国宝、狂商、中药基辛格、炼丹人、英雄、青春宝之父……这些带有不同色彩和含义的称号，说的都是同一个人——冯根生。
从个性上说，冯根生不像浙商。与浙商的低调、内敛相反，冯根生性格张扬，爱出风头，敢夸海口，不怕做“出头椽子”。冯为人桀骜，不怕得罪人，身上有一种凛然霸气。作为企业家，冯根生的狂狷让他也吃过苦头。他说：人活一口气，如果没有这一股子狂气，冯根生也就不成其为冯根生了。
1949年1月，14岁的冯根生在小学毕业第四天，就进了胡庆余堂当学徒。后来冯根生说起自己的学历，就戏称为“小学本科”。胡庆余堂选徒严格，一年只选录一个学徒，他有幸成为胡庆余堂正宗嫡传的“关门弟子”。
旧社会做学徒规矩极严。当学徒三年，只有每年年初一下午放假半天可以回家探亲，当天晚饭就要赶回店里吃，而冯家离胡庆余堂只有三四百米的路。十来岁的学徒，一天一气不歇，要做十六个小时，吃得“苦中苦”的冯根生，后来再苦再难，都挺得过去。
冯根生曾说：我当“一把手”整整三十年，杭州都调了九任书记、十任市长，我还站在队伍头一个，这在中国的历史上是没有的，可能全国就我一个。解放前胡庆余堂的老伙计118个，活在世上的，也不过15个；还在做的，也就我一个了。某种程度上，我这一个人代表了一代人呀！
冯根生就像一味成分复杂但疗效不错的中药，疗效稳定而持久。冯根生将一个只有37万元资产的“破庙作坊”，发展成总资产15亿元，净资产8亿多元，员工3000余人，2001年实现利税3.65亿元的大集团。1996年兼并面临倒闭的胡庆余堂，兼并后短短5个月，胡庆余堂就止住了多年的下滑势头。第二年，便开始扭亏为盈，销售回笼达1亿元，创利税1100多万元。2001年实现利税6500万元。
冯根生辛辛苦苦30年挣下的这份产业，与其他较短时间就拥有十几亿、几十亿元资产的企业家相比，也许并不算惊人。冯根生与其他企业经营者特别是国企经营者相比，他的价值和贡献并不仅仅在“利税”上，他的“社会效益”，他对于中国国企改革的呐喊和推动，都非常鲜明地刻在他的“编年史”上。
1988年全国评出的首届20名优秀企业家，只有冯根生和青岛汪海两个人还在企业一线“痛并快乐着”。从某种意义上说，冯根生“活下来”比鲁冠球要难得多，因为冯是老国企的当家人，国企多重的甚至一定程度上相矛盾的目标和任务，让人无所适从。
冯根生狂，但社会和政府却买他的账；冯根生傲，却有着良好的群众基础和人缘，同仁配合默契。冯根生是台风吹不倒、地震压不垮的“不倒翁”，这并不是说明他明哲保身，而是因为他顺应了历史的潮流。
细数冯根生传奇般的创业史，至少做过七次“出头鸟”。
第一次是1978年。青春宝抗衰老片虽通过药理检验，但由于相关部门从中作梗，始终未能获得生产批文。冯根生怕错过药品推出最佳时间，毅然决定先投产。这在当时无疑是个大不敬的决定，冯根生和青春宝都是命悬一线，随时可能“下课”。
第二次是1984年。在全国还没有实施厂长负责制之前，他率先在全国试行干部聘任制，全厂员工实行劳动合同制，第一个打破“铁饭碗”、“铁交椅”、“铁工资”。同时，他还打破了传统的医药企业供销模式，不走医药站老路，建立了企业自己的供销队伍。
第三次是1991年。面对名目繁多的对国有企业厂长的考试，冯根生率先“罢考”，引发一轮轩然大波。最后，在《人民日报》等媒体的关注下，全国范围内掀起了一股“为企业领导人松绑”的大讨论。
第四次是1992年。青春宝受困于机制，步伐趋缓。为求一个好机制，冯根生与泰国正大集团合资，并让外方控股，舆论称冯“无可奈何披洋衣”。
第五次是1998年。青春宝改制，冯根生必须持有2%的股份，折成人民币300万元。但以冯根生的收入根本买不起，引出了著名的“冯根生难题”。为了改革成功，冯根生向银行贷款270万元，再加上家庭所有的积蓄30万元，买下了股份，使改制工作得以顺利进行。
第六次是2000年。冯根生身价“量化”评估：冯根生的贡献价值是2.8亿元人民币，利润贡献价值是1.2亿元，其管理要素对效益的综合贡献率是15%—20%之间，现阶段是18%。
第七次是2002年。冯根生上书国务院，针对药品招标存在的弊端，率8省市15家医药工商企业、8个行业协会的代表，向国家有关部门官员痛陈药品集中招标采购存在的十大弊端。
就是这只展翅高飞的“出头鸟”，居然从来没有被“老枪”击中过。“飞鸟理论”也许最能反映冯那集智谋、狡黠、哲理、胆识于一身的风采。“为什么出头鸟能被枪打中，关键在于我们这批鸟总是飞飞停停，总怕偏离方向而中枪，老是回头看，结果还没在树上停稳，就被那杆瞄着你的枪击中了。我是索性只管自己拼命飞，飞得快，飞得高，飞出枪的射程之外，看他还能怎么样？”
做“出头椽子”风风雨雨几十年，居然连一个检查都没写过，“无瑕”至此，简直是一个奇迹。
市民眼里的青春宝，其实有两层含义：青春宝集团，这是企业；青春宝片剂，这是产品。在专家眼中，青春宝的“青春”也是双重意思：“老板”冯根生30年横跨三个时代不倒；保健品青春宝畅销25年越来越旺。
中国企业界常常存在着一些仅仅需要时间就能证明的悬念。在过去的十几年里，中国的保健品市场出现了太多的叱咤风云的人物和品牌：吴炳新和三株；姜伟和飞龙；骆辉和太阳神；重新站起之前的史玉柱和巨人。不到十年，都败在了时间这个敌人手下。
青春宝在过去的20多年里，同样经历了沉浮跌荡，它创造过让人惊叹的市场奇迹，也遭遇过近乎窒息的效益低谷。然而，历经时间的洗礼，近年来，青春宝的销售出现了稳健的增长，目前已占到浙江保健品市场份额的1／3。青春宝惟一的秘密仅仅是：它在漫长的销售时间里，以实在的品质和成效，赢取了消费者的信赖，形成了一个稳固的消费群体和良好的口碑传播氛围。
保健品的生命不在概念、卖点，检验保健品含金量的惟一标准就是效果。而这种效果往往需要一个不短的时间流程才能被证明。营销专家指出，因为中国保健品速生速死，其生命周期特别短。但如果能够挺过10年这个“临界点”，跳出了这个“周期律”，那等于“修炼成仙”，获得了市场“免疫力”。不但产品的“青春期”被大大拉长，而且往往还能超过前期新高，迎来生命“第二春”。青春宝片剂就是如此。如今“青春宝”生产线简直就是“印钞机”，因为产品一出厂即被一销而空。
那么，青春宝究竟凭什么挣脱了时间这个“万有引力”，奔向自如境界的呢？
1982年，一位清纯少女走进了电视广告，“青春宝”成为国内第一种投入大手笔广告的保健品，也是第一个采用片剂型的保健品。至少5年以后，国内同行才具有这样的广告意识和产品意识。
那个时候，花大钱做广告的保健品几乎没有，市场跟疯了一样，仅有的4个销售人员，整天待在厂里，忙着帮客户提货，生产跟不上销售，客户只好排队等待。青春宝的营销理念领先同行，但如果就此认为青春宝的成功主要靠广告，显然失于片面。
首先是青春宝的配方含金量极高。青春宝配方是从沉睡了500年的宫廷古方中挖掘与整理出来的，与可口可乐的配方一样，青春宝的配方也是一个不宣之谜，经有关部门认定，青春宝配方作为“中国第一张绝密处方”妥善保存。
还是在“文化大革命”期间，冯根生就和他的同事们开始遍寻古方、验方，对古代御医用方一字字琢磨、分析，最终选定了明朝永乐皇帝喜用的“益寿永贞”药方。“青春宝”既有古方的基础，又有现代的药理试验。20多年前，为了检验“青春宝”的各种疗效，光各种试验动物就用了1万多只。现在，又经过20多年的市场和人心检验。
有了好方子，关键的一步就是选材。中药保健品的质量控制，选材是最难最关键的环节，因为鉴别都靠“眼耳口鼻舌”，往往这一步决定了产品质量。在冯根生的带领下，青春宝人选材之严，到了苛刻的地步。首先是“锁定”产地、季节。冯根生说：“不同产地、季节，同一种中药的药效相差很大。”其次是严格鉴别关。青春宝的药材鉴别员，从药材的形状、大小、颜色、断面、质地、味道等多方面精心选材，不放过任何毛病。
中药提炼加工是个“瓷器活”。“宁可少赚点，不搞加工点”，是青春宝保证质量的又一重要举措。20多年来，有数十家厂商找到青春宝，希望得到委托加工，而冯根生始终信守不委托加工的原则，宁可少赚点，也要保证产品的品质。
此外，青春宝的价格实实在在。“青春宝”一瓶80片，每天服六片，常年服用，年开支六七百元，每天只要两块钱，而一支“中华”香烟就要两块钱。普通百姓人人买得起。人无私心便成佛，私心太重就是魔
冯根生这只“出头鸟”“安全飞行”几十年，自然跟他的“飞行技术”有关。而实际上，冯根生之所以屹立不倒，关键是没有私心。
在冯根生的人生信条里，戒欺占了一个很重要的位置。他不止一次在公开场合说，戒欺就是他的“圣经”。而要做到戒欺，那就必须做到没有私心。有人拿杭州灵隐寺的对联夸他，叫“人无私心便成佛”。冯根生说得实在，人不是佛，不食人间烟火。人当然有私心，问题是，不能为了个人的私欲私利损害国家集体。反过来，私心太重就是魔。
冯根生敢作敢当，魄力过人，但他在私字上“胆子”很小。冯根生有一个观点：“以权谋公，胆子要越大越好，以权谋私，胆子要越小越好。”一般常人很难想像，冯根生这样一个在20世纪70年代就享誉全国的企业家，直到1999年，一家好几口人还住在一套只有69平方米的房子里。
光环萦绕的冯根生有一个虽不耀眼但分量很重的社会职务——中纪委杭州培训中心特聘兼职教授。“冯教授”的学生都是全国各地处级以上干部，1997年到现在他已经讲了108堂课。每一堂他都要说：做人不能忘本，要凭良心。没良心的人，你跟他谈什么党性？
在当前的社会，诱惑你的东西太多了。冯根生曾半开玩笑地说：命中注定你该有钱的你就有钱，你命里没钱的你不要想。实际上，冯根生之所以能够有这个定力拒绝诱惑，心态一直很平衡，就是跟人家追求不一样。冯根生说：我从来没有想着去捞钱，到我退休的时候，我把一个小厂搞成一个大企业了，这就是我终生的追求。我不是追求钱，如果我追求的是钱的话，我50岁就走了，辞职搞个自己的药厂，可能我现在是几个亿资产的老板了；60岁以后，也有很多人请我，外国的大财团到中国来搞中药，100万美元来挖我，但是我都没有走。
69岁的冯根生已经超期服役多年，他说，30年前我当厂长，实际上就是保姆，它是先天不足的，因为国家又不可能给你钱，我省吃俭用把它带大，现在长大成人了，赚了很多钱，我还是保姆。我当时说，我愿意终生当这个保姆，哪一天东家(国家)和我说，你这个保姆可以回去休息了，我就非常高兴地离开这个保姆的岗位。
国家对这个勤恳忠实的国企经营者也是优待有加。2002年冯根生与宗庆后、鲁冠球一起被杭州市政府授予特殊奖励，每人奖励300万元人民币，并因此走进中央台二套《对话》栏目。对冯根生来说，这300万元意义非同寻常，因为四年前，同样是一个300万元，给他出了一个郁闷的“难题”——要他自己贷款买股份。但冯根生就是冯根生，牢骚归牢骚，“小车不倒尽管推”，仍然埋头做好企业，企业效益连年上升。这300万元的奖励，就是对他的最大肯定。冯因此感慨，不要怨天尤人，也不要心态不平衡，你做了贡献，政府是不会亏待你的。
冯根生的自我定位是“国企保姆”，这使得他在制度供给不足的环境下拥有一份难得的平常心。心态平和的冯根生为人豪爽仗义，颇有孟尝君之风。1984年，他与后来成为首届中国十大杰出青年、国际癌病康复协会会长的王振国的萍水相逢，就是一段侠气的佳话。王振国如今已是拥有近十亿元个人资产的成功者，但想起18年前仅仅谋过一面的冯根生，由衷感叹冯的气魄和远见！
1984年，屡受排挤的王振国到杭州中药二厂搞医药工业调查。当时同行的同志仅仅在无意中说了一句：“我们这个小王挺钻的，业余还搞些抗癌药研究呢。”就这么一句话，冯根生就来了兴趣，没问职称和学历，马上安排小汽车，拉着王振国绕着西湖看，最后提出要聘王到药厂工作，并给他的爱人安排工作，给家庭安排住房，并允诺提供一个单独的实验室，同时配备几名助手。“够气魄，够豪爽的”，王振国感叹。虽然王振国最后没有答应，但冯根生却抛下一句让他一生都在回味的话：即使你不来，需要钱就吱一声，我们支持你搞研究，目的是让全世界认识中药。
落魄时的知遇之恩，王振国可能一辈子忘不了。对于18年前仅仅只见过王振国一面的冯根生，也许已经没有多少印象了。因为在冯根生看来，尊重知识分子是他的本分。所以，在闻到知识分子“臭气”就躲的年代，冯根生就把他们捧在手里当宝贝了。
还在“文化大革命”期间，冯根生就带人先后跑了14个省市延请人才：北大医学院毕业的马心舫、学贯中西的李学杲、“木匠状元”王成嘉……先后都来到杭州桃源岭下效力。建厂之初，中药二厂仅有6名技术干部；到1985年底时，已经发展到“108将”，占职工总数的16%。
放言无忌的冯根生用人也不拘一格，他的“亲信论”惊世骇俗。冯根生曾公开承认自己就是要用“亲信”，但必须是服从指挥、居功不傲、有错能改、真正能干的“亲信”。“冯根生难题”没有标准答案
在改制过程中，“低估”了经营者的价值，对他们不公平；但如果“高估”了他们的价值，那是对更多人的不公平。〖HT〗1997年10月6日，正大青春宝董事会全票作出决定，从公司现有的净资产中划出20%作为个人股卖给员工及经营者。同时决定，冯根生作为经营者需认购其中2%的股份，计人民币300万元。一时间，街头巷尾争谈冯根生，引出了著名的“冯根生难题”。
“冯根生难题”包括三个层面：一是冯根生该不该持有企业300万元的股份？二是购股资金从何而来？三是作为当了20多年国企经营者的冯根生的管理要素所带来的价值效益能否以无形资产的形式入股？
后来，冯根生不顾家人反对，毅然向银行贷款270万元买下了股份，暂时解决了这个“难题”。冯感叹：当了26年的企业经营者，做了这么大的贡献，上面没有奖励一分钱，只用一句话就画上了句号——“冯根生发展中药二厂的确功不可没”。冯根生之所以发牢骚，不只是为他自己，实在是企业家的价值太被人忽视了。
冯根生萌生身价评估的想法，是在他贷款持股时开始的。因为“难题”的困扰，冯根生第一次对自己的“身价”产生了疑惑：外国老板可以用100万美元请他，而自己的26年贡献到底值多少？直觉告诉他，必须搞清楚自己“值多少”，至于上面“认不认”是另外一回事，因为一则这样的“难题”不是冯根生一个人的，而是千千万万国企经营者必须共同面对的；二是随着改革的纵深，经营者作为市场资源，量化乃题中之意，无法回避。
优秀的企业家是我国现阶段的稀缺资源，而我国不少国有企业，对经营者的激励机制既无公平也没有效率。仅凭个人的修养和事业心、责任感作为干事业的驱动力，是远远不够的。
虽然冯根生的贡献价值高达2.8亿元之巨，但这只是一张“空头支票”，冯并不会因此而获得一分钱。尽管如此，冯根生还是说：“给企业家一个准确的评价，尽管这个量化是空的，但我愿意再当一次模特儿。”他的内心依然感到欣慰。
经营者持股在今天已经视为当然，但国企经营者身价如何量化，转制过程中以什么样的价格、形式实现股份和产权，仍然是一个没有“标准答案”的难题。
经营管理型人力资源是一个企业最重要的资源之一，他们在企业内部处于多重代理链的中心环节，一方面他们相对于企业的股东与所有权人而言为受托方，但是同时他们又是受托团队中的成员，他们的努力程度不易观测，而且产出也不是独立变量，而是取决于这个团队的总产出。
浙经资产评估事务所采用“剩余法”提出了一个计算公式，这一公式得到了我国多位无形资产评估权威专家的认可。现在，技术入股的问题已经有比较明确的解决办法，甚至有了实施细则。注重管理要素价值，为企业经营者度量身价找到一个科学依据，显得非常迫切。因为在改制过程中，“低估”了经营者的价值，对他们不公平；但如果“高估”了他们的价值，那是对更多人的不公平。
当然，参与游戏的每一个人都很满意的绝对公平是不存在的。在“摸着石头过河”的改革实践中，掌握资源的人一般来说总是居于主动地位。我们的党和政府不会亏待作出了巨大贡献又守法顾大局的优秀经营者。在2001年拟定的改制方案中，就充分考虑了对经营者的奖励股份。MBA学不到:企业家政治学没有“教材”
对中国企业家来说，“财商”的高低有两个参数——对市场的敏锐，对政治(政策)的敏感。
从个性上说，冯根生不具备成为一个杰出企业家的性格因素。冯根生性格张扬，爱出风头，敢夸海口，不怕做“出头椽子”。冯为人桀骜，不怕得罪人，从来就不是一个逆来顺受的主儿。他敢顶，敢做，敢当，他一直走在“摸石头过河”队伍的最前面。可是，冯不但没有中箭落马，没有被激流险滩冲走，企业反而越来越火，冯个人也越来越红。
作为国企经营者，冯根生在不同社会环境下的高度生存智慧，那种扎根于中国传统文化深厚土壤和对当代国情深刻理解的生存艺术，显然是MBA里找不到的。
在政治视野上，胡雪岩和冯根生都有常人所不能及的开阔。胡雪岩把玩政事可谓左右逢源，游刃有余。冯根生也非同凡响，他常言，好的企业家还应该是一个出色的活动家。对政治的敏感使他每一步都走在别人的前面，独领风骚。胡雪岩官封极品，顶戴花翎；冯根生先后获得首届“五一”劳动奖章，首届全国优秀企业家、全国劳动模范，并当选为党的十三大代表。当过杭州市人大常委和政协常委，参政议政，风光也不在话下。在2002年召开的浙江省党代会上，冯根生是主席团成员中唯一的企业家，在全部是党政军主要领导的主席团里，冯的名字格外醒目。
冯根生有两句“名言”——一句是“好的企业家要懂政治”；另一句是“经营管理里面有政治”。冯认为，青春宝的成功与他的政治敏感有很大的关系。
冯根生1972年当上杭州中药二厂的厂长，随后6年间，企业发展不快——国家投资拨款轮不到他。1978年底的十一届三中全会以后，经济建设成为国家的中心工作，冯直觉“气候”要变。静观半年，局势进一步明朗，冯根生突然提出申请贷款搞技改。这事儿破了天荒，令有关部门犯了大难。可最后捷足先登的冯根生还是如愿以偿。1984年，中央决定城市改革以国企为突破口，冯根生又静中求“变”，第二年，率先打破国企“三铁”，为企业发展创造出新的用人环境。1990年，全国组织国企厂长上岗统考，不及格就当不成厂长。冯根生一怒罢考案震动全国，有关部门只得出台文件，为国企厂长松了绑。1992年的“披洋衣、买机制”和1997年的“冯根生该不该持300万元股”的大讨论，开了国企经营者持大额股份的先河。同样，在十五大报告中提出要“按劳分配和按生产要素分配”时，冯根生对此做出的反应，就是试验在全厂进行了职工持股的改革。
总之，冯根生每每在不恰当的时候做成一件件恰当的“大事”，而且这种“超前意识”快人半拍，往往给人一种恰到好处的感觉，这种“惊险却不冒险”的“歪打正着”，正是来自于其敏锐的政治眼光和对政治气候的准确判断。
中国传统文化相信“出头椽子先烂”和“枪打出头鸟”。冯根生之所以“不烂”、“不倒”，秘诀就在于准确判断政治的风向标，不但成功地避开了“风雨和子弹”，而且借东风化春雨，顺风扬帆，为我所用。在现阶段的中国，政策很大程度上左右着企业的航向，中国企业家对政策的把握与运用，跟纯市场因素的竞争同样重要。而很多时候，预测政策的走向，往往比预测市场的变化更为重要。
“许多国企领导人对形势的敏感不够，其实中央精神早已经告诉你可以怎样跟上形势的发展，你错过了就错过了。”冯根生说。对中国企业家来说，“财商”的高低有两个参数——对市场的敏锐，对政治(政策)的敏感。可比性研究正：“哈药现象”——叫座不叫好
许多在专业人士看来很落后粗劣进不了课堂的经营实践，包括营销模式、广告制作等等，却实实在在地取得了巨大的市场成功。这可能就是中国这个阶段的特点。
关于“哈药”，用两个夸张的事实可以感受到它的特别：只要你看电视，你就没法拒绝“哈药”的广告；如果“哈药”不做广告，全国一半电视台的广告部主任要“下课”。分别可以佐证的数据是：生产“盖中盖”的哈药六厂厂长汪兆金自豪地说：“现在平均有60%的人看过20次以上的频率，有大约40%的人每天都看到。”而2000年，“哈药”集团全年投入广告额11亿元，另一说法是18亿元。
哈药集团的广告大潮铺天盖地，不仅以“明星总动员”的方式让老中青三代演员共同向全国人民推荐一个产品，引出“明星集体缺钙”的戏谑，而且以由地方到中央几乎不分时间的高密度投放反复冲击受众视听，“填鸭式”地强行灌输。其广告覆盖之广、频度之高，让人不由产生“不计成本”的感慨。
说哈药集团是继孔府宴、秦池、爱多之后的“第四代标王”，当之无愧。不但当之无愧，而且远远超过前辈“标王”，真正的“无冕之王”。
2000年是哈药集团最辉煌的一年，这一年哈药集团工业总产值和营业收入跃居全行业之首，11亿元广告费砸出80亿元销售额。强大的广告攻势使哈药的名气飙升，媒体称这一年为“哈药年”。
从1997年起，哈药的广告投入以每年3倍以上的速度递增，广告也的确给哈药带来了巨大的实惠：哈药下属的三精药业1997年广告投入1000万元，销售额1亿元；1998年投入2000万元，销售额2.2亿元；1999年投入2亿元，销售额8.6亿元。随着广告费一路上升，销售额也呈直线上升之势，到2000年跃过了14个亿。当年家底最薄的制药六厂，凭着广告的“地毯式轰炸”，2000年的销售收入达到20亿元，位居哈药众企业之首。
但是，“哈药”的成功也招致了专业人士最多的“诟病”。中国营销传播网的文章指出：
第一，哈六药广告最显著的一个特点就是大范围、高密度地反复播放，这也是最让人争议的一点。这种投放的方式虽然的确可以加强对受众的冲击力，强化受众的记忆，但也很容易引起受众的疲劳、厌倦以致反感，“躲也躲不起”的广告轰炸形成了对受众视听的强暴。
第二，哈六药的一系列广告让人觉得它建立起了很高的知名度，广告目的直指销量，但在品牌方面的贡献却显得比较空洞。毕竟知名度和品牌之间是不能划等号的。广告作为树立品牌形象的最直接的手段，它传达的内容必须经过妥善考虑。广告虽然更多是企业和产品即时性的反映，要求即时性的效果，但还需从长远的角度考虑它对企业文化的影响。哈六药给人的印象是“财大气粗”甚至有些“霸道”，广告中反映出的企业的科技色彩和人文关怀太少。
第三，从整体上看，哈六药的广告规划不足，表现在两方面：一是投放时间比较杂乱，遍地开花(当然这也许正是哈六药的规划)；二是广告内容集中于产品功效，传递的信息过于单一，相对于其巨大的投入来讲，作用于消费者的无形资产增值有限。此外，以量取胜是哈六药广告的一个特点，在其非明星广告中，创意表现较生硬，如果能在广告内容和创意方面科学规划，对提高广告经济性、降低经营成本会大有裨益，而且也会避免无谓的失误。
第四，因为对广告的依赖增强，使广告投放呈现出一定的刚性，这就使企业的广告投放“骑虎难下”。如果广告投放起点过高，将给以后的调整设下障碍，尤其是在还不具备较强的品牌影响力的情况下，造成投放一旦减少则销量急跌的被动局面。以哈六药的广告投放量来看，增加已不大现实，如果不能在其他方面有所突破，将有可能面临这样的难题。
从目前的反映来看，“哈药”广告已趋于饱和，广告弹性很小，今后一两年的销售还可以靠广告来打，三五年以后呢？
第五，“明星+轰炸”促成了哈六药广告的成功，不过也正是这一点可能会成为哈六药的“软肋”，因为这种方式很容易给对手造成发动舆论攻击的破绽，毕竟它与当前社会主流的舆论环境是不和谐的。而且，哈六药似乎不善于利用媒体在公众中营造有利影响，这从“巩俐阿姨广告”事件中媒体的表现可以看出。这样，一旦遭遇危机，哈六药在舆论上将难有回旋余地，并可能进而引发更大的麻烦。
反思哈药这些年的发展轨迹，在品牌的知名度、美誉度、忠诚度三个环节中，哈药是一环不如一环。
尽管哈药集团可以说是目前争议最大的制药企业，但哈药集团一如既往地向前发展着，并且在过去的几年时间中创造了令人惊奇的哈药三大奇迹：奇迹之一，就是哈药的销售与广告投放同比增长；奇迹之二，哈药投入如此巨额广告费用，竟然资金周转良好；奇迹之三，就是哈药国企机制下的管理十分出色。
在市场的质疑声中，哈药集团交出了还算漂亮的2001年年报，其中：主营业务收入536831.36万元，比上一年同期下降了16.70%，净利润28379.99万元，同比上升了24.44%。
表面上看，哈药是凭借着制作粗糙的广告狂轰滥炸，凭借着早已被营销人抛弃的低级的广告策略，取得了意想不到的成功。但哈药的成功真的那样简单吗？许多在专业人士看来很落后粗劣进不了课堂的经营实践，包括营销模式、广告制作等等，却实实在在地取得了巨大的市场成功。这可能就是中国这个阶段的市场特点。市场是在发展变化的，市场成熟了，企业策略也要跟着变，迟了早了都不行。
值得警惕的是秦池、爱多等“标王”横尸在前，广告并不是制胜法宝!但“哈药”的广告跟秦池、爱多有一个很大的不同，那就是后者打广告用的是借款和供应链的资金，一旦销售跟不上，资金链出现问题，加上媒体的曝光，企业信用的贬值又加剧了资金危机，很快会导致企业资金链的崩溃。而哈药有比较充裕的自有资金来打广告，如果出现问题，其危机将会与秦池、爱多不同，有可能来自于产品链。
事实上“哈药”的真正“软肋”可能就在产品上，一般来说，医药企业的生命力在于不断创新，核心竞争力就是研发实力。哈药今后要做的应是回归到医药业本身的游戏规则中去——以新药取胜。从综合评价的角度来说，医药企业用于研发的费用所产生的效益要远远大于广告费用所产生的效益，将巨资一味地进行广告密集型轰炸，有可能会导致医药企业间的恶性内耗。
从“哈药”的产品结构看，哈药集团的主营业务为化学药品、中成药、生物制药和医药商业，但这些产品的含金量有多高呢？哈药的生物制药产品在国内企业中并不突出，缺少领先的产品。
哈药集团的产品策略经历了从原料为主到以制剂为主的转变，如今又提出实现从处方药到非处方药为主的转变。其成功更像是广告策划的结果，一旦其他企业跟进，恐怕会造成广告上的恶性竞争影响哈药集团。可比性研究反：“古汉”的概念之殇
2000年还是十大牛股的紫光古汉，2001年就迅速沦为十大亏损公司之一。投靠“清华系”不但没捞到好处，连老本都赔掉了。最终，实业沦为资本游戏，而原本的“清华”金字招牌也只能当废铜烂铁廉价甩卖，落得一个“两败”的结局。
古汉养生精与青春宝有许多类似的地方：都是中药行业；都是挖掘古方；都是产品、企业同名(说明该产品特殊的历史地位)；都是“老”厂长，1933年出生的“古汉”老板申甲球比冯根生还大一岁。
与青春宝一样，“古汉”年轻时也很苦。古汉制药上市以前是湖南省衡阳市的一家长期亏损的中药厂，1984年，工厂困难到连一个暖水瓶都买不起。就在那时候，52岁的申甲球走马上任当了厂长。他一上任就开始搞一种清热解毒冲剂的新产品，但是清热解毒冲剂也没能让这个工厂活起来，那一年工厂全年赢利才2万元。
就在申甲球无可奈何的时候，一条新闻让他眼睛一亮：湖南省中药研究院的几位专家，根据马王堆出土的《养生方》研制出了古汉养生精配方。在那以后，申甲球每到礼拜一都要去长沙找那几位专家买配方。即使后来他累得住进了医院，每到星期一还是要坚持去长沙。
最后申甲球以2.4万元得到了古汉养生精的配方，企业也因此改名为古汉制药。古汉养生精像个聚宝盆，到1996年古汉制药上市时，已经为企业创造了1939万元的利润。而接下来的1997、1998两年，古汉养生精更是风靡海内外，虽然工厂24小时不间断地生产，但还是供不应求，以至申甲球不得不东躲西藏。
1999年古汉制药的利润一下子滑到上市前的水平，失去了配股的资格。当年的12月，清华紫光找到了申甲球，希望能够与古汉制药重组。申甲球认为加入清华紫光以后，就好比由湖泊进入到大海。2000年3月清华紫光正式成为古汉制药的第一大股东，古汉制药也更名为紫光生物。
2000年紫光生物的净利润达到3033万元，比1999年增长2.65倍。2001年清华紫光把主打药品尤力康注入到紫光生物，这是两家重组以后清华紫光注入的第一个产品。紫光的领导层认为这一产品能带来2000万元的利润，相当于古汉原有的全部产品的利润。
投靠“清华系”看来确实是个正确的决策，从1999年5月19日开始的一年多时间里，古汉制药在大比例扩张股本、紫光集团入主等众多概念刺激下涨了8倍，如果从1996年上市起算到高位，涨幅已达1180%，令人艳羡不已。紫光生物一跃成为2000年十大牛股之一。
然而好景不常，上市后重组加盟清华系前，从没出现过亏损的古汉，2001年亏损，每股收益-0.29元。其股价从最高时期的36元跌落至6元甚至更低，年把时间就跌去了80%，为当年的疯狂透支还债。2000年还是十大牛股的紫光古汉也因此成为2001年十大亏损公司之一。紫光古汉的七家控股公司皆为亏损企业，并有一家已经停业清算。2002年中报再度告亏。
“古汉”炒概念，“清华”卖概念，这种双方合谋凭借清华品牌大肆圈钱，不思实务的做法，导致“古汉”喝下了苦药。
紫光集团入主后，虽然在2000年度靠着内部整合，净利润增长1.72倍，但公司并没有实质性资产重组，只是雄心勃勃地订出了成为中国药业龙头的长远目标。
透视“清华系”进行的众多收购、兼并活动，对目标企业进行有效的重组、完成实质性改造的例子并不多，往往只是挂了一块“金字招牌”，没有形成其核心竞争能力和持久稳健的赢利能力。
由于集高科技概念、名校概念与IT概念于一身，清华系曾经在证券市场上大红大紫，但是自2001年以来，随着市场下跌与价值的回归，清华系已经风光不再。在去年起始的一轮股市大跌中，同期8只“清华系”成员的平均跌幅竟达65.22%，是市场平均跌幅的1.62倍。在许多基金公布年度与季度报表后，投资者发现，众基金对清华系股票毫不犹豫地进行了明显的减仓。隐于清华系的光环下的，已不再是当年的荣耀，而是市场的危机。
清华系的上市公司达10家，其中包括“古汉”在内的7家公司都是借壳上市。如此大规模的收购，清华企业集团一位负责人透露，“真正拿出来真金白银的并不多”。古汉投靠清华系，得不到资金上的支持与经营上的实质改观，却将有限的精力更多地周旋于名目繁多的关联交易上，不亏也难。
从“古汉”公司来说，其主营产品的单一以及多元化的投资，是其陷入泥潭的主要原因。古汉集团主要生产以“古汉养生精”为代表的中成药系列产品、保健品及饮料。但自1996年上市以来，从保健品、中成药到机电产品、建筑化工材料等，在众多领域进行过投资，效益均不明显。
上市有了钱，就搞多元化投资；傍上了名校，有了概念以为就能圈钱盈利。只玩概念而没有实质性的资源整合，这是古汉的悲剧。最终，实业沦为资本游戏，而原本的金字招牌也只能当废铜烂铁廉价甩卖，落得一个“两败”的结局。第三章．民企政策禁区“反越位”本章看点:民企“破冰”垄断领地的路径
一般说来，低调更利于商人的生存和成长，因为他们的资源主要不靠知名度获取。但在一个不能自由准入，而且随时可能遭遇“黄牌”甚至罚下场的游戏环境中，呐喊呼吁并不会比沉默无语有更高的风险。吉利汽车老板李书福属于中国企业家的“异类”：他自己就是企业和产品的“形象代言人”，他驾驶“吉利”杀出一条血路，也为自己赢得了“疯子”、“狂人”的骂名。他甚至不讳言自己的赌徒性格，不计后果。在一个不成熟的市场里，同样“不成熟”的企业家人格也许更有生命力。这就是匹配！
李书福和吉利的创业之旅，充满了红灯、关隘；充满了变通、赎买。闯过壁垒森严的重重政策关卡，李书福却能不违规不违法，而且自身平安无恙。实际上李书福并不是在跟政策“扳手腕”，相反恰恰是顺应了改革深入的大势。他的高明之处，就是别人看到大门紧锁以为“没门”就走了，而他却边守在门口边做好准备等开门。
变政策壁垒(禁入)为自己的竞争优势，客观上造成了先发优势和垒起了对同行的准入门槛，这是企业家的稀有素质。李书福的破冰之旅，至今仍有借鉴价值，折射出中国民营经济领地逐步扩大的历史现实。
顶着“财技高手”和“汽车颠覆者”头衔的仰融，以70亿元身家晋身《福布斯》富豪榜的探花。仰融游走于资本和产业之间。搭起一座包括国内外6家上市公司的“华晨迷宫”，成立或收购国内十家汽车企业，一跃为仅次于三大汽车集团的庞然大物。作为这个“迷宫”和王国的总设计师，仰融创造着一个又一个神话。2002年，雄心勃勃的仰融先是突遭解职，资产被收归国有，尔后更被宣布逮捕。一向神龙见首不见尾的仰融潜入无声区，更加扑朔迷离。
在仰融的实践中，力量的对比非常鲜明：资本与政治的较量，市场与政策的博弈。随着仰融的被解职和逮捕，这种较量似乎已经分出胜负。
李书福和仰融之间有着许多本质的区别，但他们共同的本土价值在于——民营资本如何安全深入政策禁区，如何在多重风险的产业领域安全成长。这是在欧美非垄断经济环境下找不到的实例，而这对中国往后发展进程中的民营经济，仍然拥有现实的参照意义.吉利的“形象代言人”就是李书福
李书福差不多是浙商中知名度最高的一个。
2001年年底，零点调查公司对北京、上海、广州、武汉、成都等10个城市4236名市民进行随机抽样调查，询问谁是最有影响力的中国企业家。结果显示李书福在上榜浙商中排名最靠前。
在业内，34家媒体联合评选的2001年汽车行业风云人物榜中，李书福高居榜首。
李书福拥有浙江商人中罕见的特质：除了技术天赋之外，艺术天分和语言才华非常突出。他是技术天才——李无师自通地造出了照相机和摩托车；艺术天分颇高——写诗作歌词无数，甚至能在足球联赛现场口占七言绝句；李还堪称语言大师——
他能言善辩，语速极快，攻击性强，
在南方人特别是浙商中难得一见。李的语言中哲理与俗语交融，偶尔一两句粗话，使他的说话极富感染力。
李书福所涉及的汽车、足球，无论哪一个，都是全国人民特别是男人关注的焦点。只要在其中任何一个圈子折腾，就足以“竖子成名”，而李书福一人就全占了，这也难怪他会成为浙商中间媒体新闻提及次数最多的一个。从这个角度说，李书福不像浙江商人，他们通常低调而内敛。甚至有人半捧场半挖苦地说，吉利的广告形象代言人就是李书福本人——这样可以省下一大笔钱。
在当今的中国商界，李书福也是当之无愧的最具争议的人物，社会送给他的“头衔”——“汽车狂人”、“汽车疯子”、“李大炮”，全是贬义的。李书福自己的说法是：我之所以不招人喜欢，是因为我做的事总在揭别人的短。我造汽车，就揭了国企垄断车市价格虚高的短；我不玩足球，又揭了足坛黑哨的短。
商人李书福觉得自己的性格不好，不利于自己的成长。他说，有些人的性格，表面上对你很好很好，笑面虎，绵里藏针，我李书福做不到。对此，李书福不遗憾。
高中肄业的李书福常说，我是台州农民。这个后来上过三所大学的农民，上小学的时候觉得自己的名字“李胥福”太绕口又不好写，就给改成了“李书福”。因为李书福一气办了几所大学，包括规模全国之最的民办北京吉利大学，因此有人拿他的名字做文章：“书生有福”。
在李书福身上，很多反差很大的东西和谐地统一着。喜欢写诗的李书福有钱，但李书福给人的感觉，却并不像富人。他的员工说他是一个三不会的人——不会吃，不会穿，不会睡。
李书福大呼小叫地说话的时候，流露的是一种不计后果的诗人般的激情。在他炮轰中国足协，卷起反“黑哨”大浪之后曾说过一段让人无法忘却的告白：“不怕！牺牲我一个，清白了中国足球，这个代价值得。我再说一遍，该我进监狱就进监狱，枪毙也不怕。”赌徒性格不识愁滋味
作为置身闪光灯中央的人物，李书福的豁达超脱心态令人印象深刻。他曾经说：“我从来没有压力，什么叫压力我不懂。这可能是我这个人没有感觉压力的神经。”李书福强调自己从来都没有失眠过：什么时候失眠？我睡觉好得很，吃饭快得不得了，从来没有失眠也没有吃不下饭。
