产权，依然是产权，仰融引起麻烦的症结就是华晨的产权问题。到底华晨的产权问题是怎样的？人们不得而知。
但这并不妨碍仰融的长袖善舞。仰融的神奇，就在于极好的大局观和极强的运作实战能力，既是战略家，又是战术高手，这种完美的结合非常罕见。他的大手笔，他的大开大合，都令人折服。
仰融很自豪十年间华晨的“三个没有”：没有一笔银行贷款逾期；没有一笔诉讼官司；公司管理层没有人涉嫌经济犯罪。有如此“业绩”的大企业，国内恐怕绝无仅有。
三进手术室的仰融对生命的尊严心怀敬畏。他说：“科学家搞发明，99次失败不算什么，1次成功，就能一举成名；企业家则不同，99次成功，1次失败，就会遗臭万年。过去十年，我一直在小心翼翼走路，今后，我还会如履薄冰。”
言犹在耳，一语成谶。随着仰融的解职和逮捕，仰融故事戛然而止。第四章并购不败的“汪氏法则”本章看点:“并购”并不是“并或购”
到证券市场“买壳”是产业扩张的快速通道，但许多人往往只是心动而不敢行动。因为波诡云谲的股市“空壳”里变数多多。而到NSDAQ收购美国上市公司，国内企业更是视为畏途。人人知道杠杆原理，汪力成的高明之处，在于他还知道，只要杠杆支点摆在中国，撬动美国技术并不难。因为跨洋而去的杠杆臂越长，就越省力。
在华立美国并购飞利浦的速决战中，汪力成至少有两点值得称道。第一，提前埋伏。设立华立美国公司既不做产品，也不做贸易，“就是一天到晚寻找机会，去收购兼并我们想要的那些高科技的技术和企业”。第二，战略定位是“合作”而不是“收购”，否则，当初飞利浦的开价可是1.8亿美元
“汪氏并购”还包括“收购自己”。产权变革是中国企业的一个“心结”，绕不开，也很难解得开。汪力成主刀的华立产权变革悄悄进行了8年。被视为华立版MBO的产权创新，比四通更早，也比春兰等走得更远。事实上，华立的所谓“MBO”比概念意义上的“管理层融资收购”更全面也更开放，汪力成本人成为持股27%的大股东。华立已经变身为比较彻底的民营企业，但汪力成认为华立的产权之路还没有走完。华立的产权之旅，充满了智慧、勇气以及那么一点点恰到好处的运气，一切似乎都很难复制。
中国企业收购美国的公司和技术，显然无法拜跨国公司为“师”，因为这与他们在中国的收购合资完全不同。在没有参照系的竞逐中，第一个本土的脚印最为珍贵。“名气”找上门来，那也要抓住
这是一个圈内外人士都很熟悉的情节：美国《财富》杂志中文版首次评出8位年度中国大陆商人，资金规模和知名度都显得有点逊色的汪力成把自己的偶像——海尔的张瑞敏远远地甩在了后面，排在了第一位。
在这次评选之前，汪力成像所有的浙江老板一样，在媒体上保持着低调，这个结果多少有点让他感到意外，“我还以为是弄错了呢！早知道他们是搞这个排名，我不会接受他们的访问”。汪所说的“访问”，是在2001年，美国《财富》杂志对他进行了一次越洋采访，当时并没有说要搞排名，随后发了整版的英文报道“CHINABUYINGAMERICAN”(中国收购美国)。中国跑到美国来收购美国的企业，令美国人感到好奇和新鲜。
几乎所有的大陆知名财经报纸，都跟发现宝藏一样，大篇幅报道了这个新出炉的顶级之王。用的最多的是两个词“第一商人”和“一夜成名”。说汪“一夜成名”并不夸张，《财富》中文版也是通过海外的商人才发现了汪力成这匹黑马。
汪力成原先并没有全国性的公众知名度，社会活动也不多，可这并不是因为他实力不行或只会动手不会说——2001年华立年销售额28亿元，利润3亿元，企业已经连续多年名列全国电气工业百强之首；而且汪本人是包括北大在内的全国五所大学的客座教授，口才一流。可是，他并不到处留“话语”，只埋头做企业。他有一条原则：只做不讲，或者多做少讲，不希望暴露在公众面前。
但是，如果“名气”找上门来，那也要牢牢抓住，因为这也是资源——这就是浙商汪力成。
43岁的汪力成拥有一张弥勒佛一般的圆脸，事实上，汪确实对宗教和文化很感兴趣，很想了解为什么宗教的不同最后会导致社会文化和社会发展的不同，只是苦于没有时间沉浸其中。他的办公室墙上一直挂着禅味很浓的室铭：“大其心容天下之物，虚其心纳天下之善，平其心论天下之事，空其心应天下之变。”这是一种出世的境界。
参透世事的汪力成心态平和，他全身心地扑在企业上，同时又有一种放得下利害得失的异乎寻常的超脱。在他身上有两个特质非常突出：极高的悟性和极强的学习能力。他有从别人不经意的片言只语中，捕捉到商机和危机信号的本事。看似一次随意的聊天，他也许已经过滤出了有用的信息，而且吸纳了为己所用。
正是这种随时随地的全天候学习能力，以及对变化中事物的敏锐性，汪力成的知识积累日益增多，知识结构日臻完善。从16岁到一家丝厂当临时工起步，到在最高层次论坛坐而论道，汪力成的学问与他的财富同步增长，他身上有一种老板群体中少见的人文意识。从配置财富和知识能力上说，汪就是一位儒商，以他的悟性和学习能力，让他去做学问，肯定是一位出色的学者。
鸭子既然上了架，就得叫得“顶呱呱”1976年——16岁——丝厂临时工，这是汪力成的第一个工作。拉了一个月的砖头后，汪力成被单位选中当上了一名技术员，但他对电子感兴趣的程度远远超过了丝织。两年以后，汪幸运地考入余杭仪表厂(华立集团的前身)，成为厂里的技术员。
1977年恢复高考以后，他深感以前所学的东西已经远远不能满足自己的需要。于是他便开始一边上班一边上电视大学，很快学完了电子专业的大学课程。同时，汪出于对经济的好奇，又开始学习经济类的课程。
1987年春节后不久，精通电气、粗通经济的汪力成执掌余杭仪表厂。当时全国电表行业出现前所未有的供过于求，余杭仪表厂也不能幸免，陷入困境。27岁的他工作了近10年，从小立下的目标就是做一个电气工程师，对企业的管理几乎一无所知。可是，鸭子既然上了架，就得叫得“顶呱呱”。于是，汪便找了两本厚厚的“参考书”——《改革开放十年管理成果汇编》，将自己关在办公室里花了整整三天时间研读。汪力成从这里第一次接触到了管理。
扭转企业的困境成了摆在这位27岁厂长面前的“过马杆”。汪力成几经打听得知，国家有关部门一直在寻找机会让一种为洗衣机配套的定时器全面国产化，以降低国产洗衣机的成本。汪得到这一消息，立即组织技术人员进行技术攻关，3个月以后，华立终于建成了一条定时器生产线，并制造出了完全符合国家标准的洗衣机定时器。
做电表的余杭仪表厂因为定时器迎来好时光，初战告捷使得汪力成威信大增。20世纪90年代初，“鸡蛋不放在同一个篮子里”是一种流行的时尚，汪也乘胜挥师猛进，投资快速地分散到12个产业部门23个公司之中，包括深圳房地产项目、食品饮料等许多90年代初期与华立主业无关的产业。等到发觉大事不妙，华立已经深陷外延型、粗放性多元化经营泥淖。到1995年初，银行追贷款，资金链条断裂，企业失血。这是华立发展史上值得铭记的一个阶段。为探索企业的多元发展之路，华立交出了一笔高昂的学费。
1996年1月的年度大会上，汪检讨道：“我们与其伤十指，不如断一指。我们必须紧缩战线，从一些危险性比较大的行业中退出投资。”华立壮士断腕，以求疗伤止血，去腐生肌。自拿手术刀的汪力成坚决将原来华立在12个行业的23家企业收缩为3个优势产业的4家公司，集中精力扩大并发展好华立的优势产业——电能表制造业。
五指并成一拳，华立开始真正发力。两年以后，随着中国“两网”改造的开展，基础雄厚的华立电能表更是如日中天，迄今仍保持着40%的国内市场份额，连续数年高居全国同行业第一位，成为世界最大的电能表制造企业。更重要的是，汪力成在这10年没有参照系的商战中逐渐成熟，为日后的产权变革、资本运作、积极多元化夯实了基础。退休倒计时
“50岁就退休”，是汪力成为公众所熟悉的一句话。从不到40岁开始，这句话就挂在了汪的嘴边，而且不断地向媒体重复着这句话。为的就是造成舆论，到时候不留退路。在中国，许多企业家往往被视为英雄，因为英雄造就了企业，但同时又随着这个英雄的衰退而导致企业的衰亡。他认为“这就是中国企业的人治”，汪力成很清楚，只要是人治，再能干的人也成就不了百年华立。
关于企业领袖的个人作用与企业长期发展的关系，汪力成曾经说过一段很清醒的话：“一个企业家最大的悲剧就在于他亲手带大了一个企业，又亲手毁掉了这个企业，所以我不希望这个悲剧在华立身上重演。我不否认，华立发展到今天，我是起到了关键的作用，但是，现在华立最大的危机也正是在于此，所以我必须逐步淡出。要证明我是一个成功的企业家还是一个失败的企业家，不是现在，而是当我离开以后，这个企业照样能够健康稳定地发展。我认为，这才是证明我成功的时候。”
“很多人也问我，那么你在这之前，是不是要培养出一个满意的接班人呢？我说，NO！我不会这样做的，为什么呢？自上而下地去培养接班人，永远不会成功，政治的历史和企业的经验早已验证了这一条。我只是设计出一套制度，包括人力资源的引进、职业生涯的设计、职业的培训以及竞争淘汰机制等。一旦建立起这个体系，就会形成一种自动化的竞争，优秀的人才就会一步步地上来。当制度能够自然而然地产生优秀的人才，产生我的接班人的时候，应当说我最大的心愿也就了了，可以放心地退休了。”
已经进入退休倒计时的汪力成现在还是杭州市青年企业家协会的会长，他看起来比实际年龄要大。长期以来，他每天就睡四五个小时，工作塞满了他时间的每一个缝隙。汪力成现在向往着退休后的美妙生活：个人出资，设立一个动物保护基金，招募一批人来保护野生动物。“我想在我人生的最后阶段，如果有这样一个组织被保留下来，我觉得比搞企业还有劲！”顶级商人的至爱可是一点也不商业。跨国并购并不比国内难
也许美国《财富》中国大陆年度商人第一名的光环太过耀眼，以至于汪力成在2001年的另一个颇有含金量的头衔“中国十大并购人物”，都被掩盖掉了。人人知道杠杆原理，汪力成的高明之处，在于他还知道，只要杠杆支点摆在中国，撬动美国技术并不难。因为跨洋而去的杠杆臂越长，就越省力。
汪力成的并购故事，始于1996年的重庆之旅。兼并重庆电表厂，并在那里成功获得一个“壳资源”——ST重庆川仪。有了重组川仪的经验和信誉，此后，超高难度的ST海南恒泰重组，也是一年半后获得成功。汪力成体会到，证券市场资产重组成功与否的关键，往往不在资产本身，而在于你对文化和心态的把握。2002年9月，汪力成又率华立集团兵不血刃拿下昆明制药29%的股权，成为昆药的第一大股东。汪力成的并购之路越走越远，直到跨海越洋到了美国。
2001年，趁全球经济下滑、纳斯达克陷入低迷，汪力成通过华立集团在美国的公司美国华立，收购了在纳斯达克上市的太平洋系统控制技术公司(PFSY)。收购PFSY时，汪力成采用了新的方式：置换股权。汪认为，PFSY在自动化方面拥有的一流技术，正符合华立未来的产业发展方向。“如果我们直接购买它的技术，对方就会开天价。我们用股份交换的方式，用股份换对方的技术和人才。将来公司成功，双方都会是赢家。”
“其实在美国，进入纳斯达克进行收购是很容易的事情。”汪力成并不觉得在美国市场“购物”要比国内“超市”难多少，或者是贵多少。
等到“华立美国”真的在纳斯达克淘到了金，人们才明白他当初设立“一不做产品，二不做贸易”的美国公司的意图。他说：“我们去美国投资的目的很明确，就是要以这个公司为桥头堡，去整合我们所需要的技术资源。华立美国公司就是一天到晚寻找机会，去收购兼并我们想要的那些高科技的技术和企业。最终的目的，就是要形成一个研发体系在北美、产业化在中国、目标市场在中国和全球的这样的一种资源配置方式”。
汪力成的战略核心很明确：“华立进入美国不是去获取美国的市场资源，而是获取美国的技术资源。通过获得技术资源来壮大和提高自身的竞争力。”
华立并购飞利浦CDMA部门，就是体现了这一战略原则。因为拥有了CDMA手机生产的核心技术——芯片软件设计及整体参考设计相关业务，汪力成一步跨入了移动通信产业的上游，成了掌控“自来水龙头”的人。汪力成曾经有一个“四层企业”论：一流企业卖标准；二流企业卖技术；三流企业卖服务；四流企业卖产品。现在，他有了成为一流企业的机会。从某种意义上来说，这场波澜不惊的收购改变了中国CDMA市场格局——对于国内18家CDMA手机终端设备生产商来说，至少在芯片购买上除了高通，又多了一个选择。
跟此前的一系列并购行为一样，汪力成甚至讳言这是一次“并或购”。在中央台二套《对话》栏目中，他也更愿意说这是“合作”。华立并购飞利浦CDMA出价几何，至今仍是一个谜。华立上下口风甚紧，对外界猜测的数字也不予证实，只承认确实只是个小数字。汪力成说，在全球有许多买家竞争的情况下，飞利浦肯以“极低”的价格将一个盈利前景可观的技术部门(人力＋知识产权＋技术)，转让给一家中国的传统企业，除了看中中国潜在的巨大市场外，显然是华立方面“这是一项深度的合作”的理念打动了他们。否则，即使肯“卖”给华立，那也是一个天价，因为飞利浦最初的报价将近2亿美元。“产权手术”有痛有痒与堪称经典的华立并购、洗壳相比，华立的产权变革并不广受瞩目。事实上，“汪氏并购”的菜单里就包括了“收购自己”。华立解开产权之结的典型性、丰富性以及带着那么一点点的偶然性，使这个被汪力成视为比资本运作更重要的“产权手术”具有了案例教学的价值。华立能够在资本市场上游刃有余，汪力成认为得益于企业产权制度的完善。
从1994年到2001年，华立开始了历时8年、3个阶段的漫长的企业改制过程。用汪力成的话来说，这场改制，是偷偷摸摸开始的。
鲜为人知的是，汪力成曾经有一个把华立完全改成“姓汪”的机会，而且是上面的意思。因为有一段时间改革力度比较大，准备把所有的企业都卖给经营者，相关政策文件都出台了。政府专门找汪谈话，要把华立卖给他，但汪力成拒绝了。已在华立二十多年的汪很清楚，这个有三十多年历史的企业，不适合一下子变成私营企业。
华立最初搞的也是人人入股，其实也就是把以前的大锅饭变成了大股饭。员工持股过低，实际上没有人真正关心这个企业的发展，但到年底时他会很关心今年能分多少。汪力成很快意识到这个方法行不通。
为了解决“大股饭”的问题，华立又设计了一个骨干员工持股制。成立浙江华立控股有限公司，共有129个员工发起入股。他们都拿出了足以让人跳楼的钱来入股，很多钱是借来的。对以前普通员工的股份，全部回购。当时华立控股的注册资本是7000万元，他们就用这个7000万元的增量来控股华立集团当时近10亿元的资产存量。
华立的产权变革，存量部分搁置不动，只在增量上做文章，即在华立集团之外完全用新增的现金资产成立华立控股公司，再用华立控股公司收购华立集团。“先有儿子，后有老子，最后孙子取代老子”。这一方面降低了操作的难度，另一方面较好地避免了集体资产的流失。而且，通过控股公司的新增资产来控制华立集团的存量资产，起到了四两拨千斤的作用。
通过三次改制后，浙江华立控股股本从7000万股扩盘到13500万股，新增股本的投资者全部是自然人，自然人股东从129人增加到168人，其中汪力成董事长就增资到2600万元，改制后，汪力成个人在华立集团占有27%的股份。
华立在改制中，不仅得到了银行的信贷支持，更重要的是，当时政策允许用个人贷款购买股权，而今天这已明令禁止了。“所以这是机遇，碰上了就要把握。汪力成暗自庆幸又一次把握了机会。
事实上，华立的管理层收购(MBO)比备受瞩目的四通改制还要早一年。但汪力成并不完全认同管理层收购的说法，华立的MBO有着与典型的MBO不完全一样的独特性。MBO是管理层收购，然而华立却把它扩大到精英收购，不局限于管理层，还包括技术骨干、销售骨干等一共168人的持股群。而且华立的MBO还是一个开放的系统，“我们每年都会扩一次盘，原来不是股东的，只要符合条件就可以申请加入”。汪力成还一再强调，在改制中不能让企业的创始人、老员工和对企业有过贡献的人成为改制的受害者。为此，他把改制中最令人头痛的集体资产变成了职工保障基金，成立“华立保障基金”，这笔钱大概有5000万至6000万元，专门用于在改革过程中对老职工利益的保障。
已有33年历史的华立，前身是集体企业，一度还是地方国营，到2001年末，华立已经演变成一家接近纯粹的民营公司。虽然还有一部分集体股依然存在，但现在的华立既无上级主管部门，也无国有股东，无论骨干股还是集体股，事实都由以汪力成为首的经营者控制。
至此，华立已比较好地解决了发展动力和运行机制问题，那一部分最终归属问题很难解决的集体股，并不影响企业的正常运行，甚至更利于加强经营者的控制权。
但是，已经在产权问题上走得很远的汪力成认为，华立现在的产权结构仍然只是改革过程中的过渡形式，而不是最终形式。他认为，内部人控制并没有多少好处，在某种意义上跟家族化没有多大区别。所以他准备在这一步改革结束后开放股权，通过交易的手段把股权逐渐集中，并且引入外部投资者。
根据汪力成的规划，华立集团控股机构的投资今后将集中在电能表、电气自动化、房地产、生物制药和电子五个主要行业，并且这五个行业的企业最终都要上市。他最近的计划是：5年中要将华立打造成为一个跨国性集团企业，一半业务在国内，一半业务在国外。华立母公司向“华立财团”发展。这实际上预示着汪力成将从企业家向资本家过渡。MBA学不到:“洗壳”才是硬道理
如果说汪力成称得上是并购高手的话，那么他也当得起“洗壳大师”的称号。胆子大、胃口也很大的汪力成拥有国内A股市场三家、美国NSDAQ一家共四家上市公司，而且都是收购而得。“买得起，还要用得好。”汪力成说，“如果说有魔法，把壳洗干净才是最大的技巧”。
在收购华立控股的前身——ST重庆川仪的时候，达成收购协议并不困难。但是，剥离原来上市公司的债务和不良资产才是最艰难的。“整个过程中，最大的障碍是说服债权人(银行)，让它感觉到剥离比不剥离要好，而且还要把‘双赢’的口头禅挂在嘴边。”擅长游说的汪力成告诉重庆人：“如果置换的话，你的国有资产就增加了一倍，因为你只用了46.33%的股权就剥离了100%的不良资产。第二，这个上市公司我不会迁走，留在这儿继续发展，搞好了，把资产全部投在重庆，这对你有什么坏处？”
“洗壳的最大技巧是设计剥离不良资产和大部分债务的方案，如果整个方案设计错误，那根本就不行。我们进入上市公司后，调查所有的情况，然后进行债务剥离。对每一堆债务，当时怎么产生的，互相之间是什么关系，全部都要搞清楚。然后对症下药。”汪力成说。华立收购川仪时设计的重组方案考虑到了这些问题，使得川仪原来的大股东有积极性把债务承担过去，债权人觉得这样对他未造成损失，所以就同意了。
ST重庆川仪原本是一个千疮百孔的破壳，华立的收购却很干净彻底，开创了好几个先例。第一是债务全剥离，在收购时它有5亿多元的债务，而华立能做到一分不剩地全部剥离。华立收购ST川仪的“三全置换”——资产全置换、债务全剥离和人员全置换，这在当时的上市公司里几乎是不可能的事。
用了18个月，汪力成完成了重庆川仪的重组，买到一个“非常干净的壳”，老壳被改造成华立控股(000607)，华立的电能表制造、生物制药放了进去，资产质量得到根本改善。ST摘帽后，华立控股两年劲涨3倍，每股业绩0.32元，让人感到华立的诚意和实力。
有了这一次实战，汪力成的洗壳队伍成熟了不少。此后不久，汪力成又把目标瞄准了ST海南恒泰。
ST恒泰更是塞满乱麻的“烂壳”，要面对5个多亿的沉重债务及各种错综复杂的关系,公司涉及的诉讼案件达14件，恒泰的重组比川仪要难得多。
ST恒泰也正是因为有许多重大诉讼而被冠以ST的，所以这也是华立在重组恒泰过程中的一个关键点。每一笔诉讼案件华立都跟当事人达成了和解协议和债务重组协议，同时又完成了法院的结案手续。在ST恒泰的重组中，债权人放弃了将近1个亿，华立把大部分债务留在海南，成立了一家农业公司，让它去承担债务的清偿。然后，汪力成带了一部分的债务和一个干净的壳回到杭州。谁都没想到华立会用这样的方案，而且最后操作成功了。
汪力成再次用了18个月，大砍刀和手术刀并用，痛快地吃下海南恒泰。由于原ST恒泰的资产已被剥离殆尽，总部迁址到了杭州，人员更是无一留用，如今的华立科技，实际上已与原ST恒泰毫不相干，相当于一家新的上市公司了。公司更名为华立科技后，装进电力自动化优质业务。2001年实现净利润1223万元,每股净利润0.1元，华立对ST恒泰的跨地区重组获得了成功。
这两次买壳，华立采用资产注入方式，既甩开了债务负担，又基本没有支付现金，“洗壳”的成本非常低廉。
在收购公司时，由于信息不对称，收购方看不到台面下的很多东西，很容易跌进收购陷阱之中。对此，汪力成的应对之道就是不见兔子不撒鹰：“在没有最后成功之前，我必须告诉他我随时会走，即使我内部已经确定要做这个项目了。如果我一进去就先付掉几千万元，那我今天就惨了。我可以告诉你，ST恒泰能重组的话，中国没有一个上市公司不能重组。”走过万重关山的汪力成，洗壳技巧日臻娴熟。可比性研究:楼金炎的另类并购路径
楼金炎当家的杭州大厦是国有控股企业、合资公司，营业面积不算很大。零售额却排在全国第十位，单位面积创利全国第一。
说起杭州大厦购物中心，消费者首先想到的可能就是其品位和品牌，杭州大厦在浙江省独家经营的国际和全国著名品牌有200多个。进入杭州市场的国际顶级名牌，有六成通过杭州大厦总代理。位于北京使馆区的燕莎商场以高档品牌密集而著称，燕莎老总在参观了杭州大厦购物中心后，竖起大拇指说：“没想到杭州大厦的国际品牌比我们还要多。”杭州大厦的不少高档品牌的销量位居全国前列，如资生堂、雅丝兰黛等化妆品牌销量高居全国第一位。许多品牌在杭州大厦单柜的销售业绩，就超过其一个专卖店。2002年，杭州大厦正式展开连锁经营之路，在品牌招商会上，许多国际大牌的亚太区总经理甚至总部负责人亲自与会。
百货店与超市的区别之一，就是品牌的个性和含金量。可以说，能否吸引到真正具有人气的国际高品牌，是百货店竞争制胜的决定性因素之一。
业内观察人士指出，杭州大厦之所以能够吸引那么多“大腕”并创造出惊人的业绩，一言以蔽之，就是品牌。杭州大厦的品牌内涵至少包括3层意思：一是商品品牌；二是服务品牌；三是在前两者基础上衍生出来的最终品牌——“杭州大厦”名店品牌。杭州大厦的成功，正是有形的商品品牌和无形的服务品牌相结合，诞生了“杭州大厦”这一名店品牌。作为大厦当家人，楼金炎很清楚，不管购物中心的高级品牌有一千个也好，一万个也罢，最值钱的，还是“杭州大厦”这一金字招牌。
香港华孚有限公司在浙江湖州投资建设一个3.5万平方米的百货商场后，在国内外寻找经营者。香港人用了三个月时间在全国考察北京、上海、广州、杭州等城市的百货商场。最后，他们在几经比较后认定，杭州大厦的经营模式，是最具本土化的、最有实效的。香港人于是找到了楼金炎，要求杭州大厦输出品牌，他们引进管理。对方开出了优厚的条件：全套引入杭州大厦的商号品牌和经营模式，杭州大厦不出资本，只要派人去经营管理，每年获得几百万元的经营管理费，3年以后再分享25%的利润。
杭州大厦在开出湖州凤凰时代广场之后，西湖边的两家杭州大厦品牌店——西湖时代广场和元华商城，位于萧山的萧山时代广场也相继开张。而绍兴的润和广场还在图纸上，就与杭州大厦草签了引进管理协议。就目前输出的几家品牌商场而言，仅品牌、管理费，杭州大厦一年即可获利2000多万元。
与此同时，武汉、成都和浙江省内的台州、温州等城市的百货商也在积极地与杭州大厦接触，希望他们输出品牌，对各商场进行经营管理。这意味着杭州大厦这块金字招牌在本城四方落户发光后，开始走向全省、全国。杭州大厦刮起了新世纪中国商界一股引起广泛瞩目的连锁旋风。
楼金炎明白，同行三番五次上门来，请你去“管他们”，就是杭州大厦这个招牌含金量高。对这个最大的“品牌”，楼金炎呵护有加。最能说明问题的是，多年前即已有同行上门要求引进管理，而大厦自己也早有此意，但头脑清醒的杭州大厦决策者认为当时条件还不够成熟，轻易行动会有损自身形象，所以一直没有答应去当同行“老师”的要求。在大厦接连开出6家连锁的鼎盛时期，楼金炎也不忘危机意识。他经常强调，一个企业要好很不容易，但要垮却是一眨眼的事情。对杭州大厦这块金字招牌，楼金炎用心良苦。
客观地说，带着明显地方烙印的杭州大厦，不具备形成知名品牌的先天条件；同时，大厦的发展既无上市公司的融资渠道，又无民营企业的产权优势；而且，其所在的杭州，多年来城市规模不大，又不是区域性的商业中心。以至于在当年杭州大厦建成时，专家曾预言，杭州大厦的年盈利极限为2000万元。可实际成绩是，开业9年，杭州大厦零售总额达75亿元，创利5个亿。连续9年保持零售额两位数增长，9年来杭州大厦的创利可建造9年前的10个杭州大厦。
杭州商界的圈里圈外都知道，杭州大厦这块金字招牌的锻造，倾注了楼金炎太多的心血和智慧。
年轻时当过水兵和运动员的楼金炎，中年担纲杭州二轻总公司、杭州工联大厦、杭州大厦老总，每到一处均创佳绩，在杭城商界素有“福将”一称。可楼金炎的新老搭档都明白，楼的这个“福将”是实打实干出来的。
浙江《今日早报》副总编辑任瑞珍曾在一篇专访中说，也许是军人和摩托车运动员出身的缘故，楼金炎生性喜动，尤其在谈及商场的经营之道时，他总喜欢用上骑手的一句话：“一旦上了路，只有往前冲。”——决策时的谨慎，行动时的执著，为楼金炎造就的是商界的一个个“第一”。
1993年，楼金炎一到杭州大厦，就用1200万元重新装饰购物中心，需知当时的大厦已经亏损1000多万元。但楼金炎知道商场要有自己的个性，随着经济的发展和收入水平的提高，原先空白的中高档定位肯定大有潜力。果然装饰一新、格调高雅的大厦成为了杭州最高档次的百货商场。从此，购物中心顾客盈门，当年收回了投资，大厦也从此走上了良性快速发展的道路。
先人一步，快人一拍，才能高人一筹。正是引入了这位摩托骑手的快速作战方案，杭州大厦一步步走出自己的一条竞争新干线。兼并新天龙，将其改造为杭州大厦B楼，此举使大厦商场面积从1.1万平方米扩大到2.2万平方米，客房由216间增加到602间。B楼改造当年，大厦便新增利润1576万元。须知，新建一座新天龙这样的大厦至少需3亿元，而走兼并之路，仅用1亿元便演绎了一场经典式的低成本扩张。
按理，一座大厦的营业额和营业面积应该是一个常数，但楼金炎硬是有一种挑战极限的本事，好了还要好，快了还要快。除了上文刚刚提到过的连续9年保持零售额两位数增长之外，居然螺蛳壳里做道场。多年来，寸土寸金的杭州大厦硬是从角角落落抠出了1万多平方米的经营场地，相当于总面积的1／4。
楼金炎比场地的挖潜改造更大的本事，就是经营要素的全面整合。他将杭州大厦当作多种资源要素集聚的生产线，把一些原本零散的资源，在杭州大厦这条生产线上进行充分整合，发挥出最大的效益。
在杭州大厦，不出大门就可以得到一个人基本生活所需的各项服务。杭州大厦的业态涵盖了吃、住、娱、购等以提高人的生活质量为特征的全部经营领域。现在杭州大厦头顶多项桂冠：商业营业收入名列全省同行单店第一；宾馆客房率和盈利名列全省同行第一；国内旅游组团和接待游客人数名列全省同行第一。服务业资源的深度整合，打造出了一条极具竞争优势的“生活、购物、享受”产业链。
除了业态调整和改造的资源整合，杭州大厦还在机制创新上做文章，将宾馆概念引入商场管理，在全国同行中最早实施四星级服务标准，推出品牌服务员制度，建立品牌化服务理念。
多年的辛勤耕耘，杭州大厦这一“大品牌”越来越有分量，虽没有经过机构的评估，市场却开给了杭州大厦品牌一个最为真实的价码——同行纷纷上门，一年仅品牌输出和管理费用就达数千万元。市场同样也给楼金炎开价，因为楼金炎的“德能勤绩”也做出了品牌——一家上市公司以200万元的年薪聘他去当总经理，他拒绝了，因为这里有他放不下的事业和近10年奋斗建立起来的感情。
当楼金炎将杭州大厦的所有资源发挥出最大效益时，却“忽视”了自己应得的收益：10多年的老“座骑”；五次搬迁办公室，使他的办公室越搬越简陋。大厦总部办公室至今仍挤在一幢没有电梯的简陋居民楼的7楼，他的办公室几乎没有任何装修。据说，当初一位来考察引进管理的同行老总，一爬到他的办公室，心里就有谱了。
每每谈到他的艰苦创业，楼金炎始终只有淡淡一句话：我只是国有企业的一位“管家”。他认为，办公室、座车寒酸一点，也省不了几个钱，关键是做出样子，因为在国企，你要别人做到的，首先要自己做好。作为一个国企领导，仅有经营才干是不够的。你必须要甘于奉献和顾全大局。只要付出，就一定会有回报，对国家任劳任怨不计得失的人，国家是不会让他吃亏的。因为改革开放走向深入，一切不合理的东西，都会被历史改变。
2002年，楼金炎被杭州市委、市政府委以杭州旅游集团有限公司总经理重任，摆在楼金炎面前的，是一个崭新的宽阔平台。在杭州旅游集团公司所属的22家企业中，杭州大厦仅仅是其中的一员。从当年螺蛳壳里做道场做出了一个引领商界大潮的杭州大厦，从当时的经营品牌产品到今天经营大厦品牌，楼金炎的“摩托车”飞过了一条大河。如今，这位资产执行人的首要任务是，从运作单个企业的经营管理到运作杭州旅游业的资源、资产，楼金炎的多元身份面临着更高层次的挑战。第五章模式化温州的一个符号本章看点:温州商人的“三维”观察
南存辉和正泰身上蕴藏着丰富的“信息量”，这是中国民营经济一个理想的观察对象。一定程度上说，南存辉已经是多种力量的代言人，在很多场合，他的形象接近于一个“完人”。在盛产老板的温州，他是企业家；在家族制正面意义更大的温州，他要扔掉家族制；在小企业是主流的温州，他是大公司。因此，某种意义上说，南存辉不能代表温州商人。但是，南存辉本质上还是一个商人，一个浙江商人，一个温州商人。他身上具备温州商人的全部典型特质。之所以会“不像温州商人”，也许他身上有很多是未来温州商人该有的东西。他的政治历练，他的社会定位，他的经济模式，他的文化取向，注定了他的未来。未来的南存辉，才真正值得关注和期待。
南存辉认为，家族成员控制的企业并不一定是家族制
企业，不是家族成员控制的企业也可能是家族式管理的企业。实践表明，激进地企求一步到位地废除家族化，往往以失败告终。在这个问题上，不彻底的渐进改造很可能比推倒重来更有成效。南存辉“温和革命”的实验为我们找到了一个看起来很完美的解决方案——从家族企业到企业家族。
观察正泰的生态链或者说食物链可以发现，在生产结构上，正泰更像一个超级大公司的总装者，大量配套商为其提供生产资源。站在更高一层看，整个体系构成为专业化的产业区。特色产业区是观察浙江经济活力之谜的重要角度之一，一般每个产业区都有一个到几个龙头企业，龙头越大，区块实力也越强。通过外部产业分工，实现区域整体规模经济，这是正泰产品有竞争力、浙江区域经济有活力的一个关键。“偶像级”老板
属兔的南存辉眉清目秀，白白净净，很帅气的样子。有一个调查说他是“最有风度的温州老板”。很多的报道都说南“气质儒雅，有书卷气”。很少唱歌的南存辉有一次难得开口，唱了句“我总是心太软”，他的太太马上笑说，你的心还软？在群雄纷起的市场里，南存辉表现出古代将士一样的骁勇和强悍，一如他最爱唱的歌——《爱拼才会赢》。
2000年全国民营企业综合实力500强排序，正泰名列第五；2001年又上升一位跻身第四。这是正泰集团连续四年在全国民企500强晋身前10位。
信息量更为丰富，更能说明问题的一个排名是，在上述正泰名列第五的全国民营企业综合实力500强排序中，纳税一项正泰高居500强第2位，仅次于IT产业的龙头老大联想控股集团公司。
而曾经引起媒体热评的“中国首富尴尬事件”，不经意中让南存辉获得公众好印象。2000年度的福布斯中国大陆50首富，竟然与该年度的“中国(内地)私营企业纳税50强”唱了对台戏。同时在两个榜上有名的，总共只有4个人。南存辉即为其中之一。
在很多场合，南存辉的公众形象接近于一个“完人”。“温州百姓心目中的温州企业家”调查属于民间立场，南存辉在“最成功的老板”和“哪几个温州老板将来最有出息”两项中均名列第一。
2001年3月，《温州晚报》再次推出“谁是温州青年的偶像”的大型调查，反响强烈。在包括薄熙来、雷锋、张艺谋等全部10名当选者中，南存辉名列第四。给他的评语是：“中国新兴民营企业的代言人、温州人奋斗发家史的缩影。”
跟所有“英雄不问出处”的故事一样，南存辉从六七岁开始就挑着米糠、提着鸡蛋上街卖。南存辉的父亲是温州乐清柳市镇人人皆知的老鞋匠，他的手艺非常精，所以中学毕业以后，没有事情做的南存辉，就跟着父亲一起学修鞋。
主业务农、副业修鞋的南存辉父亲常常用朴素的道理教导他：“千脚的蜈蚣只能走一步路”，做事要踏踏实实。南存辉说父亲对他影响至深，南存辉受中国传统文化的浸润，就跟他父亲的教诲有关。为支持家乡文化基础设施建设，南存辉以他父亲的名义，向柳市的藏书楼捐献200万元。
除了父亲，对南存辉影响最大的人当数他的小学老师张慧芳。1974年，南存辉在柳市一小读书，当时担任他班主任的知青张慧芳老师的谆谆教诲，在他幼小的心灵里留下了深刻的印象。南存辉功成名就后，始终不忘母校和师恩。每年“教师节”他总会派人到柳市一小和张老师家慰问。在南存辉获悉张老师身患重病后，便亲自将其安排到上海最好的医院治疗。随后他又捐款20万元为母校兴建电教室，并以张慧芳的名字命名。
南存辉为人厚道，身上有一种对民营企业主来说尤其可贵的有情有义的仁厚之风。创业之初，他从上海请来王中江、宋佩良、蒋基兴等三位国有企业退休的老同志指导工作，他们为正泰奉献的余热，南存辉铭记在心。1994年正泰建厂10周年，南存辉专门花了3000美元，把定居巴西的王中江老人接到厂里，坐主席台，戴大红花。后来，王中江老人在上海去世，人在北京的南存辉得知后，推掉已安排的公务活动，直接赶到上海参加王的追悼会。说起南存辉的情义，宋佩良很是感动：南存辉每次到上海，都要去看他，其中有一年就去看了他13次，比自己住在上海的儿子去得还勤。1999年，正泰创业15周年庆祝大会，年近8旬的宋佩良、蒋基兴又被请来，被授予“正泰元老荣誉奖章”。南存辉对这些早已没有“利用价值”的老人的情义，让他们感慨不已。南氏八字经
1984年7月，20岁出头的南存辉不想补鞋了，他以房屋折价，并加上少量的资金，大约投入5万元，办起了“乐清县求精开关厂”。那是一个前店后厂的家庭作坊，厂房面积不过50平方米，职工连同老板在内也就8个人，第一个月赚了35元钱，当年产值仅仅1万元。此时，跟他一般大小的工厂有上千家。
到1990年，企业粗具规模，年产值达到1000多万元。也就在这时，他与合股人因经营思路分歧，开关厂一分为二。南存辉拿到属于自己的100万元，这是南跨上的第一个高坎。但是如果没有后来的一次次自我蜕壳，南存辉很可能也就是一个眼下随处可见的小老板。
在公司要分家时，远在美国经商的妻兄黄素益一再希望南存辉跟他到美国去发展。但最终却是南存辉从黄手中融资15万美元，成立了中美合资温州正泰电器有限公司。
事实上，成立中外合资企业，只是正泰发展过程中关键的一步而已。盘点正泰进化史，三条线索清晰可见：
其一，工厂—公司—集团—控股公司，企业组织形式前进的四个阶段。起初属于业主合伙股份合作制，后来是规范的股份制。
其二，相应的资本社会化过程。南存辉个人持股从100%下降到20%的同时，企业规模从1000万元扩张到2001年销售收入60亿元，其个人资产也从100万元膨胀至2亿元。
其三，与上述两方面变化同步的管理模式的演进。从所有权与经营权一体到“三会”制衡、三权并立机制的建立，初步形成了以公司总部为投资中心、以专业总公司为利润中心、以基层生产公司为成本中心的“母子公司管理体系”(即三维矩阵管理模式)。
