第二章．破译百年老店的“青春因子”冯根生的“青春基因”.11
在南街集体企业的管理上，坚持“集体承包”，不搞个人承包制。
这种承包制之所以有效率，关键是与“政治挂帅”的制度环境匹配。因为个人的生产、生活资料都掌握在“集体”手里，各集体企业的经营管理者必须在精神、动机上对村集体效忠。否则，其个人的基本生存条件会受到影响。
吴仁宝认为，华西村成功的原因就是实事求是，自己走自己的路。他特别强调，不能光听领导的，特别是当一阵风刮来时，不能随风倒、跟风转，不能领导说干什么就干什么，要牢牢掌握住自主权。他说，我们华西能有一点发展，主要是由于我们多年来坚持一手抓同党中央保持一致，一手抓同人民群众保持一致。江总书记到华西时，我向他汇报华西的“两手抓”后，一位陪同的领导提醒说，还有物质文明和精神文明。我说，我已经讲了“两只手”再讲就成“三只手”了。
对于这两个中华名村的前景，两位当家人都心中有数。一位外地来的官员问王宏斌，若是哪天你突然出车祸“死”了，你推断南街村的道路还能不能走下去?对这个问题，王宏斌没有正面回答。
华西作为中国首富村，其经验有没有推广意义？作为中国小康村研究会会长，吴仁宝的观点是，首富村、小康村的主要价值，在于大家明白农村为什么穷？怎样富？而不是机械地推广克隆。
华西村、南街村能否视为具有中国特色的“社会主义市场经济”的新模式、新版本。实际上有一个很简单的鉴别方法，那就是华西村、南街村的成功能否延续两代以上，否则，还是一种“能人经济”，一种不同于西方人的东方人特有的人际结合方式，只在特定环境下有效。第十三章：民营企业的社会责任和良心本章看点：中国私企的最高境界在哪里?除了因重病致贫而无奈创业以及起步时的艰辛，传化的发展史堪称平稳而顺利。因而传化故事本身并无多少传奇色彩，但传化集团却成为浙江甚至中国私营企业的某种标志。他们最早建立的私企党委；他们的理性革新家族制；他们的强烈的社会责任意识；他们的“私企身，公家(公众)心”，特别是徐冠巨当选为浙江省工商联会长和省政协副主席，使得传化的社会形象和徐冠巨的社会地位上升到了一个新的平台。传化发展史为我们提供了中国民营企业最安全也最高效的生存方式范例。
然而传化案例的价值却不在于此，传化企业和老板良好社会形象的取得，靠的是实实在在地做好企业，尽到现阶段一个民营企业家最大的社会责任，为国家、社会、员工创造最多的福利。这对挖空心思“塑造良好社会形象”的企业来说，传化没有什么“经验”值得学习。“桃李不言，下自成蹊”，不夸不骄，不争不跑，反而更能赢得人们心底的认同。
因为制度和文化环境不一样，同时由于法制、规则的不完善，中国私营企业的生存条件与国外同行们并不相同。我们的私营企业主们需要更高的“思想觉悟和责任心”，产权清晰只是明确了私企的经济成分，他们的“社会成分”——社会责任、义务等，与公有制企业其实一样，甚至要求更高。不明白这一点，就达不到中国私企的高境界。“圣物”是一口大水缸古人云：“宰相起于州部，上将起于士卒。”按着这句话的顺序说浙商的创业史，那就是“名企起于乡野”。许多叱咤风云的大企业，为了不忘起步时的艰辛，往往还保留了“龙兴之地”的原貌。
传化集团的“吉祥圣物”，是一口其貌不扬的大水缸，那是以前农村里常见的粗糙物事，如今静静地躺在现代化的传化总部大楼展厅里，接受参观者的膜拜。
传化集团是以徐冠巨的父亲徐传化的名字命名的。与中国千千万万纯朴农家一样，作为浙江萧山宁围农村的普通农家，徐传化一家祖祖辈辈与土地打交道，过惯了紧日子。
1986年的冬天，对听得见潮水咆哮声的宁围徐家来说，是一个祸不单行的冰冷季节。父亲传化所在的一家小磷肥厂办不下去关门了，所有的员工遣散回家，跑供销的徐传化自然也没了饭碗。而在当地一家有名的乡镇企业当会计的徐家小儿子冠巨，这时得了一场当时几乎是绝症的大病——“溶血性贫血”，平时健壮如牛的他一下子病得气息奄奄，也被迫离职回到家中。
徐家辛辛苦苦积攒的2万元血汗钱在2个月里就化为乌有，欠下了2.6万元债，可病情不见好转。日子实在撑不下去了，心急如焚的徐传化觉得只有办厂一搏。在一位老伙伴的指点下，传化以卖磷肥渣得来的2000元作为本钱，从外地请来一位做高效液体皂的“星期日工程师”。用一口大缸、一口铁锅和几只水桶，液体肥皂就正式投产了。产销过程也很简单，用自行车到河里去拉了水来，在缸里做出液体皂，然后再用自行车送到城里去卖。
师傅做液体皂，徐冠巨悄悄地在一边学，半个月后，徐冠巨把师傅的操作工序一一默记于心。夜深人静时，他独自挑灯夜战。几天工夫，液体皂试验出来了，洗涤效果也不错，可看上去清汤寡水，一点也不稠。“这能算液体皂吗？”徐冠巨自己也犯了嘀咕。没几天，师傅又上门了。徐冠巨在一旁看得真切。一切过程他都对上了，可临出成品的那一刻，只见师傅从口袋里掏出一勺白色晶体粉末抖了进去……顷刻间，液体皂变得又浓又稠。“这勺白粉是什么呢？”徐冠巨问师傅。师傅只说两个字：“保密。”
后来这位星期日工程师不干了，他走了以后，徐冠巨做的液体皂就是凝不起来。没有办法，徐只好又去请师傅，可师傅说解决这个问题要2000块钱。2000块，徐家全部起家的本钱也就只有这么多，徐冠巨咬咬牙，干!把2000块钱给他以后，师傅告诉他在原料加进去以后，凝结前要加一勺盐，一勺普普通通的盐!
就这样胼手胝足，从一口缸发展到两口缸，最后一直弄到了七口缸。传化最早赚的近10万块钱，就是这样辛辛苦苦一缸一缸双手做出来的。
“2000块钱买勺盐”的故事，成为传化创业典故中的一个经典，也刺激了徐冠巨的自尊和不服输的秉性。1988年，他一连研制出10个新品种，当年创下15万元利税。到了1989年，徐传化父子又向镇政府租用了3亩地，盖起了厂房，安装了锅炉，首次有了工业生产的雏形。
但是，如果没有“901特效去油灵”的出现，至少传化集团的原始积累要押后若干年。祸福本相依，大难挺过，必有后福。纺织品去油污技术的突破，确立了传化在精细化工领域的地位。
20世纪80年代末，国内的纺织印染企业蓬勃兴起，但布匹去油渍问题一直是困扰这些纺织印染企业的难题。绍兴柯桥的中国轻纺城就在萧山隔壁，布匹生意做得很大。周边有很多小织布厂，但他们都碰到一个问题，就是布从织布机上下来以后，上面有很多污点，当时一般都是人工用手搓洗。因为进口去油助剂价格昂贵，国内尚没有合适的替代产品。这一商机被徐家在销售液体皂过程中捕捉到了。
纺织品去油污是国内技术难题，徐冠巨知难而进，经过将近上千次失败试验后，1990年4月，原本没有什么化工知识的徐冠巨突破了这一关口，研制成功“901特效去油灵”，一面世便成为国内纺织印染企业的抢手货，传化企业名声大振，这个“901”为企业省去不少成本，所以很快客户盈门。这时候，传化上路了。
一场大病催生了传化企业，也改变了徐冠巨的人生。当年从医院出院回家后，医院还定期去信询问康复情况，徐冠巨始终被这场大病的阴影笼罩着，忙于工厂事务的徐干脆给医院回信说，这个(病)人已经死了，自己领着自己彻底从死亡的阴霾中解脱出来。后来有人问徐冠巨的病是什么时候治好的，徐冠巨幽了一默：这病不是治好的，是忘掉的。这场病让徐冠巨“换了一个人”，得病前，徐冠巨的名字叫徐观巨。他的人生观、价值观都进入了新的境界。
徐冠巨说，传化起步时并没有什么远大目标、宏伟理想。如果要说有目标，那就是解决温饱生计问题。实际上，成功的大企业莫不如此，初始创业期有太多太具体的远大设计的，多半都是不能成功的。徐家股份比例越小，我的成功就越大
徐冠巨父子创业16年甘苦共尝，老徐一直担任公司董事长一职，2002年荣任董事局主席。这是一位前半辈子只跟土地、化肥打交道，连普通话也不会说的老农。由于企业的快速发展和业务的多元化，传化集团的经营管理实际上掌握在儿子徐冠巨手里。
但年已68岁的老徐至今仍保持着他的权威和影响，老徐是创始大股东之一，父子之间大事还得有商量，遇到企业的重大决策，儿子必定会征求他的意见。虽然现在老徐经常可以悠闲地出门去像萧绍地区普通的老人一样唱社戏、当琴师，无法在公司里体现“一把手”的相应作用，但老徐的地位不仅仅是荣誉性、礼仪性的。老徐获得尊重，不仅仅来自儿子的孝心和创业元老的资历。他是不可或缺的，不仅具有象征意义，而且体现传化的企业文化内涵，符合传化的伦理秩序。这本身就是非常独特的企业伦理现象。
徐冠巨长兄也在公司任职。一家人的互相尊重和宽容，使得他们从原来衣食无忧到债台高筑再到家资巨万，一路过来，父子、兄弟关系和谐如初。“修身、齐家、治国、平天下”的传统哲学，在他们身上有了更形象的表述。伦理有秩序，经济有规律，徐冠巨在努力寻找两者的结合点，在传化“家和”的背后，浸润着“人伦文化”对现代经济潜移默化的影响。
传化的打破家族制之路颇具理性色彩，早在20世纪的1992年，传化事业小成，就开始腾出位置，引进人才。但他们并没有操之过急，简单地打碎家族化了事，而是积极稳妥地推进“后家族模式”。有学者指出，现在大多数中国民营企业，并没有到完全抛弃家族经营的时候，现在，只要能意识到纯家族制有弊端并采取一定措施，就能将负面影响降到最小。徐冠巨显然也清楚这一点，他认为民营企业脱胎于家族组织，完全否定或抛弃家族经营，失之偏颇。问题的关键要看企业处在一个什么发展阶段。当民企发展到一定阶段时，要想进一步壮大企业，就必须形成一个开放的格局，更多和更有效地利用社会资源。
如果仅仅从表面看，传化集团至少在形式上符合一个家族企业的特征。徐冠巨与其兄和父亲三人，组成了传化集团董事会。传化集团高层经理中，至少有4人属于徐家的家族成员。
徐冠巨并不认为这是一个家族化企业的特征，他认为：“资本结构单一才是家族化的标志。”
为改变这种状况，在集团股权集中的情况下，传化在决策上引入非家族、非资本的声音。传化集团的决策是由董事会授权企业管理委员会做出，这是一个由公司高层和各产业公司总经理参与的集体决策机构。属于非家族化的高层管理委员会，以降低家族决策的风险。
按照徐冠巨的设想，这个制度上的安排远远不够。“我认为徐家的股份在传化集团中占的比例越小，我的成功就越大。因为投资结构多元化以后，反对意见可能就会多，而这就容易使决策正确。我当然不会退出，只想引入其他社会资金，稀释股权。”徐冠巨说。
目前，徐冠巨正在集团推进所属企业资本社会化，使每个企业都和国内资本或国际资本结合。他已经将精细化工产业中生产纺织助剂的龙头企业改组成股份公司，2002年已完成了上市辅导期。最近完成的传化两项大的引进投资项目，就体现了徐冠巨“引入社会资本，稀释股权”的战略布局。
其一是注册资本为8600万元的杭州传化大地生物技术有限公司，其中“杭钢股份”出资3500万元，是该集团在非钢产业的最大一笔投资。其二是传化集团与日本最大的日用消费品企业之一日本花王株式会社合资设立杭州传化花王有限公司，注册资本2500万美元，在近期将增资至3837万美元，传化占据控股地位。此前在投资高科技农业园时，他们就制定了传化为主、政府参与的投资原则，政府与传化的股权比例为4∶6。
按照徐冠巨的部署，接下去他准备让企业员工持股，希望借助更多的外部力量和内部的力量来关心这个企业。
徐冠巨认为，投资多元化和家族企业并不可怕，可怕的是管理陷阱。徐指出，虽然他们的思路清晰、战略决策能力很强。但他们这一代创业者的文化程度并不高，达不到专家型的管理。与经营多元化、股权社会化相适应，传化很自然地步入了社会化的管理层面。早在1992年，传化就开始从社会引进人才，到现在，企业已拥有教授、博士、硕士数十名，大中专以上毕业生几乎占企业员工的一半。传化的党委书记及企业其他高层领导，都是引进的人才。人才资源的社会化，必然带来企业管理的社会化。目前，传化正全面引进一套以“绩效管理”为核心的管理机制，使传化的管理工作全面与国际接轨。有“文化”才有财富在很多场合，传化将企业的成功归因于企业文化的力量，徐冠巨相信：社会责任、创造文化与创造财富之间存在必然的因果关系。在传化，“健康、长寿、社会责任”等构成了企业特色鲜明而且力量强大的文化体系。
创业初期，徐冠巨就开始有意识地推行“健康领先”的理念。关于中国民营企业的健康状态问题，徐冠巨有一个自创的“三分法”：即“病态”、“亚健康”和“健康”。他认为，处于“病态”的企业，往往经营不善，它的表现一般为：投机取巧、坑蒙拐骗、偷税漏税、践踏市场的“游戏规则”。所以它注定是短命的。处于“亚健康”状态的企业，其特点大体为：工人在上班，机器在运转，利润一点点，小富便心安。这样的企业抗风险能力较弱。而处于“健康”状态的企业，除具备体制、经营、科技等方面的优势外，同时非常注重思想、道德、文化的建设。它既有一个健康的心脏，也有一个强壮的血肉之躯。它是那种善于长跑的健康，它在运动中表现出生命持久的耐力。
徐冠巨认为，企业健康也包括经营者健康的经营素质，最基本的一条就是：社会反对的事，你就不要去做。比如，传化集团有一条严格的规定：只要你是传化员工，无论上下班，绝对不准搞赌博。如有发现，不论金额大小，立即除名。因为企业认为赌博容易滋长人的不健康心理，不仅对家庭和社会有害，对企业发展也不利，一个健康的现代化企业不能靠“赌徒”支撑。
传化的这个“健康领先”理念，也有一个历史的形成过程。创业之始，目标非常单纯，那就是偿还借款，实现家庭脱贫致富。这个“最低”目标达到之后，是“小富即安”，还是谋求更大的发展？又凭借什么继续发展？发展的源泉和动力是什么？
徐冠巨指出，作为世世代代春种秋收的农家，传统文化对他们影响至深，所谓“滴水之恩，涌泉相报”。报答谁？那就是社会，饮水思源，富不忘本。早在1991年，传化就提出了“开拓进取，永不满足”的企业精神，以先富带后富，实现共同致富。及至后来进一步提升与社会的“价值协同”和“社会责任感”的思想理念，这是一次思想与价值观的超越。徐冠巨肯定地说，没有这个超越，就没有传化的今天和未来。
徐冠巨认为，企业回报社会没有太早，只有太迟。传化创业草成，刚刚还清债务有了一点点利润，徐冠巨就想着为社会做点事情。可以不夸张地说，徐冠巨是一开始就把企业看作一个推动社会进步的载体，而不是一个赚钱的工具。
“社会责任感”是传化企业文化的精华，它上接整个五千年中华民族的优良传统，扎根传统文化；下联中国当代改革开放实践，立足社会现实。传化的“社会责任感”，强调个人目标与企业的发展目标相一致，企业目标与社会发展目标相一致；强调企业对国家、社会、客户、员工高度负责，员工对企业、工作、家庭高度负责。就是把员工的健康成长同企业的健康发展相结合，把员工的个人责任感同企业的社会责任感相结合，从而把“员工—企业—社会”作为一个整体联结起来，致力于企业走健康发展之路。
传化的“社会责任感”分三个层面：
首先，作为企业，他们首先对自己提出要求，企业做不到的，就不强求员工做到。因此，他们强调企业要对顾客负责，对员工尽心，对社会尽力，做一个有责任心的企业。多年来，传化在职工的工作和生活条件、职业保障、职业发展，以及售后服务、社会公益事业方面做了大量的工作。
其次，企业要求内部各组织部门要有整体观念，始终坚持组织推动的原则，在工作上对上级组织高度负责。作为代表各级组织的部门主管，要对下属高度负责，要把创造良好的组织氛围和发挥团队工作优势作为重要任务。
再次，广大员工作为企业文化的创造者和实践者，要对自己、对家庭、对他人、对工作和对社会负责，实实在在做人，踏踏实实做事，努力创造佳绩。
在“社会责任感”理念的支持下，企业逐步形成了全员参与的管理格局，形成了“德才兼备，以德为先”的用人原则，形成了人格、品德、智慧、意志的员工修炼“八字方针”，涌现了一批兢兢业业、吃苦耐劳、勇于拼搏的传化人。通过多年的努力，企业组织已从简单的“利益共同体”上升为“命运共同体”和“事业共同体”。在这种文化氛围下，企业已不再是赚钱的工具，而是推动人类社会进步的重要载体。“社会责任感”已经成为企业的行为准则和全体传化人共同追求的目标，使企业内部形成了强大的凝聚力。
在全国政协九届五次会议上，徐冠巨向大会提交的其中一个议案就是《用责任积聚的观点理解民营企业的财富积聚》。徐冠巨着重论述了两个观点，一是民营经济的财富积聚过程，更是社会责任的积聚过程；二是财富和责任的积聚过程，也是推动社会进步的过程。为新的社会条件下民营企业财富的“性格和品质”确定了基本的方向。
徐冠巨认为，在新经济组织的快速成长过程中，没有财富积聚过程，就难以实现社会责任的积聚。民营企业正是通过做大做强，来体现他们对社会的贡献。对企业来说，财富的积聚意味着利润的增加、社会信任度的提升、政府的支持和各种荣誉的加冕，这个过程也意味着积聚了更大的社会责任。在市场经济条件下，有责任感的大企业成为资源配置的平台甚至枢纽，成为推动社会进步的“公器”。
“传化”靠化工起家，但现在却投巨资搞起了现代农业园区，就是讲求社会责任感的一种表现。传化大规模进军农业领域的依据，一是看准现代农业是一个极有潜力的产业，二是传化人内心深处的农业历史使命感。传化的历史渊源与农业、农村、农民有着血肉之亲(传化的第一代创业者便全是农民出身)，已经建立起现代工业文明的传化，愿意承担起一份“社会”的责任，以工商业的资本和模式，反哺、改造落后的传统农业模式，推进农业的现代文明进程，带领农民致富。
从徐冠巨投资高科技农业可以看出，传化配置资源的基本原则：既要符合社会未来的发展方向，又要吻合国家的产业政策，同时要始终不渝地担当起社会责任，以产业的发展推动社会的进步。也就是说，传化的投资定位必须置于社会共同认知的理想与价值的双赢平台上。
实际上，开放性、有凝聚力的文化氛围是企业管理社会化、资本社会化的必然结果。在推行用人社会化的基础上，传化开放性的企业文化建设还表现在建立起了学习型组织的雏形。“传—花”合资欲破行业宿命传化用16年的时间，将精细化工和日用化工做成了集团的两大支柱。其间，不仅完成了资本的积累，也积聚了丰富的人才、技术、管理资源。2001年开始，传化着手实施扩张战略。一是大刀阔斧地进军现代农业，二是进入现代物流，形成了目前传化四轮驱动的产业格局。现在，集团位居浙江省百强私营企业第2位，先后荣获全国优秀民营企业、全国光彩之星企业、浙江省十佳民营企业等称号。“传化”商标已被认定为中国驰名商标。
因为传化雄厚的实力，诚信的为人，以及开阔的心胸，使大型跨国企业、国内知名企事业单位，都纷至沓来，希望与传化合资合作。
2002年11月初传化集团与日本最大的日用消费品企业之一日本花王株式会社的合资，则是中国洗涤行业继20世纪90年代初期大规模合资高潮之后最大的一次资产重组项目，又恰逢洗衣粉市场进入恶性价格战的后阶段，外资品牌的洗衣粉市场开发受到重大挫折的时候。目前，宝洁等外资品牌虽然在中国洗发护发用品市场上形成霸主地位，但洗涤用品市场表现一直不尽如人意，宝洁、联合利华、汉高等公司的洗衣粉市场份额都难抵国内品牌。而且，2001年以来，中国日化行业合资企业进入多事之秋，两大巨头宝洁、联合利华旗下的合资企业纷纷解除与中方的“婚约”。在经历了多年合资低潮甚至合资失败之后，因此“传—花”合资备受业界关注。
日本花王株式会社创立于1887年，已有100多年的历史，是日本三大日用化工企业之一，也是国际上与宝洁、联合利华齐名的日用消费品跨国企业。花王旗下的知名品牌“碧柔”、“洁霸”、“飞逸”、“诗芬”、“乐而雅”、“歌婷”等，在中国市场深受消费者的欢迎和喜爱。洗衣粉、洗洁精等日用洗涤产品是日化行业外资巨头的“软肋”，“四大天王”均战绩不佳。此次传化与花王合资显示外资意欲在这些目前本土企业占据优势的领域重振雄风的决心。私企老板的“公职”内涵传化创业至今短短16年的发展历程，其社会形象和社会地位的变迁也极具代表性。从起先的拒绝给私营小企业贷款，到徐冠巨作为私企业主当选省工商联会长和省政协副主席，折射出中国民营经济发展壮大，其社会影响力日益提升的过程。
每逢传化集团庆典等场合，徐冠巨总是会跟来访的记者说起他一家永远都不会忘记的一件事。那是20世纪80年代末，社会上对该不该发展私营企业还有争论。在这样的背景下，徐冠巨一家确实产生过“洗手”不干的念头。在这个关键时刻，宁围镇政府冒着一定的风险把传化公司评为镇先进集体、徐传化被评为镇劳动模范。也正是“一朵大红花、一张奖状”给了他们继续发展企业的信心和勇气。徐冠巨说：如果1989年下半年宁围镇党委政府没有这样做，很可能就没有今天的传化集团。
也正是基于对党和政府的感激和信赖，传化对党组织有很深的认同。1998年，传化组建了浙江省首家私营企业党委，传化在私营企业党建的探索，被视为中国新经济组织与党组织新结合方式的一个示范点，其表现出来的成效和经验，引起中央和各级党委领导的关注和肯定。
1995年时，“传化”有18名党员，每次都要请假回原单位过组织生活。徐冠巨琢磨：是党让自己和企业有了发展舞台，可党员在自己企业里却连个活动的地方都没有，这怎么说得过去呢？仔细翻阅中国共产党的组织工作文件，知道了有3个以上党员就可以成立支部，徐冠巨开始鼓励成立中共支部。当时，杭州萧山的私企还没有一家成立党组织，“传化”向镇党委提出申请后，得到了热情的支持。
党组织成立了，徐冠巨并不满足：光过组织生活还不够，应该更多地发挥党员的先锋模范作用。于是，企业聘请了一位具有10多年党组织工作经验的村支书负责公司的党建工作。1998年，“传化”在全省私营企业中第一个建立了党委。目前，集团有6个党支部，15个党小组，156名党员，分布在从班组长到集团副总裁的各个不同岗位上。徐冠巨认定，党建工作做好了，一定有利于企业的生产经营。
传化党组织和经营组织间的关系是“目标同向，作用互补，相互监督，共同发展”。党委书记进入集团最高决策机构管委会。集团的每一项重大决策，在形成之前均需经过党委会探讨，并由党委书记在管委会上提出意见。“党建工作跟经营融合了，无疑更有利于切实开展工作。”党委书记陈捷如此解释。陈老家四川，浙大博士毕业后应聘来传化任人力资源部经理，如今，这个典型的“外人”、知识分子，不仅是党委书记，还是集团副总裁。有职有权，更重要的是他有广阔的舞台。
陈捷把企业文化当作党委工作的着眼点，致力于在集团内部培育一种健康向上的、并能够被各方广泛认同的价值观念。这是私企党组织与企业发展协调互动的结合点之一。“党务工作做到实处，其实也是一种生产力。”
对企业党建的开展，徐冠巨十分感慨：“党员干部的责任心和敬业精神，已经成为集团的一笔宝贵财富。‘传化’之所以有今天，全是企业经营组织和党组织共同努力的结果，党组织已经成为推动‘传化’健康发展的重要力量。”
徐冠巨爱国守法，他杰出的经营才干和稳健的政治立场以及谦逊温和的行事风格，为他赢得了社会各界的广泛信任，在当选全国政协委员、全国工商联执委几年后，2002年，徐冠巨当选为浙江省工商联会长。这是浙江省工商联从1952年成立以来，首次由改革开放大潮中成长的新一代非公有制企业代表人士担当“掌门人”，也是全国三个试点省市(重庆、贵州、浙江)里面非公有制经济总量最大的一个。据统计，浙江省工商业领域的非国有经济的比重已经从1978年的38.7%上升到目前的95%以上。在浙江省工商业联合会的5万多名会员中，非公有制经济的会员约占总数的56%。成为工商联会长，意味着下一步更高的社会地位和更艰巨的社会责任。
事实上，徐冠巨的荣誉和社会地位，一直非常突出。1999年，徐冠巨与其他11位个体、私营企业主一起，被评为浙江省劳模，这是新中国历史上的第一次。早在1993年，刚刚事业初成的徐冠巨，就被选为省工商联副主委、省私营企业协会副会长。当年，徐冠巨就出任萧山市政协常委、萧山市工商联副会长。四五年后，徐冠巨更是成为萧山市的政协副主席和工商联会长。这在能人济济、名企云集，个体、私营经济发达的浙江以及萧山，都是值得尊重的记录。
单论资历或企业规模，传化都排不进第一。但徐冠巨当选，却是众望所归。因为徐拥有的不仅仅是经营才能，他的一贯强调和实践的社会责任感；他的一直在摸索的通过资本、管理社会化和员工持股等方式使企业社会化、公众化；他的率先建立私营企业党委、团组织，建立工会以提升企业机制；以及他在为人称道的社会保障制度方面、在建立新型劳资关系方面所做的探索性工作，都使他拥有不仅仅是私营企业老板的境界。
更为重要的是，徐冠巨的稳健、务实和低调，使得他在社会、政府系统、同行都留下良好印象，成为一个没有争议的人。而且，他经得起显微镜和X光的透视，使得徐冠巨成为由私营企业主担任“公职”的恰当人选。徐冠巨的立足企业、心怀社会的追求，以及企业姓私、事业为公的胸襟，为他赢得了最大的平台。这也是中国私营企业最安全也最高效的生存方式。MBA学不到：“新集体主义”——私企劳资关系新模式传化的企业内部建设有许多亮点，比如首家私营企业党委；企业文化的创新再造；社会责任感等等。笔者认为，也许他们在员工关系上的做法没有党建那么引人注目，但同样意义深远，而且同样没有现成经验和模式可循。
在有中国特色的社会主义制度条件下，发展壮大私营经济，成为整个社会的共同话题。建立有中国特色的私营经济，其中无法回避的课题之一，就是在私营企业中建立一种新型的劳资关系。
在中国的私营企业中，既不是计划经济环境下以行政力量配置劳动力，也不是传统的雇佣与被雇佣关系。那么，新的最佳人际结合方式是什么？
如何共享劳动成果，计划经济的利润归全体(即所有者)占有不行，反过来为资本(股东)独占似乎也不妥；在管理方式上，以身份和等级识别行不通了，更不能是平均主义的“铁劳保”、“铁饭碗”；对员工的激励上，传统的思想政治模式显然有其局限性，单纯的利益驱动也有弊端。
目前，私营企业、个体企业已经成为吸纳劳动力的主渠道，但如何建立有中国特色和时代内涵的个体、私营经济劳资关系新模式，还是一个处在摸索阶段的新命题，一系列实际问题没有标准答案。劳资关系的稳定和谐，不仅关系到企业发展，还关系到社会稳定。
《中华工商时报》评论员初建在文章中指出：不容否认，在私营企业中，业主承担着投资的风险，付出了经营管理的责任，自然有其自身的利益追求。作为员工一方，有要求劳动的权利，以及通过劳动获得报酬以满足自己和家庭成员生活需要的权利，当然也就有着自身利益的考虑。业主利润最大化与员工利益之间，在理论上必然存在冲突的可能。双方在企业中的分工不同，地位不同，利益有差异，这就使双方的关系存在着协调的难度。假如处理不好，“摩擦系数”增大，双方关系就会很紧张，企业也很难发展。
那么，私营企业的劳资关系真的不可调和吗？传化集团以自己的实践作出了否定的回答。1996年，传化建立了内部储蓄式养老金制度；2000年，公司又进一步为员工办理了社会养老保险；2001年10月，将员工的基本工资提高30%，并新建了三幢宿舍楼，进一步改善职工的生活条件；2002年，集团又酝酿解决医疗保障问题，并大面积提高职工收入。
这家企业的经验表明，由合情合理的劳动合同制、解除后顾之忧的养老保险、必要的医疗保险等内容组成的企业内部社会保障体系，满足了员工就业和“老、病不愁”这两个基本要求，满足了他们的基本利益。
按照《传化集团参加社会养老保险方案》，凡与公司签订劳动合同期限在一年以上定期合同的员工，都是参保对象。据介绍，传化集团在企业形成一定规模和实力后，集团内就已建起具有自身特色的劳动员工和社会保障制度。从1996年开始，集团为员工建立了内部储蓄性养老保险，根据员工工作时间一次性给予追加养老金，计入员工个人账户。徐冠巨认为，参加社会保障是一个“三赢”的选择：一是员工的队伍建设，二是企业的发展，三是社会的稳定。
而当企业想员工所想、谋员工所需，为员工办了好事实事之后，员工当然也会产生出与企业福祸相依、同舟共济的归属感，有了一种“企业发展我发展”的意识。由此，业主、员工双方的利益已在差异中找到了共同点，劳资关系进一步交融，各自的积极性都有可能得到充分发挥。
实行社会保障制度是国家的统一部署，是经济体制改革的重要一环，也是包括私营企业在内的全社会成员应该享有的权利。因此，谁也不会将私营企业中实行社会保障制度这件事视为老板们的“恩典”。但是，在中国改革进入深层之后，在社会保险体系改革覆盖面不广，地区、行业、企业之间还存在差异的情况下，每一个企业所表现出来的主动精神和创新精神，都是不一样的。传化集团的实践就有着种种值得注意的创新性。
首先，在实行社会保障制度的具体做法方面，传化做法有新意。比如，他们利用企业内部劳动合同的激励作用，按合同期长短分别确定员工个人的缴费比例。同时，他们规定企业和员工都要承担义务，都要用今天的钱“储蓄明天”。这一方面使企业与员工的利益更紧地结合起来，另一方面也为如何减轻企业缴费负担提供了成功的经验。而这后一点正是长期以来制约社会保障改革推进的因素之一，其借鉴意义不容忽视。
其次，传化实行的社会保障有别于以往那种平均主义的“铁劳保”。他们很明确地将企业内部社保体系的建立，视为企业经营管理机制的有机组成部分，并以此达到稳定职工队伍、吸引人才的目的。这种将普通生产者纳入人力资源管理范畴的做法，是经营管理理念的转变。
更重要的是，传化集团的实践表明，在中国，在众多的私营企业中，蕴藏着一种积极探索发展有中国特色的私营企业之路的冲动。正如他们一直在摸索着通过并购、合资、合作、员工持股等等方式改变所有制类型，通过员工参与管理、建立工会和党团组织改变企业机制等等举措一样，他们在实行社会保障制度方面所做的探索性工作，起到了融洽劳资关系的效果，并自觉不自觉地朝着建立一种新型生产关系的方向迈步。
“视员工为有价值的重要资源而非成本，以人为本而非以事为本。”这是新型劳资关系的有别于传统模式的最大特点。人是生产力中最活跃的因素，人才是企业尤其是私营企业发展最关键的因素。而建设具有开放性、凝聚力的企业文化氛围，则是调动广大员工积极性的最为有效的手段。
对任何性质的企业来说，最重要的是让员工产生认同感和归属感，这是稳定和效率兼得的保证。无疑，家是最容易让人产生归属感的地方，徐冠巨认为，既然私营企业跟家族经营有着天然的血缘关系，为什么不把这个优势做透!所以，他们在尝试改变家族制的同时，不但不忌讳重提“家”，反而在企业文化建设中提出重组“无形家庭”，以浓厚的“家庭氛围”吸引人。传化决策者明白，在私企，最怕也是最常见的是员工认为自己是“外人”。怎样把他们当成“自己人”，结成“命运共同体”，建立感情纽带，荣辱兴衰与共，是徐冠巨一直在考虑的问题。对脱胎于家族化的私营企业来说，“无家族之弊，有家庭之暖”应该是私营企业劳资关系的高境界。
在“社会责任感”理念的支持下，传化始终致力于建立适应企业健康、快速发展需要的新型劳资关系。以开放的心态引进人才，以平等的观念用好人才，以共享共成长的理念留住人才。也就是以(企业)文化的力量取代行政的权力，这是既不同于传统计划经济，也有别于国外成熟市场经济条件下的劳资模式，而是一种私营企业劳负关系的新型模式。既不是在“公家”做，也不是替“老板”打工。这是传化集团探索的理论价值。
首先，企业与劳动者之间的关系，逐步从传统的雇佣与被雇佣的关系，发展成为以股权激励为核心、多种激励形式为纽带的事业共同体关系，使个人利益与企业的长远发展紧密结合，使员工行为保持长期化。
其次，从以利益为劳动关系的连接点，发展成为以感情为劳动关系的连接点，创造人性化的企业文化氛围，以满足员工精神生活的需要和为企业提供持续发展的动力。
再次，从以管理约束为手段维系的劳动关系，发展成为以企业远景激励为手段维系的劳动关系，让员工从共同的目标、共同的使命中感受到自己的责任。
第四，从以满足基本物质生活需要为主的劳动关系，发展成为以满足个人发展需要为主的劳动关系，并努力为员工个人能力发挥和职业发展创造条件。
徐冠巨欣慰地说：“目前，传化已基本形成了一种开放、务实、创新、团结的企业文化，健康向上的企业价值观念和经营哲学，朝气蓬勃的专业化员工队伍，为企业持续、健康、快速发展奠定了坚实的基础。”可比性研究：尹明善与徐冠巨的“所见略同”什么叫大器晚成，看看重庆力帆集团老板尹明善的故事就会明白“创业永远没有迟到者”这个道理。尹明善1992年开始做摩托车，其时已经54岁。这之前，尹曾做过老师、记者、编辑，至今勤于笔耕；他还做过国有企业老总、报社社长、私营企业老板；同时他还经营球队、经营媒体。他甚至搞过企业管理咨询和二渠道书刊批发经营，都不算太成功，但这些经历使他具有浓厚的个性色彩。为学和从商，在尹明善身上融合于一体。他被誉为“学者中的老板，老板中的学者”。尹明善的口才是业内外闻名，不管在哪种场合发言，他缓慢的语言节奏总让他成为最精彩的发言者。曾有人问他“用人是任人唯亲还是任人唯贤”，尹明善回答别具一格：“我主张亲贤并举。任人唯亲，是为企业更稳定；任人唯贤，则是为了企业更好地发展。”
力帆集团的崛起是中国摩托车行业的一个奇迹。这家1992年成立时仅有9名员工、20万元资产的私营企业，经过10年的砥砺和磨炼，迅速发展为员工4000人，总资产11.8亿元，年销售收入38.5亿元、出口创汇1.17亿美元、纳税1.136亿元的大型企业集团，成为中国摩托车行业的“出口老大”、重庆私营企业的“纳税状元”。力帆集团所属的力帆摩托车有限公司以纳税额1564万元荣登2000年中国私营企业纳税百强排行榜，名列第32位。
作为传统知识分子中的一个特例，或者说作为商人中的一个“另类”，尹明善认为他成功的最大体会就是传统知识分子“修、齐、治、平”的理想，应该演化为现代知识分子“修身、齐家、治国、富天下”，要富天下，必先富己，己不富，焉能富人。
2002年4月，尹明善当选为重庆市工商联会长，成为全国第一个担任省级工商联“一把手”的民营企业家。马年末尾，严又当选为重庆市政协副主席，成为全国第一位担任省级领导的民营企业家。与徐冠巨一样，尹明善也非常强调民营企业家的社会责任感，也同样提出财富积聚就是责任积聚的观点。从他们的不谋而合中，我们可以观察到现阶段中国民营企业家的社会角色和职业使命。
在零点集团关于力帆的调查表中，有两项指标引人注目：“业内人士认为尹明善最令人佩服的地方”，是勇于创新，勇于开拓(22.9%)；“尹明善家族企业发展史中值得借鉴的地方”，是勇于创新(10.5%)。
零点集团的调查还表明，尹明善给人的突出印象是能干、有能力(18.1%)，是一个成功的企业家(13.3%)，有魄力(12.4%)，精明、有经营头脑(10.5%)，有才气堪称儒商。“有很强的亲和力”以及语言表达能力方面“观点清楚，逻辑性强”得到了业内人士的广泛认可。朱基总理也称赞“尹明善是一个成功的民营企业家”。朱总理曾在一年的全国“两会”上四次提到尹明善。
但尹明善最看重的，却是他的强烈的社会责任感。尹认为，回报社会是民营企业家的第一责任。他指出，责任是分内的，义务则是分外的，中国的民营企业家应该这样想。在西方，企业家把回报社会看作是义务，而不是责任，而在中国民营企业家回报社会应看作是责任，这里有中国现阶段深刻的社会背景。
尹明善说，在一定意义上，财富的积累就是责任的积累。当我挣100万元的时候，我觉得自己值100万元，那个时候我谁也不欠。但当我挣1亿元的时候，我觉得欠别人的实在太多了，我自己哪有能力挣1亿元？是社会帮了我，政府帮了我，工程技术人员帮了我，员工帮了我。我要还员工的钱，把员工的饭碗保住，还要给他们增加收入；我要还政府的钱，依法自觉纳税，保证税收年年增加；我要还社会的钱，尽可能多地参与公益事业。
尹明善认为，民营企业履行好自己的法律责任和道德责任本身就是对社会的物质回报和精神回报。从法律责任来讲，民营企业纳税要依法，该缴多少就缴多少；生产要考虑环保，不要超过国家标准；用工要符合劳动法；对对手，不要不正当竞争；对客户，杜绝欺诈，诚实守信。这些都是基本的法律责任。除法律责任外，还有更高层次的道德责任，举个例子来说，一个企业濒临破产，欠人家的钱完全可以申请破产，财富转移了，法律上找不到什么问题，但这是不道德的。再比如环保，从法律上讲，只要达标就可以过关，但如果没有做得更好，就没有尽到道德责任。中国的企业家从银行得到的贷款，如果按其信用来讲是不匹配的，所以我们对银行负债，还有一笔人情债，欠债还钱，在企业家那里还有一份道德责任。
