本章看点:大巧若拙的非常兵法娃哈哈的非常之处包括以下几点：
娃哈哈的营销模式，是其核心竞争力所在。其高稳定与高效率兼得的“联销体”，是业界“偷拳”最多的热点。然而照猫画虎，总是有形无神。娃哈哈的联销体模式不但借力打力，而且这支与娃哈哈既为一体又非同根的庞大“雇佣军”队伍，保证了娃哈哈拥有恐龙身躯的同时避免了恐龙的退化。
宗庆后创业之初就面临这样一个品牌和产品选择：一种以儿童用品为圆心，包括吃穿用等不同产品为不同半径，形成一条横的产业链；另外就是以起家的饮料食品为圆心，包括各年龄段的各种饮料食品为不同半径，确立一条纵的产业链。现在看来，在企业原始积累的童年期，以饮料食品为圆心的纵向产业链，比吃穿用横向扩展，更具抵抗力和竞争力。
在一个完全竞争性的行业里，娃哈哈的“赢家通吃”不可思议。娃哈哈的“垄断地位”，较之电信、金融等行业，不知要难上多少倍，因为这是一个“敞开的市场”。专家认为，更准确地说，这是一种“准市场垄断”。因为这是完全竞争行业，而且其“垄断地位”完全来自“消费者投票”，因而有益无害。
“跨国公司只不过是一个普通的竞争者，他们有他们的优势和局限，在竞争中他们既有可能是狼，也有可能变成纸老虎。”宗庆后此说，以他的业绩和性格，应非哗众取宠之语。
娃哈哈模式的成功，正是本土化战略的胜利。中国本土企业的竞争力不是模仿跨国公司产生出来的。娃哈哈在和跨国公司的比拼中间，绝少采用跨国公司的管理模式、营销手法甚至组织架构。
“达—娃”合资是一种十分独特的合作关系，2002年娃哈哈进军童装业热火朝天，达能却只是一个局外的旁观者。以至于有人用带有揶揄的口气说：一直受气的中国企业总算“耍了”老外一把。42岁还在踩三轮车，卖一根棒冰赚一分钱
一个42岁的男人，踩着三轮车，顶着烈日穿过大半个城市，卖棒冰，一根棒冰只赚一分钱，一箱棒冰能赚一块钱。1986年，还没有任何人注意沉默寡言的宗庆后的存在。假如此时有人预言日后宗庆后的“大出息”，不是先知慧眼就是痴人说梦。
只是，宗庆后发达后，人们开始说他“现在时不时流露出来的自负气质源于他出身世家。其乃南宋名臣宗泽之后，祖父曾为河南省代省长”。这些事实在宗出人头地之前并不会有人提起。为成功之人找到各种符合大众心理的成功理由，是中国人的习惯。偏偏，失败往往惊人的相似，成功却无定律可寻。
宗庆后最初在舟山和绍兴的农场、茶场干了十五年，等到他顶替退休的母亲回城工作时，已经34岁。可是，因为学历低，母亲的教师工作他又“顶不上”。天将降大任，也许老天觉得他苦修还没够，又让他在几个小厂里混了七八年，做业务员，到三十七八岁才结婚。1987年，他第一次有了经理的头衔，那是杭州上城区校办企业经销部。宗庆后带领两名退休老师，靠着14万元借款，从卖4分钱一支的棒冰开始，走上了创业之旅。在经历了2001年中国饮料业的多事之秋后，宗庆后有了一个新绰号：“不倒翁”。
宗庆后的这段“前传”，听起来似乎更适宜给如今的下岗工人做励志动员。确实，宗的发家史就像一段神话，可是宗庆后却说，“企业无奇迹”。
宗庆后曾这样描述自己的性格：我个人一向主张稳妥，娃哈哈这十几年的发展很快，但一直很稳。因为我有这样一个原则：自己能力做不到的事情我不做。在这十几年中想和我合作的、想提供资金的都很多，但是我能力做不到的事情我坚决不做，人家赚大钱，我也不眼红。但是认准了的事，我这个人是碰死不回头，不管什么困难，我始终信心很足，勇往直前，办不了，转个弯再走，一定要达到目的。
宗庆后非常推崇李嘉诚，他的目标就是要做“杭州的李嘉诚”，对此宗很有信心：“李嘉诚前二十年的成绩，还没有我宗庆后十五年做的大。”可是造化弄人，李嘉诚19岁就开始做总经理，而宗庆后做“经理”已经42岁，李比宗早起跑23年。过去耽误的时光无法追回，以后的岁月却在自己手里。虽然已经58岁，但宗庆后表示绝对不会退休，除非干不动或不愿干了。
早在1994年，宗庆后就被《福布斯》评为中国大陆首富的前十名，而那以后，宗的财富日生夜长，却再也没有在类似“富豪俱乐部”里露过脸。
仔细对照娃哈哈的同行们，宗庆后是最平淡无奇的。可是，就在2001年，中国本土饮料业另外几大巨头健力宝、乐百氏、旭日升、椰树等相继失利，中国本土饮料业几乎集体跌入低潮。
宗庆后却已经瞄准了跨国巨头。多年来，他办公室的墙上始终挂着一张世界地图。2001年，娃哈哈集团的总销量超越了头号对手可口可乐在中国市场的销量。
娃哈哈实行集权体制，一个年销售额80多亿元的大集团，竟没有一位副总。总部主要岗位多是“半边天”挑大梁。高层团队非常稳定，没有“海归”派空降或剧烈的人事变动。迈克尔·波特曾说：“只有在较长时间内坚持一种战略而不轻易发生游离的企业，才能赢得胜利。”娃哈哈的经销商策略、专业化定位、市场诉求乃至组织机构、人事等都变动甚少。因为身处高度竞争性行业，样样追求与众不同，很容易受到伤害。这种“少变”与创新一样重要。
如今，这位年近6旬的“娃哈哈之父”仍然每年有200多天奔波在市场一线。宗庆后曾戏称自己是决策管理的“感觉派”——“我一年有一半时间在外面跑市场，我相信我的个人市场感觉，这种感觉就是娃哈哈市场发展的核心竞争力。”
宗庆后性情淡定，拙于倾诉。他不会言语滔滔，也不善概括提炼。很多人视他为经营天才，但他很少表述一套一套的时尚的理论、术语和观点，宗的语言极其家常化，非常平实朴素。如果报道里面有宗庆后的“花言巧语”，即很有可能是记者所为。易懂难学的“宗氏营销学”
就像宗庆后淡定平实的性格一样，娃哈哈不是一个靠奇招致胜的企业——1987年上儿童营养液，1991年上果奶，1996年进军纯净水，1998年推出非常可乐，2001年推出茶饮料。每一个产品，娃哈哈都不是第一个吃螃蟹的。最早做营养液的时候，调研人员的结论是市场饱和、退出竞争。后来做水、做茶，都在旭日升、康师傅之后。非常可乐，更是在可口可乐和百事可乐最威风的时候推出的，但是在宗氏兵法的指导下，娃哈哈做一个赚一个，现在，除了碳酸饮料仍屈居两乐，茶饮料还在追赶统一、康师傅外，娃哈哈其他主要产品都始终保持着行业第一的市场占有率。非常可乐出道三年，销售已达70万吨。非常可乐的主力市场在小城镇和农村，宗庆后遗憾的是，中国的农民还太穷，否则，非常可乐的销量早就翻了几倍。
在这个企业神话衰落的时代，娃哈哈现象更显出解剖的标本价值。可是，探究娃哈哈模式并不容易——看似平淡无奇，却很难依葫芦画瓢。因为无招胜有招，不是按照规定的套路出拳，别人就很难学。
娃哈哈的营销模式，是其核心竞争力所在。其高稳定与高效率兼得的“联销体”，是业界“偷拳”最多的热点。然而照猫画虎，总是有形无神。
娃哈哈系列产品都谈不上什么技术门槛，其核心竞争力就是市场营销，这一点毋庸置疑。值得研究的是娃哈哈究竟凭什么把软软的营销打造得“金刚不坏”。与三株全国15万人的营销队伍相比，娃哈哈的嫡系部队只有2000多人，几乎完全靠“雇佣军”帮他们打天下。“雇佣军”(各级经销商及零售终端)是营销链上的关键。玩转“雇佣军”并不是件简单的事情，“雇佣军”今天可以帮你打击对手，明天也可以帮着对手打你。
显然，娃哈哈参悟出了市场营销“合作”的精义。娃哈哈采取了“让利首先要让利经销商”、“设立区域独家经销商制度”、“经销商保证金制度”等策略，有效地对“雇佣军”进行制约和调控。相对于生产商自己招聘人马、全资编织市场网络，娃哈哈的联销体模式更为经济和高效。更重要的似乎还在于，这些与娃哈哈既为一体又非同根的经销商团队，是保证市场创新、增长和降低风险的重要力量。它使娃哈哈具有恐龙的身躯而同时避免恐龙的退化。
为了使这个接近全封闭的营销体系“真气不泄”，目前，娃哈哈正在实施“蜘蛛战役”，准备用三年时间将全国最具实力的县域级饮料经销商都聚集到自己旗下，完成自己“想怎么打，就怎么打”的营销梦。
娃哈哈的营销模式，是中国营销学一个十分诱人的谜。新华社记者吴晓波、胡宏伟曾就娃哈哈与众不同的营销模式，做过近距离的观察：
——让营销链中的每个人都有钱赚
完成营销链“最后一米”的关键是什么？宗庆后认为就是“利益的有序分配”。他认为，厂商的控制能力是考验一个巨型营销体系的关键，包括价差、区域、品种和节奏。其中，价差是“重中之重”，是宗式控制论的“枢纽”，因为它关系到营销链中的每一个环节的利益分配。
所谓价差与价格，是两个迥异的概念。价差指的是产品从厂家到消费者手中经过的所有批零通路——就饮料、家电等产品而言一般有三到四个环节——之间的利益分配。有序地分配各级经销层次的利益空间，不但是生产商的责任，更是其控制市场的关键所在。
很多企业喜欢以“超低空”低价轰炸市场，以为只要我的价格比别家的低，肯定卖得就比别人的火，其实未必。因为没有考虑价差，无疑让经销商无利可图，他不给你用力吆喝，不把你的产品摆在柜台上，“惊险一跳”的“最后一米”仍然无法完成。
此外，别的企业往往把促销措施直接针对终端消费者，依赖于直接让利于消费者的促销，容易造成经销商无利可图而缺乏动力，最终竞相降价而可能把零售价格打乱。
娃哈哈的促销重点是经销商，针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。
——严查冲货杀无赦
对一个地域广阔而层次复杂的销售体系来说，冲货的危害是致命的。娃哈哈成立了一个专门的机构，巡回全国，专门查处冲货的经销商，其处罚之严为业界少有。宗庆后及其各地的营销经理到市场行走时，第一要看的便是商品上的编号。一旦发现编号与地区不符，便严令要彻查到底。
要彻底解决冲货问题，治根之策，还是要严格分配和控制好各级经销商的势力半径。一方面充分保护其在本区域内的销售利益，另一方面则严禁其对外倾销。近年来，娃哈哈放弃了以往广招经销商、来者不拒的策略，开始精选合作对象，从众多的经销商中发展、扶植大客户，同时，有意识地划小经销商的辐射半径，促使其精耕细作，挖掘本区域市场的潜力。
——敌疲我打“弹钢琴”
由于娃哈哈的排头位置，一年四季，宗庆后的案头每天都会摆上一大叠有关竞争对手针对娃哈哈进行渠道抢夺和市场促销的战报。宗庆后对此的策略基本上是：以我为主，进行适度调整，避其锋芒，以持久力取胜。
宗庆后把这一策略比喻为“弹钢琴”：当对手以低价策略进行市场抢夺的时候，娃哈哈往往不会进行针对性的对抗。在宗庆后看来，这无异于玉石俱焚，得不偿失，而且还很容易陷入对手的陷阱——它很可能是以一个非主力产品的牺牲来扰乱和摧毁你的整个市场体系。娃哈哈会避开直接的对抗，而利用自己的广告和品牌优势，在别的产品上进行推导。当对手在抢得一定市场，实力耗尽并开始把价格提上去之后，它则迅速作出反应，突然开展强有力的促销。如此一来一往，一纵一收，如果对手的综合实力和市场基础原本就不稳，主动权和控制权很快便又回到娃哈哈手中。在这层意义上，与娃哈哈在市场上交手的无数品牌，其溃败的原因往往不是因为娃哈哈有多么的强大，而在于它的对手在用大把的金钱轰开市场之后，便往往会不知所措或急于获利，以至于自乱阵脚。
——“蜘蛛战役”加密联销体
娃哈哈的营销队伍走的是一条“联销体”路线。跟其他一些大型消费品企业相比，娃哈哈在全国各地的营销员相当长时期内一直少得让人难以想像，只有区区2000人。直到2002年实行客户经理制，才有较大幅度的增加。
娃哈哈的营销组织结构是这样的：总部—各省区分公司—特约一级批发商—特约二级批发商—二级批发商—三级批发商—零售终端。
其运作模式是：每年开始，特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息，然后，每次提货前，结清上一次的货款。一批商在自己的势力区域内发展特约二批商与二批商，两者的差别是，前者将打一笔预付款给一批商以争取到更优惠的政策。
有“织网大师”之誉的宗庆后，正在织一张“全封闭式的全国营销网”，他要通过几年努力，将已经被夸为“水火不侵”的娃哈哈营销体变得更结实牢固，在企业内部，这个计划被命名为“蜘蛛战役”。
宗庆后判断，中国市场的终端之争，首先将在批零渠道展开。娃哈哈的野心，是在三年之内把目前国内最具实力的县域级饮料销售商都聚集到自己的旗下。宗庆后理想中的娃哈哈网络是这样的：娃哈哈在一个区域内只选择一个批发商，该一批商只卖货给自己的二批，二批只向划定区域内的三批商和零售店铺销售。整个销售网络是在一个近乎全封闭的、规范化的系统内进行的。这可能是当今中国市场上最具雄心和创造力的一个营销试验：娃哈哈试图把多年如一的自然性流向一变而为控制性流向。一旦这一营销网络大功告成，价格的规范和产品的推广自然可以收发自如，用宗庆后自己的话说就是“想怎么打，就怎么打”。
不上市又是宗氏兵法系列中非常鲜明的一招，而且宗庆后的理由也并非吃不到葡萄就说葡萄酸那般狭隘。
不上市的第一个原因是他感觉现在中国股市还不健康，在一个不健康的环境中，上市并不是一个健康企业最佳的选择。第二个原因是娃哈哈不缺钱，要找这么多麻烦干什么？娃哈哈资金来源很多，没有银行贷款，企业零负债，存款却有10个亿，如果需要更多，融资很容易的。
在企业外部，目前很多人希望投资娃哈哈，只要愿意，资金马上就会来。第三个原因是宗庆后觉得人才储备还不够，如果按现有规模上市，娃哈哈当然会得到一大笔资金。但如果人才储备不够，就会造成浪费，甚至搞坏事情。现在很多企业说要进入什么500强，宗庆后不追求这些东西，他要追求效益。
不但不上市，就是股市上的“资本运作”，宗庆后也没有兴趣，他宁愿让10多亿元的闲置资金躺在银行里睡大觉。宗庆后觉得，资本市场来钱容易去钱也快，现在主业还没完全搞好，还不能把精力放到资本市场去运作，稍一疏忽反而会对企业造成危害。童装探路打造横向产业链
宗庆后的品牌战略，也打破了一般的规律性认识。先纵后横，纵横交叉，使得品牌的内涵和外延都极具活力。
宗庆后创业之初就面临这样一个品牌和产品选择：一种以儿童用品为圆心，包括吃穿用等不同产品为不同半径，形成一条横的产业链；另外就是以起家的饮料食品为圆心，包括各年龄
段的各种饮料食品为不同半径，确立一条纵的产业链。
娃哈哈要做童装的消息一发布，立即引来全国8000多人报名，希望成为娃哈哈童装经销商，经严格筛选，最后产生了2000多位首批加盟商。2002年6月举行了首次订货会，前来的加盟商都已经事先交了20万到50万元保证金。娃哈哈集团童装未卖一件，数亿元保证金已入囊中。这就是十多年积累的品牌势能一朝释放产生的巨大市场效应。
“娃哈哈”是一块金字招牌，可宗庆后头脑冷静。他对品牌有着近乎偏执的理解，他认为很多品牌资产评估都是不科学的，不要太夸大所谓的品牌无形资产，其实这是个健忘时代，不能一厢情愿地去想象消费者的品牌忠诚度，一个品牌倒下去很容易！对宗庆后来说，难的是把持，是拒绝诱惑的功夫。有多少人怂恿他去做热门而赚钱轻松容易的行当，只要宗一点头，投资立马滚滚而来。宗总是拒绝，他说，我能力做不到的事情坚决不做，人家赚大钱，我也不眼红。为什么？因为别人无非就是看中我的牌子和管理，而宗对千辛万苦创出来的品牌“惜牌如命”。
在娃哈哈上童装之前，宗庆后就是严格按照纵向的产业链延伸产品，曲不离“口”，绝不跨出饮料食品行业半步。
在创业的第十五个年头，这个规矩终于被打破。娃哈哈是以生产儿童保健食品起家，多年来一直与广大少年儿童有不解之缘，进军童装不仅可以发挥品牌优势，也可实现娃哈哈为儿童健康事业多做贡献的夙愿。
更重要的是市场，我国0—14岁的人口为2.87亿，而2001年我国童装产量仅6亿多件，平均每个孩子每年不足3件。目前，国内童装业尚未形成真正的“霸主”，销售额前10位的童装品牌中，排在第一位的市场综合占有率仅6%多，最后一位为2.3%，彼此间差距很小。也就是说，这是国内消费品市场中仅存的一块仍然处于群雄割据、霸主缺席的潜在大市场，娃哈哈一统江湖，机会多多。像这次征集加盟商，就是看实力和管理，采用的是“零加盟费”的形式(保证金相当于押金，可以退还)。宗庆后选择童装，小心翼翼地跨出了多元化的第一步。娃哈哈童装的目标，一出手就是年销售额10个亿，未来3—5年内成为国内童装行业的“老大”。赢家通吃的“准垄断”之难
娃哈哈“神话”，一个令专家感叹的奇迹，就是它的近乎“垄断”的市场份额。在一个完全竞争性的行业里，这样的数字不可思议，而且其市场占有率还在增长中。
“娃哈哈”品牌旗下的30多个大众产品均已成为各自系列内的“当红明星”。娃哈哈的主导产品，如瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。娃哈哈公司饮料总产量约占全国同行业总份额的18%，占全国饮料十强企业总量的近40%。从国际通行
标准来说，这样的份额基本上是属于“垄断性占有率”。市场人士称之为娃哈哈的“赢家通吃”现象。
专家认为，更准确地说，这是一种“准市场垄断”。因为这是完全竞争行业，而且其“垄断地位”完全来自“消费者投票”，因而有益无害。
娃哈哈的“垄断地位”，较之电信、金融等行业，不知要难上多少倍。因为这是一个“敞开的市场”——谁都可以做；对外资也完全不设防，国际竞争对手非常强大；行业替代品很多；产品生命周期变幻不定；两三个人就可以假冒你的产品杀伤你的品牌。
而对于娃哈哈而言，难度不仅仅限于此。1988年，娃哈哈上儿童营养液时，全国已有38种营养液；1996年初，娃哈哈跳进水世界之前，中国有2000余家瓶装水厂虎视眈眈；而1998年上非常可乐时，“两乐”早已将中国碳酸饮料市场瓜分完毕。
因此，娃哈哈所进入的领域，无论是儿童营养液、非常系列饮料，还是其他大众消费品，市场均处于饱和状态，消费者面临的是众多产品选择。娃哈哈靠什么后来居上？面对众多无差异或者说差异甚小的产品，谁能成为消费者的忠诚选择？
娃哈哈“垄断”地位的实现，首先是产能的巨大保证。它拥有价值33亿美元的60余条世界一流的自动化生产线；从德、美、意引进的15条纯净水生产线使娃哈哈具备了每小时几万瓶纯净水的生产能力；而从加拿大、韩国引进的10条乳酸奶生产线，使钙奶的生产能力从每小时几十万瓶提高到几百万瓶。整个娃哈哈系列已形成年产饮料400万吨的生产能力。
先进的生产技术和雄厚的设备实力，从根本上提高了现代化生产能力和生产水平，使娃哈哈具有了和国内外企业全面抗衡的装备力量。
然而，技术的优势，仅仅只是娃哈哈成就霸业的充分条件，而非首要条件。娃哈哈能从如林的对手中杀出一条血路，关键还是其良好的产品定位、品牌延伸以及销售体系的创新。
前面已经说过，娃哈哈在闯入的每一个领域，都不是“第一个吃螃蟹的人”。这样虽然不具先发优势，但却省去了培育市场消费习惯的时间和成本。它的策略就是利用强势品牌，在跟进的基础上创新，找到市场的差异和错位所在，利用别人培养的消费群体造就自己，吃掉市场的一个断面。努力在饱和市场中找到不饱和空间，是娃哈哈的制胜策略。
娃哈哈做营养液的时候，宗庆后就发现，全国所有生产营养液的企业，其实就是在生产同一种产品——老少咸宜的全民产品。而全国儿童和中小学生有3.5亿人，与其做第39种营养液，不如生产第一种儿童专用营养液。那个时候，爷爷、奶奶、爸爸、妈妈追着宝宝喂食的情景几乎日复一日地在每个家庭上演。因此，宗庆后选择了“促进儿童食欲”作为切入点。而当时，其他营养液生产企业没有一家注意这个即将浮出水面的巨大商机，给娃哈哈留出了极大的市场空当。“儿童营养液”的成功源于此，在碳酸饮料领域，娃哈哈向世界饮料业巨头可口可乐和百事可乐的挑战也是如此。
以非常可乐为代表的“非常系列”将双脚扎根于广大的农村，紧紧抓住“两乐”在广大农村认知度相对较低的状况，以低价格切入，异军突起。如今，非常系列碳酸饮料的产销量已占据国内市场15%的份额。虽然在城市和发达地区“两乐”仍具有绝对优势，但广大农村市场几乎已被“非常系列”控制。
因此，喝不到“头口水”不等于只能吃人家的残羹剩饭，市场永远不是均衡的，市场任何时候都没有迟到者。当然，娃哈哈“上什么，火什么”的保证，这是其品牌的号召力，这是娃哈哈的核心竞争力，也是其“准垄断”的非物质基础。
娃哈哈发家于儿童产品，在脚跟站稳之后，娃哈哈品牌向大众产品——绿豆沙、八宝粥、纯净水、碳酸饮料延伸时，有专家担心，成人大众产品的延伸将破坏娃哈哈儿童品牌的纯正性与专业性，使品牌内涵错位，会造成娃哈哈在人们心中的定位模糊、缺乏个性最终变得什么都不是。
事实上，娃哈哈不仅巩固了其儿童产品领域的传统优势地位，并且成为成人饮料产品市场的领导者，渐具通用品牌之雏形。这种成功缘于哪里？一个重要的内因是消费者的忠诚度，当某种产品或品牌在消费者心里留下了深刻又美好的记忆的时候，人们会给予它长久的信任和选择，甚至形成习惯消费。道理其实很简单，那些唱着“妈妈我要喝娃哈哈”，喝着娃哈哈果奶长大的孩子们，到了要喝矿泉水、喝饮料的年龄，他们很自然会亲近娃哈哈、选择娃哈哈，他们是娃哈哈的忠诚的消费群体。
为了更加有效地利用娃哈哈品牌在消费者心中良好的知名度、美誉度，娃哈哈公司不失时机进行了品牌延伸，使产品品牌上升为企业品牌。至今，娃哈哈通过品牌延伸推出的30多个产品，都已成为拳头产品，极大地提高了娃哈哈的市场占有率。MBA学不到:跨国公司是“纸老虎”
在言必称美国的商业模式、一开口就是尊神韦尔奇的这样一个年代中，在“向跨国公司学习，同WTO接轨”的口号下，出现了一个极端：食洋不化，邯郸学步。中国是一个快速发育中的不成熟市场，而且缺乏经历数十年时间考验的资深品牌，拿西方品牌和营销理论来解释，往往得出与实际出入很大的谬误结论。
“跨国公司只不过是一个普通的竞争者，他们有他们的优势和局限，在竞争中他们既有可能是狼，也有可能变成纸老虎。”
“跨国公司是纸老虎”，这句话出自宗庆后之口，值得本土企业反思。以宗庆后的性格和业绩，说这句话显然并无哗众取宠之意。非常可乐三年做到了70万吨的销量，已经占到可口可乐的近三成；而娃哈哈饮料的总销量已经超过了可口可乐在国内的销量。
事实上，与同行相比，娃哈哈的竞争要素并不突出。它的战术很平常，即所谓的“平常心、平常道”。其产品、管理、人力资源、策划包括广告，看似平淡无奇。他们有的同行也都有，或者曾经有。总体而言，娃哈哈并不追求概念和形式上的新意。因为身处高度竞争性行业，样样追求与众不同，很容易受到伤害。
宗庆后的招数无非两条：基于民族文化的本土化管理营销；加上领先世界的技术和设备。在与跨国公司进行竞争时，宗庆后首先把第一轮战役的战场选到了农村和小城镇市场，因为他知道，跨国公司的决策过分依赖数据模型分析，流程漫长，不可能完全覆盖广阔的农村。
比如，像AC尼尔森这样全球第一的国际市场研究公司提供的媒介及零售数据，娃哈哈都不会全盘采信，他们更多会考虑AC尼尔森提供的媒介数据，而零售数主要是靠自己的信息系统采集，因为AC尼尔森零售数据的采样主要在大城市，已远远满足不了娃哈哈产品的覆盖范围，娃哈哈必须自己去完成这样的研究。
娃哈哈模式的成功，正是这种本土战略的胜利。中国本土企业的竞争力不是从跨国公司那里模仿出来的，盲目照搬，只会禁锢了自己的想象力和创新能力。娃哈哈在和跨国公司的比拼中间，绝少照搬跨国公司的管理模式、营销手法甚至组织架构。在跟跨国公司的真正较量中，最好的“师傅”就是自己。
娃哈哈对中国国情、对中国的市场有深刻的理解，饮料食品行业属于需求弹性小的传统产业，中国庞大的人口注定了市场容量的惊人巨大，而这仅仅是潜在的市场。对中国现实市场的准确把握和运作，包括城市农村的二元分割，东部西部的落差等等，娃哈哈显然比跨国公司理解得更为深透，更具地利优势。在此基础上的对中国市场的资源整合、营销手段自然也更为到位。
比如，娃哈哈与达能的合资被誉为中国引进外资最成功的典范之一，娃哈哈的合资模式也是业界最感兴趣的话题。这也是最体现宗庆后经营理念和管理风格的成功实践之一。“达—娃”合资是一种十分独特的合作关系，2002年娃哈哈进军童装业热火朝天，达能却只是一个局外的旁观者。以至于有人用带有揶揄的口气说：一直受气的中国企业总算“耍了”老外一把。对此，宗庆后头脑清醒，不是我们给老外“上课”，我们是各取所需，真正的双赢。
近年来已经力绌不支的乐百氏同样跟法国达能合资，乐百氏的创业者在资本意志面前黯然而退，而娃哈哈的“三坚持”、“四不变”，却让“资本”没了脾气。而且，至少到目前为止，合资双方皆大欢喜，娃哈哈成为达能在中国所有合作企业中效益最好的一家。
所谓“三个坚持”，一是坚持合资不合品牌，而且合资公司使用“娃哈哈”品牌必须有偿付费；二是坚持娃哈哈全权经营。至今达能已投资1亿多美元，但没有派1个人进入管理层；三是坚持凡合资企业中无论在职或退休员工不丢弃一个人，全盘接收。
到目前为止，娃哈哈集团下属40多个子公司中，一共有22个子公司和达能合作，合资企业全部由达能控股，但达能折合总股本只占娃哈哈集团的40%。尽管在合资公司里达能已经绝对控股，但达能从来就没有控股娃哈哈集团。而且，达能的投资都只局限于娃哈哈集团的生产领域。也就是说，出钱和娃哈哈一起建生产车间。娃哈哈集团下属的销售公司向这些合资的生产车间“买”产品。达能就从这些独立核算的“生产车间”分得他们51%的利润。
“要让外资来中国找市场，不是要把市场拱手相让，而是要他们来找我要销售渠道。”宗庆后的“非常之笔”将合资系牢牢掌控在自己手里。号称“民族可乐”的“非常可乐”，到底已含有百分之多少的外资基因，已经不再重要。至今为止，宗庆后本人仍然是娃哈哈命运百分之百的引领者。
宗庆后说，达能之所以能对娃哈哈这么“委曲求全”，娃哈哈能掌握主动权，就是因为和达能合作不是娃哈哈混不下去了，去求人家投资，当时我们的日子很好过。而达能正想利用我们赚钱，这样我就比较主动。据透露，为抵制达能派干部介入管理，宗庆后和达能“斗争了2年”，宗在董事会拍桌子，说你把钱给我拿回去。宗庆后说，如果等到陷入困境的时候再去找人家投资，这时你再有谈判的本事，也拿不到主动权了。
后来有人问为什么与达能的合作会这么成功，宗庆后告诉他们这叫“入乡随俗，以夷制夷”。与外国人合作要掌握他们的心理：他给你投资就是为了赚钱，如果你把钱给他赚到了，他还管你干什么？可比性研究一:广东企业透支了什么？
健力宝易主，李经纬靠边；科龙易帜，老班底出局，2001年巨亏15亿元的科龙戴帽ST；深圳首家合资企业康佳集团2001年亏损7亿元；乐百氏何伯权不敌“资本的意志”，创业团队集体下课；有传奇色彩的国企大佬三九集团遭证监会谴责，差点引发现金流危机，一贯形象良好的赵新先含垢蒙羞；也是加冕ST的昔日热水器行业领袖万家乐2001年巨亏近10亿元，而公司全年营业收入仅11个亿，这在家电类上市公司几乎是创下一项纪录；在全国洗衣机行业独领风骚十几年的广东中山“威力”，却在短短两三年时间里，一下子陷入了高达16.18亿元负债的困境；再早一点，太阳神大股东以每股7分钱的超低价卖掉了股份；国内燃气灶巨头——中山华帝创业的7位老板让贤于“中国职业经理第一人”姚吉庆，五年后姚被迫离开华帝重起炉灶，终于没有摆脱被资本离弃的宿命。
这些中国市场的明星，广东企业的招牌，似乎突然间集体虚脱。
其实科龙为什么被出售已经不再是秘密。作为中国最著名的乡镇企业之一，当地政府顺德市容桂镇政府通过科龙(容声)集团持有科龙电器34.2%的股份，成为单一大股东。政府意志导致企业领导层人事更迭频繁，王国端上台要搞财务导向型管理，强调利润；但很快徐铁峰就任，改为营销导向型，强调市场。企业经营方向的非正常变更，加上乡镇企业成熟后患上的机构臃肿、效率低下、成本居高不下等“国企病”，导致科龙的竞争力下降，财务状况吃紧，经营业绩直线下降。
顺德1993年就在广东率先提出政府退出的口号，10年过去了，意味着多少机遇的光顾和失去。顺德是改革开放以来广东的一个缩影，“可怕的顺德人”这句话曾经广为流传，而现在，“顺德模式”终结之类的说法又大行其道，难道如今要变成“可欺的顺德人”不成？
三水市政府出售健力宝，其实其承受的压力与容桂镇政府相似。三水市政府竟持有健力宝集团公司75%的股份。创业者李经纬在健力宝易主时仰天长叹，没几天便中风住院。按他的说法，健力宝是因为企业没有竞争力而被收购的。
健力宝的领导班子一直到被收购还是创业时那些老人，领导班子阶梯没搭好，新生力量没有上来，许多人在一个岗位上一干就是18年，团队的老化必然导致品牌的老化；品牌的老化也就是产品的老化。从洛杉矶奥运会推出健力宝以后，健力宝从来没有推出过一个新产品，一直是这个老面孔，所以健力宝的“降旗”就一点也不奇怪了。
2001年11月30日，乐百氏的中层被通知开会，达能中国区总经理宣布达能公司接受何伯权等“四龙一凤”的辞职请求，接着何上台讲话，很快便哽咽着说不出话来。最后何伯权、杨杰强、李宝磊、彭艳芬、王广五人上台，手拉手共唱一曲《朋友》，共忆12年商海情仇，台上台下一片泪眼。
乐百氏也是公认的广东企业的一面旗帜，何伯权被人尊称为品牌经营大师。何的离去距中国入世只有20天，而逼宫者乃合资方法国达能集团。于是舆论大呼“保护民族工业、警惕合资陷阱”！
乐百氏是民营企业，并不存在科龙、健力宝这样的产权之痛。实际上，乐百氏与达能合资并不是什么陷阱。何伯权的退出完全是其心态老化和经营思维陈旧造成的。其一，他让达能控股高达92%，虽有多融资的考虑，但大量变现自己的股权已经为自己留有退路。其二，与达能合资时乐百氏的经营已过巅峰状态，合资后何伯权他们又没有新的商业成就。《21世纪经济报道》副总编辑刘洲伟把何伯权与娃哈哈的宗庆后作比较：在“两乐”面前，宗庆后敢于上“非常可乐”，生存下来了并业绩不错。而何伯权却把整个碳酸饮料业务全部砍掉。从企业家精神方面，何已逊色于宗。
当地资深人士这样分析广东特别是中山、顺德一带民企老板的财富心态：广东人很留恋既得财富，特别是当自己的经营前景不明朗时，决策上可能变得更保守。
比如，他就认为何伯权等再出山的可能性很小：让他们做职业经理人，请得起他们的企业可能不多；让他们自己再创业，可能性也不大，因为他们现在的防风险意识远远高于初出道时。据说，何伯权现在经常打高尔夫，生活得很优雅。
据《中国企业家》等改写可比性研究二:旭日升，陨落在正午
1993年，“旭日升”这个脱胎于河北省冀州市(县级市)供销社的企业开始做起了“冰茶”饮料，并成立了旭日集团。1994年旭日集团投入3000万元用于冰茶的生产和上市，产品得到了一些有眼光的经销商的青睐，这一年旭日升获得几百万元的市场回报；1995年，旭日升冰茶销量更是达到了5000万元；1996年骤然飙升到了5亿元。“冰茶神话”就这样诞生了。
市场销售的高峰期在1998年。这一年旭日升冰茶销售额达到了30亿元。2000年，旭日升的品牌价值达到160亿元。旭日集团无可置疑地成为了中国最大的茶饮料生产基地。而且，作为茶饮料的拓荒者，旭日升开创的茶饮料市场正在迅速成长。一项权威调查表明，最近几年，中国茶饮料市场发展速度超过300%，茶饮料已成为第三大饮品。1997年产量仅20万吨左右，到了2001年，茶饮料的产量已超过300万吨，2002年仍然保持着大幅度的增长。
茶饮料的春天来了，可是第一朵迎春花却已经衰败在墙头。
……无数的500mlPET瓶被摔在地上、被砸在墙上，伴随着飞出丈许的碳酸水，是一阵阵狂笑。一个个腰上围着台布的“旭日精英”在跳跃、闪避；印有刘德华头像的宣传画被踩在脚下，再也没有人珍惜这些没有用的东西了；两米多高、排得整整齐齐的小货架被推倒了，巨大的轰鸣声中，是来不及躲闪的咒骂。
咒骂引起了摩擦，有人抢先发难了，于是争斗开始了。
砸烂！砸烂！！砸成稀巴烂！！！似乎把仓库里的东西全部砸烂，这样才可以缓和一下这些“精英”们心中的不满。是的，没有人阻止，也没有人敢于阻止，因为好几个月都没有发工资了，有的人已经到了生活的最底线。砸！砸！狠劲地砸！只有砸烂，这心中的怨气才可以出那么一小口……
这是一位自称“曾经对旭日集团饱含感情，但是现在却真的感到失望了”的前旭日员工在“逃离”旭日集团后，于2001年11月投书媒体时描绘的旭日集团廊坊分公司在清理仓库时所发生的景象。
而这个景象，只是旭日集团全面衰败的一个缩影而已。
有关材料显示，旭日集团下属旭日保健公司的总负债已经达到5.3亿至5.6亿元，其中欠客户2.3亿元，另外还有大量的员工集资款(每人收1万元的风险金)没有付清。而旭日升重振雄风的努力，似乎还见不到成效。
现在回过头来看，“旭日”的陨落，早在它如日中天时就开始了。市场建设成了“旭日升”的“死穴”，具体地说，营销系统、经销商管理的失误是旭日升日薄西山的直接动因。在旭日升的事业不断扩展的时候，公司高层甚至窃笑：原来大公司是如此地好管理。业务流程不就是“找经销商、铺货、回款”吗？在他们心里，只有钱(回款)是最重要的，只要可以在冀州收到来自全国各地的回款，那就万事大吉了。
按照回款多少来进行工作考核的管理思想，应该说属于很明智的举措。这种考核办法还吸取了此前很多企业单纯考核销售额的弊病，但在旭日升的营销木桶上，经销商建设却是一块明显的短板。我们只要观察一下那些及时的回款是怎么来的，就可以发现这个致命的缺陷，将会随着市场规模的扩大和竞争的加剧陷于无法收拾的混乱地步。
原来，很多从冀州出来的业务员为了配合企业的考核，和经销商达成协议：只要你答应我的回款要求，我就可以答应你的返利条件；而且，我还可以从集团公司给你要政策，甚至还可以让你卖过期的产品。在十分诱人的利益下，经销商十分配合分公司的回款。而且，因为经销商与集团领导关系的亲疏，不同的经销商可以拿到不同的产品价格，不同地区又有不同的销售政策，导致冲货现象泛滥。
冲货即跨区域降价销货，导致的直接后果就是市场价格混乱。
冲货是大型厂商的大忌，对按区域划分销售市场，销售环节又分成几级代理的销售模式来说，失控的冲货带来的后果是灾难性的。而且旭日升的冲货又是空前的严重，可偏偏一些分公司进行连续不断的冲货还被集团内部认为是了不起。一些酒气冲天的老总们还常常在会议上骄傲地说，旭日集团的市场很多是冲开的。
旭日集团的一位领导更是语出惊人：“货不冲不卖。”在他们眼里，冲货根本就没什么大不了的。他们根本就没有意识到，冲货会冲掉旭日的明天。
没有了监督和压力，经销商们便放开手脚去冲击其他市场，甚至是赔钱卖货。经销商当然不会做赔本的买卖。事实上，他们只是利用“旭日升”这个品牌来吸引客户，进而达到卖其他产品的目的。旭日升冰茶不赚钱，别的可以大赚一把。这样一来，商家笑了，可厂家却该哭了。
冲货还有一个原因就是经销商惟利是图。厂家给他们定下任务，并允诺年底完成销售额100万元的，奖松花江汽车一部，价值36000元。完成销售额的最好办法就是冲货，于是几乎所有的经销商都把车款或多或少地打进价格里，最后引发了价格大拼杀。
很多分公司的经理、业务员也根本不管市场上的铺货、分销和监督，而是住进了经销商包的酒店，除了催款和大胆承诺不可能实现的条件之外，就是和经销商一起欺骗企业、洗钱。有在旭日业务员中流传的名为《万恶懒为首》的诗为证：“牌场风流酒后狂，笑聚分赃正当行；温柔乡里图一醉，哪管旭日兴与亡。”
