招制敌。
纳爱斯成功，离不开成功的广告策划；但并不是出色的广告，造就了纳爱斯的成功，两者之间不是充要条件。随着市场的日益成熟和竞争的进一步加剧，广告的杠杆效应将下降，而且，广告起效临界点的门槛提高。高密度的产品广告，不仅容易引起受众的负面反应，而且会因为过分依赖广告，降低对其他竞争要素的关注，掩盖企业的问题，影响企业核心竞争力的提升。因此必须合理地适时调整广告策略，从上升期状态的广告平稳过渡到成熟期。MBA学不到：点准跨国公司的软肋在纳爱斯的亮点中，最具新闻价值，圈外人士最感兴趣的话题，恐怕就是宝洁、汉高等国际公司为纳爱斯贴牌生产做“代工”，跨国企业为中国厂商“打工”——在后WTO背景下，这一举动具有多方面的解读价值。
