“他有些专横”——
对宋卫平的工作作风，也有人提出过异议。以前球队打乙级联赛，只要形势不好宋卫平就会坐到教练席上亲自指挥，把教练晾在一边。
“他很自信”——
宋卫平好胜，好书，还好抽一口好烟。他一天两包万宝路，因为混合型够劲。他很自信，宋自称不是天资太差的人。能直接说这句话的人，已经是自信满溢了。读书时也是煞煞轻松，“小时候，没被功课累过，现在想起来只有为化学的元素周期表痛苦过两天”。
宋卫平对自己的评价是：“是个很倔强的人，从好的方面说我是执著，但从不好的方面说我是偏执。”他一旦认准了一件事情，就会近乎偏执地干下去，别人越是劝说他不要这么做，他常常越是要一意孤行。在商却不言商
尽管如此，宋卫平并不认为自己性格上有明显的弱点。他说，如果有也只是在工作时偷偷懒。他更愿意说自己是一个理想的完美主义者。
确实，宋卫平的人文精神和理想主义色彩是很明显的，因此在很多人看来他不像一个商人。在很多时间里，他在商却不言商。一位与宋卫平相熟的朋友曾这样分析：“骨子里，宋卫平并不是一个商人，而是一个充满激情和理想的知识分子，他有时候更看重的不是赚钱，而是要证明一些东西!”
比如，宋卫平管理企业很放手，他从来不管公司的财务，也不大懂企业报表。有一回接受记者采访，这个“甩手掌柜”居然“马大哈”到连自己任法人代表的公司的名称都说不清楚：“我名下公司很多，但我任法人代表的就是三个，一个是绿城房地产开发公司，一个是绿城足球俱乐部，还有一个是绿城什么什么公司，想不起来了。”
宋卫平是一个具有文化人底色的商人，文人的理想主义忧患意识，商人的实用主义理性思维，当这两种不同的特质集中在一个人身上时，往往是一个不能以结果论英雄的悲剧性人物，尽管他的“商人实用理性”是成功的，但其“文人理想”却难以实现。
在宋卫平的理想世界中，足球就是一个城市的Party，所有参加者干净善良，其乐融融。就像《论语·先进》中的意境：莫春者，春服既成。冠者五六人，童子六七人，沐乎沂，风乎舞雩，咏而归。
也许，这是宋卫平心目中对整个中国社会的一个理想化描绘。也许，目标的理想化和行动的偏执构成了宋卫平站出来举起“扫黑”大旗的心理基础。
“扫黑前，到扫黑后，我的性格没有发生任何变化，因为从小到大我的个性逻辑十分清晰。”从深处说，宋卫平认为自己站出来“反黑哨”并不是突发其想。
“我们那个年代的人，从小受的教育就是从善从真，能为社会做点什么贡献，向往美好，就是这样一条主线。我们这一代人多少都还懂得什么是忠，什么是义，但让我感到困惑的是，不做(裁判工作)，别人说你没资格发言，做了就是犯罪。这真是一个难解的悖论啊!涉入黑哨，是我人生的第一件坏事。做裁判的工作是我人生中最为痛苦的一段过程，自己也想保持清白，但在名与利的诱惑下，很难。要在一个环境中生存就得适应环境，一开始并不是同流合污，一直在痛苦里挣扎。”
将“桌子掀了起来，让大家看到了桌子下面到底有多黑”的宋卫平，十分清楚自己行动的风险，他甚至做好了最坏的打算——坐牢。最喜欢的人物还是令狐冲
一般报道宋卫平的文章，总是从这儿开始。党校教师生涯只有5年，没有成功的记录，也算不上重大挫折。不过，党校5年而没有入党，倒是可以看出宋卫平的“与众不同”。宋卫平的个性即使在当年默默无闻时，即已显山露水。
宋卫平1958年出生在浙江嵊县(现名嵊州)，嵊县乃浙中名邑，名人代代不绝。宋8岁时随父母跨海东迁，移居舟山群岛。1982年宋卫平从杭州大学(现已并入浙大)历史系毕业，回舟山党校任教。
在党校工作期间，宋卫平就敢说真话，不怕得罪人。一个二十几岁的青年教师，居然就敢在市委领导办公室拍桌子，跟领导论理，被传为“宋卫平逸事”。这种棱角分明的个性使他郁郁不得志，在党校工作5年，他居然没有入党。到后来，连饭碗也保不住了。1987年，宋卫平选择了离去，他的离开党校，其实并不是自己的主动选择，而是迫于无奈——“那时候对周边的事情作了一些过多的批判，说了一些真话，那时候看来是离经叛道的。如讨论一些所有制的问题，以及一些社会问题的反思。自己在上课的时候也穿针引线地探讨和研究过，这与传统的教育格格不入，造成了周边的许多矛盾。”
那年扔掉党校的工作后，宋卫平一时不知该干什么。“过去在学校里已经习惯了，国家发工资，后来一走入社会才明白，工资是与自己的表现相称的。一时自己也显得茫茫然，根本不会想到经商，不会想到具体到管理一个房地产公司，要管理一个俱乐部和一支球队。”
来不及细思量，宋卫平随着南下大军到了珠海，他先在一家电脑公司当文员，主要是办内部的刊物，最后当上了那家电脑公司的一把手。
宋卫平在珠海一呆又是7年，在珠海，宋卫平没有赚到钱，可是珠海的生活却让他从一个不懂生意的人变成了一个懂经营管理的人。1994年回到杭州后，他根本就没有任何的原始资本积累。这一段经历，与浙江商界另一闻人黄巧灵颇为类似——他们身上都具有文化人底色；同为1958年出生；同样在1987年抛开铁饭碗南下；也一样在1994年回到杭州。更能引起他们共鸣的是，到杭州打天下时，一样的手头并无多少资金。
窘迫到甚至连回来的车船费都有困难的宋卫平，回到杭州后已是“身无分文”。现实的难堪并没有难倒创业的雄心，赤手空拳的宋卫平不做“小本生意”，偏偏走进了资金动辄以百万千万计的房地产。
宋卫平在30岁以前是一个热爱体育的人。他的爱好很多，喜欢桥牌、围棋、象棋、乒乓球、篮球等能分出输赢的运动，自认为这些项目自己都有一定水准，同时喜欢钓鱼。
宋卫平过去经常找时间踢踢二对二、三对三的足球比赛，在31岁前可以打满全场，现在俱乐部内部的比赛，他还会去守门，自己球队的训练他一看就是好半天。在大学时，他还是校乒乓球队的成员。这里面还有一段轶事：刚进大学时，宋卫平不懂围棋，受到了班里高手的嘲笑。于是，他发狠学棋，每日看棋、读谱、实战，毕业时已经跻身学校高手之列。
宋卫平最拿手的还是桥牌，他的桥牌水平相当高，宋自创了一套桥牌叫牌方法，并在一定范围内亲自普及，而且写了一本桥牌书，学生达到了几百人。热爱体育的宋卫平在舟山党校教书时曾兼职做过两年的体育老师。
从小，宋卫平最大的爱好除了体育就是看书。宋卫平小时候就喜欢到处找书看，“可以说在同年龄人群中我是读书比较多的人，在30岁或者20岁以前，我读了很多书。印象较深的有《三国演义》、《水浒》、《说岳全传》、《七侠五义》等。记得我在小学三年级的时候就读过《说岳全传》”。
宋喜欢的书很多与侠义有关，金庸是他的最爱。“我第一次看金庸的书是在二十八九岁的时候，拿到手的是《书剑恩仇录》，记得当时是一边走路一边看，就这么边看边走一直到家。我很喜欢金庸书里那种侠义的精神。”在金庸小说里，宋卫平最难忘的是《笑傲江湖》，最喜欢的人物还是令狐冲，因为令狐冲至情至性，行事不羁。
“可以说我受这些古典以及现代文学的影响很大。基本上我在很小的时候就不住在家，受家庭的影响并不是很大，而书本成为我思想成熟的根基。”从中国的传统文学中宋卫平懂得了“独善其身”这个做人的原则，而从外国文学中，宋卫平明白了“个性的自由和解放”这个人性张扬的含义。房子做成了“大美学”
宋卫平借的第一笔资金是15万元，找了五六个人，租下房子搞好办公设备后，手头已经所剩无几。后来又向一个朋友借了300万元来投标、买地，这位放款人后来成为了他的同事。
绿城房产2002年销售额达到20个亿，销售额已连续5年位居浙江省行业第一位，在中国房地产协会综合评比中得分名列浙江第一，许多楼盘被视为经典佳作。绿城所开发的九溪玫瑰园被誉为“国内最精美”的别墅之一：桂花城则被认为国内多层住宅的顶峰之作。许多成功人士都居住在绿城开发的房子里，包括宋卫平本人推崇的金庸先生，也是绿城的业主。这样的成绩，当初宋卫平自己也想不到。“我是学历史的，从来就没想过发大财，搞房地产也是机缘凑巧。”
在人们印象中，房地产属于高度的资金密集型行业，进入门槛甚高，在当时市场还不热的情形下，一般就算有本钱的人也轻易不敢“玩”。但宋卫平自有他的理解：“我认为选择房产，对于一个学文科的知识分子最有优势，因为这不需要更多的技术，而是管理密集型、知识密集型和艺术密集型的一个产业，凭着自己的悟性一定能够做得好，这也是自己的强项，规模可以做得大一点。”他这样解释自己介入房地产行业的原因。
宋卫平做房地产的理念也折射出他的哲学内涵，“如果人能够与自然、与他人、与自身达到和谐，那么他才是最幸福的，而我正是想创造这样的一个环境给他们”。
宋卫平认为，房地产商应该为客户提供三个条件。第一个条件是自然条件。房产的周边环境对现代人是很重要的，人类已经从掠夺自然到与自然共发展，营造好的环境，有水有树，人的心境自然开朗。第二是人际环境。制造一种其乐融融的环境，给人一种气定神闲的居住氛围，是人的基本所求。第三是创造一种能够解放自己的环境。在这个居住的场所中能够让个人的自由度越来越大，这是人们在满足基本生活需要后向更高自我的追求。
对于做生意，宋卫平是这样自我评价的，就跟他下棋一样——属于进攻型，偏向于冒一点，但基本功还是比较扎实。为什么会冒一点呢？因为没耐心，总是想简单地吃掉一块、奠定胜局。在经营管理时，快不起来的也希望尽可能快。我恨不得把一个项目全部构想完毕，工作布置交待完就回去睡觉，两年以后房子就能造好。年纪大一点后，稍微好一点，知道总有一个过程。宋卫平说，杭州的房地产界没有人认为我是保守的，其实我在做项目论证时，要求是很高的。
宋卫平的气质和出身影响了他的经营观，他不是技术型的学院派，就像传统的文人画，追求精致和谐，既注重细节，更强调大气。绿城一贯坚持的高品质定位，高水准产品设计，都体现了宋卫平的个性和追求。
宋卫平曾经在一次发言中提到，在解决谋生问题之后，追求理想便成为题中要义。理想主义，追求精致和完美是绿城文化的灵魂。宋对住宅有自己独到的见解：住宅就是生命的一种转化，是把我们生命中的精华部分转进去了。住宅盖得漂亮，就是因为这个原因。
宋卫平指出，在房产行业里，房产品的品质是最重要的，而推销策略是次要的，开发商的主要责任是确保房产品的优良品质。房产品的属性是文明性，杭城房产品的人文资源的灌入是有一定的渊源的，也需开发商去体现出来。
宋卫平认为，自人最早的构筑物到现在营造的构筑物，最大的差别是文明的含量。房产品只是一个躯壳，文明和艺术是它的价值所在，是文明和艺术的创造。目前的住宅必然要营造一个与自然和谐的空间，居住小区的营造必使人与人的关系得到改善。人是群体动物，人需要在交往中体现真诚、善意和完美。
宋卫平是把房子做成了“美学”，一种真善美大融合的“大美学”，这才是房子超乎钢筋水泥之外的血肉，才真正具有恒久的生命力。
2002年，绿城房产集团进行集团企业登记注册时，原来名称前的“浙江”两字已悄悄拿掉，此举预示着绿城将从一家地域性房产企业走向全国性公司。差不多在更名的同时，绿城集团在上海斥资50亿元开发的三个大型楼盘——上海绿城、上海森林高尔夫别墅、上海苏堤春晓小区全面开盘，其在北京、合肥的部分项目也几乎在同一时间内破土动工。宋卫平表示，虽然“绿城”在杭已经连续五年销售额排名第一位，但在两三年内，绿城仅在上海的销售额就将大大超过杭州，并成为上海的房产“巨头”。MBA学不到：绿城会不会在反黑之后被黑掉？
学者吴思观察中国历史，得出一个精巧的结论——他发现在看得见的社会运行机制背后，竟然存在着一套大家心照不宣的潜规则，甚至，某些时候这套潜规则比明文规定更有力地控制着人们的行为。假如谁破坏了这套潜规则，他就得承担因此导致其他人“损失”的成本。在中国足球圈，就很典型地存在着这样一明一暗的两套游戏规则，宋卫平就是将原本在暗处的隐规则抖搂出来，引发出内涵丰富的话题。
宋卫平挑战隐性游戏规则的最大“标本价值”，就在于在一个普遍不诚信的环境中，假如某一个体坚持诚信，那么对他个人来说，是收益大，还是损失多?同时，个体的奋勇冒进，甚至自我牺牲，对整体环境而言是优化进步，还是于事无补?
扫黑风暴刮起，圈外一片叫好，宋卫平承受了巨大的舆论和道义压力。“受害者”指责他出卖了行贿对象，违反了圈内行规，不讲江湖信誉和江湖道义——“这么做，以后谁还敢跟他合作？”
事实上，宋卫平从来没有打算跟裁判过不去：“我并不希望把一些人送进监狱，一直强调并不希望仅仅揪住几个裁判不放。我最大的顾虑就是一旦裁判成为惟一的目标，他们同样会成为牺牲品的。他们也是上有老、下有小，从江湖道义上来说也不应该这么做。如果这样，这场斗争也就迷失方向了。”
宋卫平的话非常清醒坦诚：“如果我做裁判，那么我也可能是个黑哨，我也曾对阎世铎说过，如果他做裁判，他也可能是个黑哨。裁判也是人，行规如此，你叫他们怎样抗拒？这是一个环境问题。”
这里点出了问题的实质，在一个潜规则已经足够强大的环境中，要么不参与，完全置身事外；要么同流合污，大家都不干净。否则，即使你独善其身，也最多能让你孤独地赢得个人清白而已，不可能改变什么。孙葆洁就曾表示：“我在圈内一个朋友都没有。”
因此，宋卫平很明白这种局面完全是环境造成的，所以当足协官员向他索要黑哨名单时，宋坚持没有给。宋卫平不愿看到那些裁判家破人亡的场面，“每个有问题的裁判只要交上非法所得，并保证今后再也不拿一分钱。我想完全应该放他们一条生路”。
一个漆黑的铁屋子，如果不能一次性拆掉破坏，那就需要先凿一个洞，透进空气和阳光。以局部的突破，换取整体的进步。宋卫平说：“有人说我破坏了行规，出卖了朋友，对此，我也曾苦恼过。如果单纯按侠义精神去理解，有人会认为我不够仗义，但我最终还是认为侠义要服从真理，小道理要服从大道理。”
因为宋卫平坚信他的目标是对的，哪怕有非议误解，也只能委曲求全。“只要目标正义，即使手段(过程)非正义，其结果也应该是正义的，或者说符合道德评判标准。”这样的价值观，对一个受传统文化影响的中国知识分子来说，是一件很痛苦的事情。
在一个逆淘汰的竞争环境中，企图优化秩序的人往往成为牺牲者。这一点宋卫平很清楚。以个体的牺牲赢得整体环境的改善，这是在无法“独善其身”之后，反过来欲“成仁”的知识分子理想人格。
宋卫平的“本职”是企业家，主业也不是足球。他的“不讲道义”的扫黑，会否影响到他的房地产生意？事实证明，“扫黑”对他的事业没有直接影响。如果说有影响，那是正面的有利的影响，客户对宋本人的信任反而增加了。开始曾有人预言宋卫平“以后会没朋友的”，“今后谁还会帮他”，但宋卫平的朋友们并没有离他而去。也许是扫黑带来了绿城全国性的知名度，2002年绿城在全国各地开发的楼盘进展都十分顺利。杭州的几个楼盘更是刚一开盘，便被蜂拥而至的购房者一抢而空。
而绿城足球却没有这么顺风顺水，遭遇耐人寻味。2001赛季，加上几场做过裁判工作的比赛，绿城总共才赢了七场球。而2002年联赛加上足协杯，仅到九月份，绿城已经赢得空前的9连胜，足协杯还历史性地打入了四强。绿城俱乐部并没有事先人们担心的那样“被做掉”，正当媒体已经开始“淡忘”刺耳的黑哨时，绿城队在2002年10月底进行的足协杯半决赛中再次被“软刀子”捅了一刀，宋卫平直陈这次的暗算是“有人不想让我们赢球”。以个人力量破坏原有潜规则，也就是意味着褫夺了他们的既得利益，既得利益者肯定不会轻易放弃，此时各种力量的交锋就会出现。从长远而言，正义和进步的力量终将赢得最后的较量。可比性研究：足球没帮万达房产什么忙
万达的王健林与绿城宋卫平的共同点，不仅仅都是房地产老板玩足球。他们的神似之处，还在于都性格鲜明，宋卫平掀起了中国足坛反“黑哨”的风暴，王建林也曾喟叹“中国足球黑暗的东西太多”。同时，他们都在向全国性房地产品牌企业进军。而之所以拿万达王健林与宋卫平比较，是因为王健林的足球圈履历更为完整，他经历了“进入—辉煌—退出”整个过程，因此分析万达足球对其主业和企业品牌的影响，能帮助我们加深理解今日足球与企业，特别是地域性很强的房地产企业的关系。
大连万达曾经与足球上演过6年的生死绝恋。万达与足球结缘始于1993年，在王健林的运筹帷幄下，大连万达队曾四次夺得全国甲A联赛的冠军。有人说，如果不搞足球，万达就不可能有今天这样家喻户晓的名气。
王健林承认，国内很多老百姓了解万达都是从足球开始的。万达足球三连冠、55场不败，加上那个时候足球的热度似乎比现在更高，社会关注度似乎也比现在高，给企业的知名度打下了很好的基础。但这个知名度有它的正面，也有它的负面。很多老百姓以为万达是一个搞体育的公司。这说明，企业本身的产品——万达地产的品牌形象、品牌的美誉度达不到，只具有足球的知名度和美誉度。
此外，万达投资足球，并没有获得额外的资源。大连市政府没有给万达一点优惠政策，包括土地、税收等方面，企业完全是市场化运作。
万达当年告别足球圈的时候，很多人都认为是足坛黑幕惹的祸，也有人认为是万达没有能力做下去了。王健林说，万达当年下决心退出足坛，与足坛黑幕、财政紧张等因素有关，但真正最主要的原因是想集中精力把主业搞上去。
王健林表示，如果继续投资足球，不仅足球牵扯精力太大，还有多种多样的社会活动使自己不能专注企业经营，制约了企业迈出更大的步伐。因为大连人太看重足球，赢了，鲜花、掌声不断，输了就会招致抱怨、诽谤，“下课”的呼声随之而来。公司电话成了球迷热线，以致不能正常工作。一有球赛，公司的业务不得不搁下，对工作影响很大。但不能否定的是，足球确实给万达带来很高的声望和美誉度，为他们向异地发展奠定了良好的社会基础。足球踢出了“万达”的影响力，显示了“万达”的实力。如果没有足球，我们可能还需要更长的时间才能成为全国的知名企业。
但是，即使“万达”的声誉再高，公众也不会把“万达”品牌与一个专业从事房地产开发的企业联系起来。
1998年，万达曾花了40万元委托北京一家著名调查公司，对万达的知名度在全国八个城市进行了市场调查，调查对象的年龄从8岁至70岁，结果万达集团的知名度排在全国前五名，与红塔集团、海尔集团具有同等的知名度。当时万达投资的足球事业发展得很好，足球让全国人都知道了万达，但万达的主业是什么，在进行品牌知名度调查的时候，却很少有人能答得出来，因而这项调查的排名也滑到了百名以外。做足球的几年，万达的知名度可以说是家喻户晓，但品牌形象却与过高的知名度并不吻合。这个调查对万达触动很大，促使王健林在1998年年底狠下决心：不仅要退出足球，还要实行全国战略，把万达的品牌形象在全国树立起来。
品牌是王健林最看重的，竞争的最高层次就是品牌竞争。但房地产业的知名度和品牌是两个概念，万达在足球领域的成功并没有对其主业品牌的塑造起到多大的作用。但不可否认的是，万达当年南征北战打下的后人无法企及的赫赫江山，为日后万达的全国攻略铺设了极好的投资通道。
王健林认为，房地产是特殊行业，房地产行业四大特点抑制了构建品牌要素的形成，也决定了地产较之其他行业更难产生品牌。一是单件性。不能工厂化，抑制生产能力的提高。所以全球很少有几百亿美元、上千亿美元的房地产企业。二是固定性。抑制品牌的传播力、延伸力。房地产一旦建起来，就固定在一个地方。三是耐久性。抑制市场份额集中和品牌忠诚度提高。消费者忠诚度是靠不断的消费建立起来的，而房子建起来以后有70年的寿命。四是文化性。抑制地产品牌跨国跨区域发展。房地产具有浓厚的民族和区域文化特征，所以很难跨国界、跨区域发展。
王健林说，房地产品牌号召力在所有行业中最弱，价格性能比更重要，很难培育出一批具有忠诚度的消费者。有时知名房地产企业的楼盘，卖不过不知名企业开发的项目。在大连卖房子，也并不因为你是万达就会在同等地块上卖得更好，旁边的项目就卖不动。如果其他楼盘价格低，消费者可能就认同它。这种区域的、项目的和产品的特征，决定了房地产的品牌影响力比较弱。而且，从品牌最基本的特征即市场占有率和个性化特征上看，中国房地产到目前为止也缺乏真正的强势品牌。即使像万达2002年做到50亿元的销售额，在全国市场上的份额也就是1%多点，因此在市场上的影响度和消费者的认同度都很低。如果哪家公司在全国占到一定份额，才是房地产品牌真正出现的时候。第八章无血缘的超“家族化企业”本章看点：浙江水土的创富性
中国人有三个著名的“不过三”理论，其一是“富不过三代”。还有就是中国人创业，一是(合作)伙伴不过三，超过三个容易扯皮甚至内耗；二是(合伙)时间很难过三年。在社会转型、经济环境急变的气候下，波导创业者“抱团”十年不松手，其意义超过了管理本身。
把徐立华团队纳入浙商范畴，也符合本书对浙商的定义——浙江籍在省外和外省籍在浙江创业的所有企业所有者、经营者。徐立华他们在浙江这块热土上创业已经十年，完全应该算作浙商。
只是徐立华们的成功，不知是否浙江的“水土”造就了这些“外乡人”?但有一点也许可以帮助理解这个问题，创业十年，“外乡人”徐立华在这块土地上享受到了空前的优惠。
徐立华创业团队十年间一直没有分红，也没有分手。这是波导案例最大的亮点。产权清晰，制度明确，是保证企业正常运转的前提，但在目前文化和法制有缺陷的环境下，仅有这两者的完善是不够的。尤其在合伙人企业，所有者特别是创业所有者不止一人的情况下，“志同道合”程度决定了企业的“气数”。某种意义上，徐立华团队拥有家族企业最值钱的精华部分——家庭成员般的亲情和信任，却没有家族制企业的弊病和先天缺陷。
我们常说与国际惯例接轨，因为发展阶段、文化背景、国情不一样，中国企业界的很多事情无法找到“国际惯例”，只有自己设计才是“最合身”的。
这几年，北大方正也许是国内企业人事变动最频繁的地方，方正的新闻，多数与人事更迭、股权斗争有关。而且用词耸人听闻——“政变”、“逼宫”、“办公室政治”。当这些政治语言出现在一个企业里的时候，人们就会很奇怪，为什么这个具有“北大精神”的著名校办企业总是处于“地震带”?小鸟从宁波奉化起飞
一说起波导，消费者马上反应出来的一个词就是“战斗机”。“战斗机”这个概念，是徐立华团队苦思冥想出来的。波导的产品形象定位为“手机中的战斗机”有其来历和渊源。
第一，波导的技术是与法国萨基姆公司合作的产物，而萨基姆是闻名于世的法国幻影战斗机机载通信设备的提供商，是先进技术的代表。
第二，当时正值海湾危机，“战斗机”一词可以刺激人们的情绪，吸引人们的注意力。
第三，波导在手机行业中是一个挑战者，而“战斗机”是高速度的象征。企业要有“战斗机”一样的战斗力，要能冲能打，不怕任何竞争。
波导先后在寻呼机、手机产销领域攻城略地之后，人们对“波导”之名的来历有了兴趣。徐立华说，波有电波、冲击波的意思，还有宁波的概念在里面。导呢，先有半导体的意思，后有传导的意味，现在说有先导的内容也无不可。而“波导”的英文名BIRD意为鸟儿，现在的报道说鸟儿是徐立华团队的图腾，象征团结稳定，共沐风雨阳光，也许有些附会。但列队成阵飞翔的鸟群比落单的孤雁，飞得更高、更远，这个道理，出生在农村的徐立华从小就明白。
徐立华和他的事业团队驾驶着波导这架“战斗机”，以南飞雁阵的聚合力，毕十年之功，共同缔造出年销售额30亿元的通信产业王国。
湖北随州——传说是炎帝诞生的地方，1963年，徐立华就出生在这里。在佛教名山峨眉山下的西南交通大学校园内，从计算机系自动控制专业学士，直到经济管理硕士，徐立华在这里待了整整十年，其间还因为成绩优异而被留校任教两年。但志向高远的徐立华，显然不满足于学校里安逸的生活。1991年7月，徐立华去了当时中国的“淘金圣地”广东，在一家外资公司里担任研究室主任，从事中文寻呼机的研制开发工作。
正是这段为期不长的打工生活，决定了徐立华落脚的产业领域。此时的寻呼机行业正是发展最快的时候，连续四五年以每年150%的速度急剧膨胀。徐立华注意到，洋品牌寻呼机依靠的其实是中国技术人员，但占据着国内100%的市场份额，中国市场上竟没有一台寻呼机打的是中国人自己的品牌，摩托罗拉等洋品牌完全掌握了市场。一台寻呼机卖3000多元，洋品牌早已赚得盆满钵溢。
徐立华认准了做中文寻呼机有前景，自己又有技术。于是萌发了创业的念头，徐立华当时的想法是：“中国人自己拥有最前沿的母语文字编码技术和汉字语言系统等诸多优势，一定能生产出属于自己的寻呼机。”
想法逐步成熟以后，徐立华向在同一公司工作的大学好友、机电一体化硕士蒲杰，道出了自己的想法——自立门户，以自己研制开发的技术填补国内无自主知识产权寻呼机的空白，打造民族品牌。
蒲杰当年从西南交大机械工程系机械电子专业毕业后，与徐立华一起留校担任助教，并同住一间宿舍。两人在学校研究生毕业后，又先后相继来到珠海闯天下。两人的缘分是波导创业团队的一个雏形，后来又扩大到更多志同道合的同学、故友。
徐立华想研制中文寻呼机的想法，自然得到了蒲杰的大力赞同。1992年夏天，两个刚出校门仅一年的穷书生怀揣一份《可行性报告》，北上北戴河，南下中山，三赴成都，四处与投资商洽谈合作。然而，连样机都没有一台的他们，很难说服投资商一次性拿出数百万元的资金。
正当他们一筹莫展之际，1992年8月，他们的另一位大学好友、工业管理硕士徐锡广蜜月旅行来到了深圳。此时，徐锡广刚拿到美国拉马尔大学的奖学金和录取通知书，准备赴美攻读博士。徐锡广听罢老友的想法，顿时大感兴趣，出主意说，其老家宁波奉化刚出台一系列优惠政策，吸引优秀项目和人才在当地落户，中文寻呼机这样的高科技项目和研究生创业群体肯定能受到当地重视。
说干就干，在宁波的徐锡广当下找到了奉化市长钱志辉，钱市长很支持几个年轻人的创业设想，说：“把你的几个同学都请过来，人来了就可以，事情即使搞砸了也没关系，我们支持你们。”市政府承诺特事特办。奉化大桥镇、奉化台商外商开发区投资公司同时看好该项目，决定共同投资。
就职于宁波信托投资公司的工商硕士隋波，原本是受台商外商开发区投资公司之托来为波导做项目鉴定的，他与徐立华、徐锡广一见面，发现原来竟是故人。隋波被徐立华的雄心壮志和项目的良好前景所折服，于是，也加盟到波导的核心团队中来。
1992年10月，奉化波导有限公司正式成立。徐立华等人以技术作价490万元入股，由徐立华任总经理。寻呼机垂直升空
创业之始，徐立华与蒲杰等7人，租了奉化市东门口的几间民房，条件十分简陋，大家吃住都挤在一起。
徐立华认定中文寻呼机将成为市场的主流，准备一开始就推出结构和功能相对复杂的中文机。年轻人有的是雄心，缺的是资金。当时波导的实际投资只有510万元，对于上寻呼机项目来说，这已经是少得不能再少了——光是生产寻呼机的关键设备——SMT(贴片机)一套就要20万美元。
徐立华凭着对电子设备市场行情的了如指掌，机敏地周旋于日本雅马哈公司和荷兰飞利浦公司之间，以低于市场价25%的价格，从雅马哈购进当时世界最先进的SMT机，雅马哈亚洲总裁对这个令他折服的小伙子大加赞赏，又额外赠送了价值2500美元的零部件给他。
徐立华在深圳看到，一个寻呼机的测试台要价6000美元，回来后自己依样画葫芦做出来，只用了不到300元。于是他对同伴们说：能自己动手制作的东西，都自己做。他们相继自己制作生产流水线、测试架、寻呼信号发生器等设备，节约了数十万元的设备采购资金。
实验室是租当地农民的房子改造而来的，四壁透风。入冬以后，江南湿冷，不少人手脚生了冻疮，但谁也没有一声怨言。为了使产品早日上市，连春节都没回家过。年三十的晚上，大伙儿围坐在徐立华的跟前，目不转睛地盯着他手中的寻呼样机，期盼着发出“嘀嘀嘀”的声响。在新年钟声敲响的一刹那，寻呼机终于有了动静，大家的心随着手中寻呼机的颤动而颤动着，寻呼机屏幕上显示的“新年快乐”四个字，让这些汉子们激动得热泪盈眶。
1993年5月，“波导”中文寻呼机正式批量生产，于当年7月份上市。当时国内中文机市场还处于短缺时期，“波导”中文寻呼机恰到好处地填补了这部分市场空白。在只有几台样机的情况下，竟然收到800万元预付款。1993年的后7个月，在波导公司仅200平方米的厂房内，设备连轴转，工人三班倒，应付着全国各地雪片般飞来的订单。当年，波导产销量即达1万台，产值2100万元，利税154万元。
由于波导以国外品牌同类机型2／3的价格入市，洋货一统寻呼机市场的格局当即被打破。摩托罗拉、松下不敢小视这只刚刚出壳的“小鸟”，也迅速调整了经营战略，无一例外地大幅度降价。一时之间，波导成了普及中国寻呼机的“头雁”。
但是，几个月后，由于扩张太猛，波导寻呼机缺陷暴露，不少经销商要求退货。1994年上半年，市场上陆续退回来六七千台中文机，压死了全部流动资金。徐立华团队只有寻求体外资金“救场”，这时的策略是合资。
1994年5月，波导与香港通用公司合资成立了吉通波导有限公司，香港公司出资4000多万元。
随着资金的到位和港方技术人员的全面介入，“波导”寻呼机的性能和质量得以迅速提升。1995年就推出了第二代袖珍型中文寻呼机，成熟美观的机型重新点燃了经销商的销售激情，半年时间，销量又回升到1万多台。
1995年6月，香港通用公司由于种种原因按股本比例撤出了大部分资金和优良设备，吉通波导正式解体。但这次徐立华有成熟的产品在握，已有相当基础。7月，他与大桥镇再度联手成立波导有限公司，注册资金2000万元，徐立华和几个创业伙伴们持有80%的股份，徐立华出任公司董事长兼总经理。
在连续不断地折腾之后，波导终于迎来了一个长期稳定的发展阶段。腾出手来的徐立华团队开始调整产品结构，从1995年下半年起，波导第一个把中文寻呼机集中文寻呼、股票即时信息、公众信息三大功能于一体，使只用作个人寻呼的国外中文寻呼机相形见绌，这为波导带来了新的生机。
此后数年，“波导”寻呼机年销量“垂直起飞”。1996年销量突破10万台；1997年销售32.5万台；1998年更是一举突破100万台大关，销售收入达到2.2亿元。在当年500万台的市场销售总量中，波导从洋品牌手中一举夺回近20%的市场份额，成为继美国摩托罗拉之后中国寻呼机市场的NO.2。1999年，波导寻呼机攀上顶峰，当年销售收入近8亿元，确立了其国产寻呼机产销量第一的地位，同时寻呼机的价格也从3000元降至几百元。波导从一个租农民房起步的小企业几年间挤进了中国电子百强。转型手机上演生死时速
小鸟羽化成鲲鹏，扶摇而上，但九天之上碧空万里任翱翔的日子并没有多久，波导又面临着从一个山头向另一个巅峰的跨越。
波导从寻呼机向移动电话的转型成功，比他们在寻呼机行业的崛起，更能体现一个创业团队的力量和功底。
1999年，波导寻呼机达到顶峰，按照产业周期的惯性，一个行业在到达顶峰之后会有一个向下但平滑的延续，也就是有几年轻松日子好过。但是，因为手机的迅速普及，使寻呼机制造业成为一个以惊人速度萎缩的行业。
刚刚打下寻呼机业江山的徐立华团队，来不及盘点胜利果实，就要马上出发准备下一场恶仗。
波导副总经理隋波后来回忆说，我们从1998年就开始考虑转型，而转型的方向，就是寻呼机的天敌——移动电话。
1998年，中国正酝酿上马国产手机项目，希望自己能掌握手机技术。波导此时命运转折，恰好遇上了另一个重要人物、现任波导副总经理的金光涛。金光涛曾在电子工业部任要职，徐立华们矢志振兴民族产业的抱负和团队兄弟般的情谊打动了他。金的加盟及波导在寻呼业的成功使波导在30多家申请企业中脱颖而出，成为6家拿到GSM手机牌照的企业之一。当然，徐立华团队此前设计国企控股的产权架构，也为拿到这张关系身家性命的牌照准备了条件。这是另一个话头，另节再提。
没有牌照，就没有生的希望；但拿到PASS，只是等于有了死的“权力”。洋品牌的全面夹击，根本不给你长大的时间。现实的状况是，多数厂家连样品都拿不出来，也就是说，与洋品牌竞争的资格都没有。
因此，在当时不要说与洋品牌竞争，能最快拿出产品就算成功。信息产业部的一位官员曾笑称，有些国产GSM手机厂商恐怕永远也拿不出产品。原因是手机的技术含量使手机不是靠自主研发就能短时期内研制出来。事后证明，凡是自恃实力强大，自主研发手机的国产厂家都在迟了几个月甚至1年以后才推出产品，但最佳时机已经错过，例如深圳中兴。
为了抢速度，波导后来干脆实行“拿来主义”，直接引进在欧洲市场颇有份额的法国萨基姆手机的技术和生产线，用最快的速度完成波导产品的出炉。但波导管理层的精明之处不在于此，波导自进军手机产业的第一天开始，就绕开了“订牌加工”的国产手机传统发展思路，只向外国人要技术，不向外国人让品牌。
根据波导与萨基姆达成的合作协议，波导与萨基姆合作的手机以“波导”的品牌进入中国市场；同时约定，萨基姆原装手机及“萨基姆”不进入中国，萨基姆也不得与其他中国厂家进行类似的合作……
为抢时间，徐立华决定“边跑边申请”，当所有国内企业还在苦等生产牌照的时候，波导能否拿到还是未知数时，1999年5月，波导的第一条手机生产线已经安装调试完毕。当年9月，当信息产业部颁发牌照的时候，波导已经生产出了2万多台手机，10月就批量上市，迅速抢占了市场先机。而大部分国产手机在半年之后才推出产品。这样，徐立华团队在起跑时，就为波导赢得了先发而不犯规的宝贵时间。
仅过一年，波导就在2000年成为国产手机老大，在中国手机市场上排第五位，已然超过阿尔卡特、三星、松下等洋品牌在中国的份额。2001年，波导销售手机达246万部，远远将国内手机厂商第二名科健甩在后面，营业收入26亿元、净利润6813万元，被认为国产手机厂商无人与之匹敌。
2002年8月，波导与法国萨基姆公司合资成立宁波波导萨基姆电子有限公司，双方各占50%股份。萨基姆董事长GregoireOlivier预期，合资公司在未来两年中将达到1000万部的手机产能，四年后，产能会升至1500万部。合资将帮助波导实现2002年年销量超500万台、2003年销量800万台、进入中国手机销售前三位、2004年争取销量1000万台的远景目标。一把火烧热的广告策略
从1999年开始，一则“手机中的战斗机”的广告生猛亮相。这则由李玟领衔的波导广告使波导的形象家喻户晓，被认为是中国产品形象策划的经典案例之一，波导手机一举成名。
波导副总隋波后来回忆说：“当时的媒体都在宣传手机的时尚和功能，我们必须找到和别人不一样的地方，于是就诞生了‘手机中的战斗机’这个广告词。”
“我们发现李玟是一个人气正在快速上升的国际新星，而且李玟是台湾人，她的气质、活力与我们公司吻合。她由台湾和大陆向世界发展，产品也要国际化，所以与企业的发展方向也是一致的。”
广告代言人、广告主题词确定之后，发布媒体、频率的选择也是一个关键。1999年至2000年波导的广告投放数额非常之大。徐立华团队当时的看法是，国外品牌根基已经扎得很牢固，因此“波导的品牌策略必须要有速度，不能像烧开水那样，10度、20度……没有人给你时间，我们要让它有战斗机的速度、直升机的线路”。波导手机刚上市的时候，其广告发布在国产手机中投入资金最大，投放密度最高。
徐立华团队发现，要在短时间内迅速跨过生死临界点，规模和速度是两大关键，而且没有速度就没有规模。移动通信技术与市场瞬息万变，留给国内手机厂家的时间、机会有限，即使气象条件不佳也要强行起飞。否则等到万事俱备，就等于延误战机，结果就牺牲在“跑道”上。综观波导多年经营实践，速度概念是其一贯强调的决策机制之一。在某种意义上，(速度)快比(规模)大更有竞争力。
最高峰时，波导一年广告投入上亿元，仅中央电视台就砸进8000万元，正是广告的巨额投入给波导造成了资金危机。因为广告对销售的促进没有同步显现，再加上付给法国萨基姆的费用，波导的现金流出现了问题。资金危机差一点使波导的前景“折翅”，但幸运的是，波导抓住了上市这根“救命稻草”。
借助第一大股东宁波电子工业集团的国企身份，波导于2000年6月在上交所成功上市，募集资金6.4亿元，波导从此摆脱资金短缺之虞。
