1996年以后，德国汉高在华四家合资企业全面陷入亏损，无奈之中，汉高接受了为纳爱斯委托加工洗衣粉的订单，而徐州汉高还成为纳爱斯所有委托加工企业中产量最大的一家。宝洁也有两家工厂为纳爱斯定牌生产洗衣粉。落败的国际巨头说他们的洗衣粉在世界各地都是堪拔头筹，可在中国却失败了，因为“本土纳爱斯的雕牌太厉害了”。
汉高的生产线上飞出丽水“大雕”后，汉高拿到的是让他们又开心又伤心的财务报表：徐州汉高因为纳爱斯的订单而扭亏4000多万元，跨国巨人沦落为“草根企业”打工，而且是在汉高们在华耕耘了十年之后，“草根”才突然发力的。庄启传一针见血地指出跨国公司的合资企业普遍亏损背后的深层原因：“跨国公司带来的是管理模式，而不是管理精神。必须把管理精神与中国实际结合起来，才能缔造成功的企业。”
也许宝洁在中国洗发护发用品市场的巨大成功遮盖了其他外资同行的难堪的阴影。外资日化巨头在华合资洗涤企业不成功的例子已非个别。
2001年，国内日化一南一北两家企业与宝洁的联姻相继破灭。2002年，联合利华与上海制皂厂这对曾经是行业内的“模范夫妻”也已劳燕分飞。
据称，广州浪奇已斥资4700多万元，受让广州浪奇宝洁公司所持有的韶关浪奇宝洁公司的100%股权，完成收购后，该公司将利用韶关的生产线生产洗衣粉。不久，北京日化二厂与宝洁达成协议，提前终止“熊猫”的使用合同，收回使用长达6年的“熊猫”品牌。“洗化”似乎成为跨国公司的一块“软肋”。
从纳爱斯的经验看，本土企业如果仅有服中国水土一个优势，那还不足以击败跨国巨头。现代的本土企业，必须扎根于优秀的中华传统文化，从深厚的人文资源中汲取营养。纳爱斯的棋盘上，有一条大龙一直统率群雄，就是火候感极好，运作自如的市场战略策划。原居行业老大的权威人士叹息：我们什么都不比纳爱斯差，输就输在市场战略策划上。你们是请何方高人做的战略顾问咨询。事实上，纳爱斯并未请过哪家国际公司作咨询、做策划。在他们看来，企业情况只有企业自身最清楚，用悟性、理性、韧性，提炼企业的战略思考。但仅此还不够，还必须使好战略掌握在具备了管理技能且会落到实处的人的手里，才会真正显示出它的价值。
比如，纳爱斯“新米下锅，不吃泡饭”的战略，在并购问题上如履薄冰，认为兼并收购财务成本看得见，但文化成本难以量化。就充分体现了庄启传对现阶段中国产业环境的超越企业范畴的理解。
先委托别的企业贴牌加工，以雕牌品牌试探市场反应；市场有戏，纳爱斯再大批量“OEM”代工；待市场成熟，取得优势地位，自己大规模投资上生产线。这中间没有通常强势企业的规定动作——并购——包括设备、厂房、品牌、技术乃至人力。
上述运作模式，在雕牌洗衣粉和雕牌牙膏市场攻略中，屡试不爽。
委托加工(OEM)的行为本身并不新鲜，在IT业较为常见。纳爱斯的思路，在产业链社会化之外，注入了许多个性化的东西，体现出纳爱斯掌门人庄启传对转型期中国社会的深刻认识。
曾经有一些企业找到纳爱斯，希望纳爱斯能够考虑兼并，重新盘活资产，但被庄谢绝。“过去，大家倾向于以固定资产来计算企业规模，这成了显示自己功绩的方法，但他们没有看到在旧体制下不同思想观念和管理方法磨合的成本。现在跨国公司也选择走独资道路了，事实上，磨合的代价要远大于固定资产的收益”。现在大家都知道并购的磨合成本很高，庄启传认为，兼并的文化成本太高，甚至会高过全部并购所得。出身国企厂长的庄启传，算起大账别有一套。
与一般企业扩张，先兼并后输出管理和文化进行磨合的方式相比，纳爱斯谋略似乎更为老到。不但降低了风险，在磨合期，就是不断考察的过程，一旦时机成熟，并购顺理成章。而且此时的并购谈判，筹码对纳爱斯更为有利，因为“代工”企业一般原来都是经营陷于困境，纳爱斯属于食物链上的高一级消费者，谈判和出价的主动权在自己手里。
庄启传把委托生产比喻为婆媳关系，在处理利益纠纷时，纳爱斯的原则是，宁可自己亏一点，也要保证“媳妇”过得去。纳爱斯还专门制定了“婆媳关系”准则(附下)。只要纳爱斯的品牌影响力和市场占有率以及产业链管理的健康有序，按照这个准则，“婆媳关系”就一定能和谐愉快。
管理理念和文化差别太大的企业，不要。
◆优势互补是合作的基础，其结果必然是1+1＞2。对于虽有区域或设备生产能力优势的企业，如果管理理念和文化差别太大，整合成本太高，恕我们不予将就。
◆即使不赢利，也要让合作方过得去。
◆算大账不算小账。纳爱斯只从合作中获取整合优化资源配置(品牌、管理、销售)利益，我们不会谋求额外利益，必要时我们即使不赢利，也要让合作方过得去，使合作方平稳地从发挥现有生产能力中获得利益。
◆平等待人，相互谦让。我们要以文化、管理输出融合巩固联盟，所以一定尊重对方，必要时甚至避让，以曲求全。可比性研究正：奇强，何以从领跑到紧跟奇强和雕牌仿佛是兄弟：市场定位几乎重合，产品档次一致，价位也是同一层次，在2000年，连销售量也不相上下。奇强曾经连续三年全国销量第一，占据农村广阔市场。在奇强年销售30多万吨时，雕牌只有3万吨；而在“大雕”飙升，向百万吨逼近的时候，奇强还是只有30多万吨。奇强是实力稍逊一筹，还是策略上欠一点火候，抑或差那么一点点运气?
1995年，除了宝洁的碧浪、汰渍和联合利华的奥妙等高档合资品牌在各大城市同时铺开战线以外，其下所有档次的洗衣粉品牌都在做地域性经营，档次越低的品牌地域越小。从西安起家的奇强看好了中档品牌在全国市场的空当，并选择闪电宣传攻势加建立办事处的方法，迅速在全国城乡广布广告、销售网点。为此，奇强培训了3000名销售人员，并在所有火车开得到的地方建立办事处负责铺货及发展二三级经销商。1995年至1997年两年间，农村市场完全没有主导品牌，奇强北方用模特队，南方用锣鼓队，加上小广告小传单和去污力示范，拿下大部分的农村市场。此后，奇强办事处在各地落地开花，350个办事处遍布全国。为了巩固印象，奇强洗衣粉在农村轰轰烈烈地打起了广告，只不过载体不是报纸电视，也不是广告牌和灯箱，而是在乡村触目即是的土墙雨棚。
闪电战在城市同样奏效。1997年，奇强在北京利用洗涤用品展销洽谈会之机搞了个“风车行动”，在展会上、商场里、公园中，送出30万个奇强风车，同时辅以媒体广告，大大地风光了一阵。那以后，北京人才知道有这么一个全国销量第一、荣获国货金奖并且刚刚被评为城市消费最理想品牌的洗衣粉。1999年在上海，奇强趁着白猫资金周转不畅之际突然发难，推出和佳美洗衣粉功效相同但价格低30%的加酶加香洗衣粉，再加上在东方台和地铁、小区的灯箱上做的广告，三个月之间就使洗衣粉的销售额从40万元稳稳地升至200万元。
由此，奇强洗衣粉的销量直线上升，1995年的销量是8万吨，1997年就已经以23.5万吨跃居全国第一，1999年达到38万吨的顶峰。
但是闪电战就是闪电战，发动得快，结束得也快。自从坐热了这把全国产销量第一的交椅后，奇强很少再搞活动、打广告，只不过从未停止走村串镇的“刷墙运动”。因为奇强老板王梦飞觉得洗衣粉的利润薄，所以开始量入为出地算计起来：每吨洗衣粉不到500元的利润，38万吨利润大概在1.8亿元左右，全国350个办事处的人工、运输、税务等诸项成本总计约合5000万元，在剩下的1.3亿里，拿出个零头儿来做广告已经够奢侈了。可比性研究反：活力28，成功要素的失败组合当初上超浓缩洗衣粉，有远见；中央台打广告，有魄力；多元化产品定位，非常有成长性；也上市了，也合资了，而且合资还不丢牌。
为什么其兴也勃焉？其亡也忽焉？
活力28当年在中国日化行业乃至广告界的名气和地位，当不逊于今日之纳爱斯。可活力28从异军突起到跌落泥潭，只用了几年就走完了一个黑色周期。活力28的广告、品牌、合资、上市甚至多元化之产品定位，每一样都富于远见而且正确，具有成功的几乎全部要素。只是时机上或是早了或是迟了，尚未等到读秒阶段，就已中盘告负。再好的竞争资源，因为组合不当，也不会有生产力和竞争力。
1998年，在一次关于洗衣粉认知率的调查中，高居榜首的不是汰渍、奥妙等广告满天飞的外资品牌，也不是熊猫、白猫这些老牌国有洗衣粉企业。达到100%认知率的是在市场上消失已一两年的活力28。
作为中国洗衣粉发展进程上的一个重要里程碑，活力28创下了一系列辉煌，那句脍炙人口的“活力28，沙市日化”广告词，让人记忆犹新。活力28走过的超乎寻常的异军突起，又病来如山倒的迅速衰败，为后来者树起了一块触目的警示牌。
关于活力28的命名也有很多说法。有人说，是因为将这个配方研制出来用了整整28天；有人说，是洗衣粉里有28种元素；还有人说，是28个人将配方研制出来的。真正的原因则是为之命名的广告公司在广东，而那里的人又迷信8，谐音谓之发，所以起了活力28这个名字，意思就是厂家、商家共同发财。这种结合数字的命名在迄今为止的国内产品中还十分罕见，特殊的名称也是活力28至今还存留在人们记忆中的原因之一。
活力28的前身是20世纪50年代成立的沙市油厂，在油厂渐入窘境时，老天眷顾，让他们在一个偶然的机会里，得到了超浓缩洗衣粉的配方，并迅速生产出了具有开创性的超浓缩洗衣粉。可是，做油的工厂生产洗衣粉，销路、市场怎么迅速打开？活力28的老总滕继新目光瞄准了中央电视台的广告，他们并没有想到自己成了第一个在中央台做广告的洗衣粉品牌。
这是一个石破天惊的举动，因为要向银行贷款引起了市领导的高度重视。国家的资金，就这样在电视上变成几秒钟的广告，风险谁敢冒，责任谁来负？面对生死攸关的机遇，作为决策者，滕继新以个人的魄力争取到这笔不菲的广告贷款。横竖是死，也要死得轰轰烈烈。
当然，活力28没有死。在广告的强大带动下，活力28人再也不用像以前日夜奔波劳累，排队等货的人数不胜数，甚至还要拉关系走后门才能拿到货。而活力28也让地处湖北的沙市闻名全国。
历史不可复制，以今天的市场环境来看活力28的成功，是不可想象的。历史造就英雄，一个特殊的时期，活力28的成功，更像是一场豪赌的胜出。
活力28火遍全国，城市市场三分天下有其二。多元化发展，“低成本”扩张，成为政府和企业决策者的共同语言。滕继新借势发力，一口气引进了国外先进的餐洗、洗发水、香皂设备，为活力28规划了一个大日化的美好蓝图。政府也为了“组建大集团”，先后让活力28兼并了沙市洗衣机厂、沙市纸箱厂、沙市药厂，在重组前还有意兼并蚊香厂，据说还有啤酒厂。
每一个悲剧都有令人心颤的遗憾。今天回过头来看滕继新当年的规划，不得不佩服他的眼力，从长远看，单一的产品在日渐激烈的竞争中难以避免风险，延伸产品链可以加大活力28抗风险的筹码。
因为滕选择的都是日后成长性非常强的行业，像洗发水、纯净水、香皂等。活力28涉足这些产品都比“娃哈哈”、广州宝洁等早得多。后来“娃哈哈”笑傲纯净水江湖，宝洁的飘柔、海飞丝引领洗发水潮流，而活力28的这些充满活力的产品过早衰落，令人扼腕。
大批兄弟企业的加盟，大量先进设备的引进，新摊子大面积地铺开，渐渐让活力28力不从心。
1994年，活力28的销量达到了自己历史的最高峰：9万吨。本以为可以继续辉煌的活力28，也就在这一年，走下了神坛。
1994年以后的活力28，呆坏账达到近1个亿。流动资金严重匮乏，新项目又相继胎死腹中，拳头产品洗衣粉的销量也开始下滑。严峻的企业形势让人忧心忡忡。如何突破难关，重焕生机？活力28想到了上市。这一最直接又最见效的方式却被市政府拒绝了。理由很简单：这么优秀的企业都要上市，那么多急需资金的企业怎么办？
上市不成，转而谋求合资。活力28的合资主要是为了钱，同时又要保住这个全国闻名的品牌，实在太为难了。一番讨价还价之后，1996年，活力28以品牌和生产设备一起作价7000万元给了德国邦特色，成立了美洁时公司。戏剧性的是，三个月之后，活力28被批准上市。
也就在这个时候，滕继新突然下课。由于活力28的衰退，很多职工的不满，各种匿名信飞向市政府、省政府。
虽然不得已，但活力28的合资动作很漂亮。和许多知名品牌被外资打入冷宫不同，活力28合资不丢牌的确很难得。
按理说，票子有了，机制也活了，牌子也在，活力28可以活力“88”了。但是，手握重金，第二任老总雷世忠好像不想在日化上下功夫，想做些别的东西。结果耗资千万元的一次性饭盒生产设备，还没有正式开工，就发现成品质量严重不过关。新加盟的活力28洗衣机尽管多次强调“大波轮，力气大”，也没能得到消费者的青睐。楚星药厂号称高利润，然而成本价比市场卖价还高!最后，是大把的银子换成了一大堆废钢烂铁。上市短短三年，几个亿的资金就这样一去不回。
与此同时，雷世忠尴尬地发现，自己一直不想做的日化还在艰难地支撑着整个企业的运转，成了赖以生存的源泉。但是作为另一个新创品牌“波尔”，还未绽放就无可奈何地凋落了。
波尔源于活力的英文POWER的谐音，本想活力再现，但先天的缺血和不受决策者重视让它举步维艰。
1999年，是活力28集团彻底走向衰败的一年，在证券市场作假的盖子被掀开以后，就是这个连续三年绩优的公司，竟是一个巨大的黑洞。还是政府帮忙到底，活力28被同城公司重组。上市公司将日化剥离出去，ST活力更名为天颐科技。
活力28集团不再是上市公司了，活力28又成为当年的小小日化厂，十几年过后，又重新回到了起点。民族品牌活力28还在德国公司手里，日化厂只有一个新创的“洋品牌”波尔，只是，这个波尔还会重现当年年方二八的活力吗？第十一章中国籍跨国公司的捷径在哪里？本章看点：踩着“本土”走向全球在国际较量中，万向似乎占据着明显的上风——“做洋人的老板，收购海外公司，逆向OEM反客为主”等等。比如他们的“逆向OEM”策略，是万向先把国外公司收购了，再把它的产品拿到国内来生产，为自己的制造能力获得了稳定的市场，等于是把命运掌握在自己手里。
在洋人的地方，用洋人的资源，做洋人的老板，赚洋人的钞票——这就是万向的“本土化战略”。主理万向海外并购的倪频语出惊人：其实美国企业的大锅饭现象比较普遍，比如职责不清，奖罚不分明。收购UAI后，倪频将万向一整套的企业管理措施搬上了桌：管理人员实行目标责任制、销售人员实行定额包干提成、工人实行计件工作制。老外董事们听来居然觉得很新鲜。
万向的市场、资本、技术等资源配置都在向全球化靠近，但他们“做洋人老师”的资本却是原汁原味的中华文化。只有基于中国市场比较优势的战略设计，才是真正有价值的中国企业全球化之路。在世界经济全球化背景下，越是本土的，就越是全球的。
比如万向的人力资本特点，就是高层干部中本地人占了很大的比例。他们往往起初文化程度并不高；从最基层做起；在万向时间长，忠诚可靠，对万向的企业文化也更为认同；实践能力、判断力、决策魄力很强；具有很强的实战能力。
作为我国第一家自然人控股的上市公司，浙江天通股份上市成功的临门一脚似乎得来全不费功夫，让多少排队苦等上市的企业艳羡不已。实际上，天通的“通天之路”点破了并无神奇之处，只是踏准了改革的鼓点和节奏。就是总裁潘建清所说的，“天通有一个特点，就是对政策研究得非常透彻”。不但不违规违法，而且充分利用了外部的公共资源。
兰州黄河两次引进职业经理人，都以彻底失败告终，甚至遭到“外人”暗算。一个“先天不错”的民营上市公司，却出现比国企还恶劣的“内部人控制”。现阶段的民营企业，并不具有天生的免疫能力。在所有权与控制权分离的情况下，由于存在着激励不相容、信息不对称以及契约不完全，就必然会产生代理问题。逆向选择和道德风险，使得实际代理成本与代理收益之比远大于预期。这是家族式企业向现代企业必须逾越的一个“坎”。“一个不守本分的人”“你鲁冠球这下是名副其实，声冠全球喽!”
“老鲁啊，你过去的路是荆棘丛生，往后的日子可是鲜花铺地啦!”
“一个不守本分的人，不诚实的人，不遵纪守法的人，不服从领导的人，还有更难听的，简直是五毒俱全。”
这三句话，说的是同一个人。第一句，是1995年江泽民总书记考察万向时说的；第二句，是鲁冠球功成名就后朋友们对他讲的；第三句，则是人民公社、计划经济时代，社会对尚未闯出一片天地，还挣扎在体制边缘的“老”鲁的看法。
鲁冠球也许是中国最“名副其实”的企业家，作为1945年1月在中国农村出生的人，“冠球”这个名字确实有些霸气。鲁冠球的公众形象有两个标志：硕大的宽脑门，豪爽的大笑声。特别是在接待记者采访时，鲁那爽朗的笑声会给客人留下深刻的印象。
而且，天生豪气的鲁冠球还很幽默。有一回，有记者问“您最想的是什么?”这位中国企业界的传奇人物的回答出人意料：“我想抽烟!特别是当我在精神上受到重压的时候，更会想到烟。”这个有点搞笑味道的答案流露出鲁冠球性格中率真的一面。
鲁冠球是个“老烟枪”，从18岁开始，他就与烟打上了交道，多的时候一天抽3包。因为后来全厂要搞“戒烟运动”，厂长不带头不行，就这样硬生生地把最大的“享受”戒了。如今鲁冠球已有多年不抽烟了，但“烟瘾”似乎还未从他身上根除。所以鲁冠球常对小青年们说，倘若以后不当老总了，这烟我还是要抽的!
鲁冠球的公众印象，一直是农民企业家、农民的儿子。其实，除了帮人忙，采过棉花、剥过络麻，“计工分”的农活他一天也没干过。他父亲常年在上海等地做生意、当郎中，土改时连田都没分到。鲁冠球初中肄业后，就到了萧山县城，在铁工厂做钳工。1962年经济困难，“精简职工”，户口在农村的鲁冠球又回到了钱塘江边的老家宁围公社金一大队。
万向集团的生日从1969年算起，实际上，鲁冠球的“职业生涯”可以追溯到1960年，他摆起小摊，帮人修自行车、打稻机、脱粒机，办起粮食加工厂，就像现在的个体户。但是“个体性质”让他东躲西藏，不得安生。尽管没有干过农活，也一直不甘心当个农民，但鲁冠球有时却很庆幸自己是个农民。“不是农民，就没有我的今天了——读完中学就给分配工作，或者在铁工厂不被‘精简’，也许就一直安安稳稳过下去了。”
不愿种田的鲁冠球说，造整车一直就是他的一个梦。在2002年6月杭州市政府重奖他300万元特别奖励时，豪情满怀的鲁冠球第一次向公众透露：我要造汽车。不陪客吃饭，不在外过夜与鲁冠球交往颇多的原杭州市委书记厉德馨老人是一位有个性的智者。他赞许鲁冠球有“无师自通”的才气，但更推崇鲁冠球的“平民意识”。在地位显赫，广泛受人尊重以后仍能保持“平民本色”，难能可贵。
鲁冠球现在的“业余生活”，跟他发达以前并没有什么大的不同。客人来访用餐，他一般不陪餐，而且从不到杭州、萧山那些大饭店陪客吃饭，非要他出面接待不可的他才出面，就在职工食堂小餐厅用餐。虽然一开始会得罪一些人，但做出规矩，客人也都理解。而且，每天都有大量的领导和各界宾朋来访，光陪客吃饭就三头六臂也忙不过来了。
厉德馨说，鲁冠球从未在杭州宿过夜，在100公里以内开会办事，他都回家睡觉。要知道，鲁冠球在杭州市区拥有一家三星级的宾馆。
而他这个半夜也要赶回去的家，到底“好”在哪里呢？鲁家就在公路边上，房子很普通，与周围的农民房并没什么不同。庭院内全是花木盆景，培养这些花木盆景是他们全家人的“副业”，可见，他的“平民意识”是根深蒂固的。
把时间挤出来都用到学习上去，也许这才是鲁冠球“少应酬”的真正原因。鲁冠球每天有5小时的学习时间，从晚上7时到12时看书看报，看电视新闻，就是外出开会也要基本做到。也正因为这种持之以恒的全天候学习，只读过初中的鲁冠球，已有60多篇论文在《求是》、《人民日报》、《光明日报》、《经济日报》等报纸杂志上发表，成为一个出口成章并著书立论、能写会说的“农民理论家”。
香港理工大学于2001年底授予他名誉工商管理博士学位时，对他的好学不倦精神和经营业绩给予高度评价，他们在赞辞中称：“他经营企业的心得和深入浅出的理论，亦为推动中国的企业改革和经济发展奠下了稳固的基础。”解读鲁冠球几十年来，鲁冠球先后获得了中国几乎所有与企业家有关的荣誉几十种。还担任了中国企业联合会副会长、中国企业家协会副会长、中国乡镇企业家协会会长、浙江省企业联合会会长、企业家协会会长等无数社会职务，并当选为党的十三大、十四大代表和九届全国人大代表。
新华社的著名财经记者吴晓波指出，鲁冠球是一个政治参与热情十分高昂的企业家，算得上是中国政治色彩最浓重的企业家之一。早在1987年他就提出在乡镇企业内部建立“企业利益共同体”的机制；1988年提出“两袋投入”论(既重视对职工口袋的投入，又不放松对脑袋的投入)；1989年，他提出通过兼并调整资产存量，使乡镇企业走上高效、规模经营之路；1991年，在搞好国有企业成为新一轮改革主方向的时候，他又提出“老虎出山好，猴子照样跳”，为乡镇企业大打其气；1992年，他提出“花钱买不管”，要求通过资产清晰的方式剪断乡镇企业与当地乡镇政府模糊不清的产权关系；1993年，他提出“对按劳分配的再认识”和在企业内部实行多种饭碗并存的用工制度改革；1994年，他提出加快东西部企业的优势嫁接；之后数年，他对乡镇企业的公司化改造、《乡镇企业法》的修正等等，都提出过许多富有建设性的观点和意见。
可以观察到，鲁冠球始终是一位讲政治的企业家，但又与政治保持着一种若即若离的关系。他的社会观察一直是以乡镇企业为圆心、以中国改革的现实阶段为半径、以自身的企业实践为基础而展开的，他提出的诸多观点在不同的改革阶段产生了不同的社会效应，却基本上与他所经营企业的具体利益无关。鲁冠球是成功的，因此成为各方均乐于接受的企业家代表人物。
鲁冠球的政治生活十分稳健，火候、分寸拿捏得非常到位，既不疏远政府，又能获得政府资源。比如在政企关系上，过去老讲“政企分开”，结果与乡政府的关系都搞不好。万向要征块地、办点事都很麻烦。鲁冠球意识到，现在强调政企分开还不现实，还做不到。后来他就不太提“政企分开”了，只讲“政资分开”，也就是“花钱买不管”。现在，政府很支持万向的发展，企业有什么事找当地政府，他们总是热情相助，说：“万向无小事。”高层的乡土“子弟兵”鲁冠球的儿子、女婿都在万向，在重要岗位上经受着考验。在一旁考察他们的鲁冠球怎么看他们的表现呢？在家族成员问题上，鲁冠球的态度耐人寻味。
1971年出生的鲁伟鼎系鲁家独子，这位跟父亲一样有着一个气势雄大名字的年轻人早早就进入了万向，在各种岗位轮转，1992年底开始做集团副总裁，1994年出任集团总裁，5年后又到美国读书，现任集团CEO。
从伟鼎的经历，看得出来父亲的苦心栽培，而伟鼎自己也争气。尽管鲁冠球要求严苛，但他对伟鼎的表现还是感到满意。他说，从这么多年的业绩看，伟鼎能胜任这个职务，他有这个能力。
鲁冠球可以让创业七“元老”之一的妻子一直在生产一线做钻工直到退休，也可以让独子20出头就出任集团副总裁。而且，即使在正式场合露面，他儿子也只“有名”，没有姓。
关于这个问题，外界无法揣测鲁的心思。在央视2001中国经济年度人物颁奖礼上，作为颁奖人的北大光华管理学院副院长张维迎十分直接而尖锐地在无数电视观众面前，把这个敏感问题抛给了鲁冠球。
张维迎一口气问了几个问题：据我所知，您一直非常注重接班人的选择，并且我也听说，你已经钦定了你的儿子就是你的合法接班人。你为什么选你的儿子？在你的公司里边，有没有比你儿子更能干的人？如果有，你选你的儿子的理由是什么？你为什么在一个公司接班人里边，要用自己的儿子？
鲁冠球回答：我现在选好我儿子，如果将来有能力超过我儿子的优秀人员出来，只要能够把企业搞得更好，能够为农民多增加收入，为农村富裕做出贡献的，我可能会要调一个，这个是可以改变的。
再问：你还可以废“太子”？
再答：对，我们企业就在变化中前进。
鲁冠球的女儿、女婿也都在万向工作，他们原先都各自有体面的职业，是在万向还小的时候被鲁冠球叫回来的。鲁冠球的3个女婿能力都不错，任美国公司负责人的小女婿如今因为业绩突出，已升任集团副总裁。
肩挑重担的三女婿倪频，系科班的浙江大学工商管理硕士，1989年毕业分配到浙江省社科院，来万向基层锻炼时受到鲁赏识。1990年他考上博士，要去美国读书，鲁冠球知道后就把他挖了过来，并成为鲁的女婿。倪频在美国边读书边筹备美国公司。后来就一直负责万向美国公司，万向已有的23例海外并购、参股，皆由倪频主理完成。倪频熟悉西方的环境，知识面丰富。鲁冠球曾赞倪频：我的智慧不如他。
1999年，万向美国公司成为美国中美总商会主席委员会成员，倪频本人则被中美总商会授予“杰出贡献奖”。倪频还当选为美国中西部地区中资企业联谊会会长。前任美国总统克林顿、副总统戈尔等美国政要，都先后接见、宴请过倪频。而现任美国总统布什的伯父，前总统的兄长则受邀出任万向集团的高级经济顾问。
实际上，万向的家族化色彩并不浓，在万向下属几十家公司中，属鲁家子女、女婿掌门的不过三家。万向人力资本最大的特点，恐怕还是高层干部中本地人占了绝大部分。
万向的高层几乎没有“海龟派”、“空降兵”，大多数为本地“子弟兵”出身，经过长时间的苦心培养而成。他们的共同点就是：起初文化程度并不高；从最基层做起，他们中间有不少是万向节厂时期招工进来，第一个岗位往往是车间一线的操作工；在万向时间长，经受过考察和考验，忠诚可靠，对万向的企业文化也更为认同；与文化知识相比，他们的实践能力、判断力、决策魄力更强；肯学习，自身素质与企业发展同步提升。
一直扎根萧山宁围的鲁冠球，平生夙愿就是农民富裕，农村繁荣，这是万向的地缘意识。万向高层干部多萧山本地人，自有其历史原因。因为万向创业始于1969年，经营时间长，早期进厂的自然多是本乡人，即使20世纪80年代重金聘来的大学生，也多是从本乡本土考出去的。因为鲁冠球营造的学习氛围和用人有方，这些人中间有大批素质好底子实的干部经受锻炼脱颖而出，他们的管理水平和工作能力在实践中得到了提高。而随着万向事业的国际化、现代化，本地干部比例将会越来越小。本土化下的跨国并购从1992年，万向自己借了5万美元，在美国建立了营销公司开始，已经在7个国家收购、参股了23家海外公司。而且，目前鲁冠球的海外并购节奏正在明显加快，力度也在加大。
不仅要卖产品给洋人，更重要的还要利用国外的资源。包括市场资源、原材料资源、人力资源、信息资源以及技术、资金等多种资源。这叫做：在洋人的地方，用洋人的资源，做洋人的老板，赚洋人的钞票——按国际规范运作，实施海外“本土化战略”。
人力本土化，美国公司的近60名员工中，由国内派去的仅5人。欧洲公司、南美公司，包括总经理在内都是委托当地中介机构向社会公开招聘的。当地员工的薪酬按当地标准支付，美国公司的业务经理其年薪就要比中方经理的高出好几倍。
资本本土化，至今，万向美国公司在当地的融资比例已是总部投资的两倍，并与花旗、美林等世界著名金融机构建立了长期合作关系。融资方式包括贷款、发行债券、债权抵押等。2001年，万向进一步提出“激活智慧，分配未来”，一方面开始实施经营者基金，同时积极争取在美国上市。
在经济全球化的背景下，跨国公司以强化市场地位、降低成本、提高效率、优化资源配置为目的的跨国并购已经成为国际资本运作的主要形式。问题是，并购成败的关键在资源整合特别是文化认同，以一个中国乡镇企业的“理念和文化”，去整合海外公司的企业文化，会不会存在“以落后去同化先进”的问题?
几乎主理了全部跨国并购的万向美国公司总经理倪频语出惊人。他认为，在我们拼命学习欧美发达国家先进的企业管理经验的时候，其实美国企业的大锅饭现象比较普遍，比如职责不清，奖罚不分明。UAI的亏损与该公司的管理机制不完善有很大关系。
收购合同签订不久，新上任的UAI共同董事长倪频在UAI董事会上，将万向一整套的企业管理措施搬上了桌：管理人员实行目标责任制，销售人员实行定额包干提成，工人实行计件工作制。老外董事们听得新鲜，认为应该按照倪的思路去实行。
附：
主体转换“三步走”：从产品走出去，到人员走出去，到企业走出去。
营销策略“三步走”：从打别人的品牌，到用自己的品牌，到组合品牌优势。
人才培养“三步走”：从国内派人，到本土化用人，到国内外一体化培养人。
效益增长“三步走”：从别人赚钱，到自己赚小钱，到联合赚大钱。
资金来源“三步走”：从向朋友借钱，到国内批准投钱，到用国外银行及市场的钱。
战略延伸“三步走”：从国际营销，到国际生产，到国际资源。反客为主的“逆向OEM”OEM如今是国际通行的一种生产方式，品牌或市场网络持有人下单，赚取高端利润，是为“劳心者”；生产商接单贴牌定制，赚一点打工钱，是为“劳力者”。万向的OEM似乎迥异于前两者。
国内有很多企业开始为国外公司贴牌生产，但万向的策略更高明。先把国外公司收购了，再把它的产品拿到国内来生产，为自己的制造能力获得了稳定的市场，等于是把命运掌握在自己手里。这种反客为主、“鱼熊兼得”的策略，可以称之为“逆向OEM”。
UAI是一家1994年在美国NASDAQ上市的汽车零部件公司，万向在2001年8月收购了UAI21%的股权，成为第一大股东。这起收购案最引人注意的部分是其中的“强制性采购条款”：UAI必须每年向万向购买2000万美元的产品(制动器)，且万向可拒绝其向其他中国厂商购买同类产品。万向认为，UAI公司的生产水平、技术、品牌、销售网络无一不是万向所需要的，UAI公司现有的产品在美国有很大的市场网络，很多连锁店都是它的客户，可以扩大万向的出口量。
鲁冠球说，我们在海外的收购主要就是扩大我们在当地的销售网络。收购他们长期以来在那个市场建立起来的品牌和信誉。UAI的市场网络已经非常完善。尤其是他们的制动器产品，在美国的维修市场占有率最大。而万向虽然万向节卖得很好，但是我们1999年才开始生产制动器，美国市场的销售很有限。一个新的企业、一个新的产品，想进入美国市场是很难的。我们把UAI收购后，利用他们的市场网络，来卖万向的产品。这样我们的美国市场就打开了。
鲁冠球说，收购以后，我们还可以把他们的技术使用权拿过来，让国内的万向用。另外，把UAI的产品订单拿到国内来生产更具竞争力，因为我们有国内制造业的成本优势，在国内生产UAI的产品，成本会比在美国降低大约30%—40%。
万向的策略受到市场的认同，UAI原来上市时的股价是5美元，后来股价大幅下跌，被万向收购后，股价一路攀升，从1.39美元涨至4美元多。美国当地时间2001年8月31日，也即万向完成对UAI公司收购之后的第三天，道琼斯指数狂跌170多点，而UAI公司的UVSL股票却奇迹般地上涨了5.7%。
收购，然后转移生产，收购美国的舍勒公司就是如此。那次收购，因为中途出现了第二个买家“帮了万向的忙”，所以后来万向拿到了最想要的东西，花了42万美元就收购了舍勒公司的品牌、技术专利、专用设备以及市场网络，而舍勒原来的厂房、工人等由另外一个买家拿走。所以万向就把舍勒的所有产品全部拿到国内来生产，使万向在美国市场每年增加了500万美元的销售额。企业文化之“语录篇”鲁冠球非常善于总结和概括，而且语言通俗易懂，非常口语化、形象化，易于传播和理解，形成了万向企业文化中独特的部分——“语录体”企业理念。这些针对性很强的“格言警句”，由于体现了时代精神和企业实际，通过长期的口传身授，能够产生出一种发自内心的驱动力，驱动着他们的言行向着万向的战略目标奋进。
企业哲学：
◆财散则人聚，财聚则人散；取之而有道，用之而欢乐。
◆舍己为公，大公无私，公而忘私，是先进的；先公后私，公私兼顾，是允许的；先私后公，私字当头，是要教育批评的；假公济私，损公肥私，是要制止与打击的；表面为公，暗中为私，是伪君子，不可重用，是要防止的。
◆人最大的敌人是自己，最难战胜的也是自己，控制人的物质欲望有利于磨炼自己的意志。当企业家如果光会享乐，早上围着车子转，中午围着盘子转，晚上围着裙子转，企业家就成不了企业家，是败家。
◆不去赚太好赚的钱。
◆不工作就像有病一样，生命就好像没有被激活。
◆思路决定出路，作为决定地位，一切都是人为，时间检验行为。
◆假话不可讲，形式不可搞，时髦不可赶；自己的路自己走，自己的梦自己圆。
◆多看则清，多听则明，多思则准，多干则成。
企业理念：
◆使万向成长为拥有核心竞争能力和核心价值的现代大公司。
◆人尽其才、物尽其用、钱尽其值、各尽其能；一天做一件实事，一月做一件新事，一年做一件大事，一生做一件有意义的事。
◆为顾客创造价值，为股东创造利益，为员工创造前途，为社会创造繁荣。
◆读万卷书，行万里路，交万人友，创万年业。
企业精神(以人 ：
◆务实、创新、卓越。
◆人人头上一方天，个个争当一把手。
◆外树企业形象，内育职业忠诚。
◆想主人事，干主人活，尽主人责，享主人乐。
◆两袋投入，使员工身心与物质受益。
◆有德有才者，大胆聘用，可三顾茅庐，高薪礼聘；有德无才者，委以小用，可教育培训，促其发展；无德无才者，自食其力；无德有才者，坚决不用，如伪装混入，后患无穷。
◆奖罚分明，多奖少罚。
◆人才理好了，钱财也理好了。MBA学不到：一半清晰，一半模糊的产权设计鲁冠球的创业是从“集体企业”开始的，当年，鲁冠球就带着他已积累了4000元资产的修理铺“升格”成了宁围公社农机修理厂。戴上了“集体企业”这顶“红帽子”。这把大伞帮助鲁冠球挡住了最初的政治风雨，也埋下了产权之患。
虽然20世纪80年代初期的承包制，使企业争得了一定的自主权。但乡政府仍然是名正言顺的“上级”，而且，按销售额比例上缴的“管理费”，水涨船高，负担很重。1988年，鲁冠球对产权作了股份制的明晰量化，即从当时企业1500万元净资产中划出750万元归乡政府，使乡政府从企业的顶头上司变成一般股东，此举使企业变成了事实上的“无上级企业”，为企业发展争得了比承包制更大的自主权。“花钱买不管”使“上级”变成了“伙伴”，不伤和气地解决了当时许多“红帽子”最棘手的难题。
“花钱买不管”堪称手段高明，所谓“杯酒释兵权”，解除了后患之忧。但如果仅仅争得了一个“不管”，那也没啥稀奇。鲁冠球对万向的产权设计，真正的亮点不是他对产权外部边界的“划定“——什么是万向的，哪些不是；而是万向产权模式中对内部边界的模糊——多少是我鲁冠球的，哪些又不是。外部边界清晰，内部边界模糊，这就是万向产权模式的最大特点。
秦朔在《大变局》一书中指出，谁都明白产权要清晰，但鲁冠球考虑得更深一层。对于产权，鲁冠球自觉不自觉地意识到，搞清产权是谁的，这是一回事情，也很容易；但更重要的问题其实是，在特定的时间内，什么样的产权形式更能得到外部保障，以有利于企业发展。否则，就算产权是你的，没有保障，不被真正承认，也是没有用处的。鲁冠球清醒地选择了后者。他对“自己有多少股份”这个最敏感的问题做了模糊的界定。
鲁冠球曾经说：万向集团的产权架构有自己的特点，越往上越模糊。万向钱潮上市公司的产权架构是最清晰的，有限责任公司也都是清晰的，从集团的角度讲就有点模糊了。我们的产权是企业所有，是企业的员工“全员”所有，这样我们就能享受一些优惠政策。第二方面，我们的积累资本，一半属于政府，一半属于员工。但员工部分没有明晰到个人。我们是下面明晰，上面不明晰。我们有股份公司、有限责任公司以及股份合作制。股份合作制是最模糊的东西，都明晰了，水至清则无鱼，每个人都有隐私，企业也有自己的“隐私”。
鲁冠球的这种朴素而大智若愚的“产权理论”，其调控能力和激励作用都非常明显，符合现阶段的国情和社会实际，民营企业自愿选择产权不量化，而且实践效果不错，这样的例子并非只有万向一家。可比性研究：“通天之路”：踏准改革的鼓点2001年1月，我国内地第一家自然人直接控股的上市公司天通股份在可以听到钱江大潮的浙江海宁落地。天通股份上市后公司总股本达15298万股，潘广通父子持有3286万股，持股比例超过两成，加上公司另42名个人股东，自然人持股比例达44.5%。
