除了媒体广告，波导还积极介入足球运作。2000年1月，波导斥资788万元买下了甲B足球队北京宽利队的冠名权，更名为北京波导足球队。波导品牌首先被中国亿万球迷所接受，“北京波导”的名字让人们误以为波导公司的总部在北京。此后，积累了一些运作经验的波导又投入3600万元，买下甲A劲旅辽宁队的冠名权和球衣广告，球队改名为“波导战斗队”。动感十足的队名征战南北，波导赚来的不仅仅是眼球。精耕细作国产品牌第一网
波导的产品和企业形象推广手笔大，效果好。但如果就此认为波导手机的本土状元地位是靠“广告”做出来的，那肯定是一个很轻率的结论。
在有了资金和产品知名度后，波导开始猛攻销售体系，这才是有吃有喝的“饭碗”。2000年，国产手机开始向洋品牌冲击，但十几家厂商选择了不同的道路，TCL、海尔等选择了高端路线，波导则选择了中低端产品路线。不谋而合的是，国产手机厂商几乎都无一例外地走了“农村包围城市”的路线。
2000年，几个国产手机厂家都在北京有过动作，曾邀请当红明星几次来北京做推介，但最终效果都不明显。波导也曾在上海搞过一次规模很大的推介活动，也没有太大效果。波导由此明白，虽然大城市手机消费强劲，几乎人手一部，但洋品牌在大城市根深蒂固。
“农村包围城市”是民族品牌在与国际公司长期较量中，摸索出来的一条行之有效的初级路线。如今已被许多营销理论特别是本土营销人士奉为圭臬。因为中国的市场二元分割，农村消费者对品牌的认知度不高，随机性较强，而且这是国际品牌忽视或者国际营销惯例不适用的地方。在这里，成熟的跨国品牌和新出炉的民族产品，并没有特别明显的分野。
因为洋品牌已经先于国产品牌建立起强势代理渠道，国外手机在国内的销售通道，都是先找一级代理再找二级代理的代理制。对于国产手机来讲，要想在国内找几个大的代理商，让他们提货付钱，这是相当困难的，因为国产手机对他们还没有足够的吸引力；而一些小的代理商一是不会付钱，二是厂家也不放心。这种情况下，波导只能直接杀到终端。一开始，波导的销售人员白天先把手机放在店面，晚上再按实际销售量来结款，赚的钱直接留给店主。店主看到国产手机好卖，才愿意不断进货，直到形成规模。实际上，这是一种被迫的选择，也是一种必然的选择。
后来，有代理商想回头再找波导合作，代理波导产品，但机会已经不再有了。波导的农村市场比同行耕耘得更为精细。波导已经建立了以28家省级销售公司、300多个地市级办事处为基本架构，约5000余名营销及售后服务人员、15000余家经销商、数万个零售终端，并延伸至县级乃至乡镇一级的覆盖全国的销售体系，完全是自己的员工在操作。这导致后来几乎所有国产手机都在学习这种自建营销体系的模式。2001年，台湾第一大手机厂商大霸手机进军内地时，也亲自来波导取经。
波导这种重终端、嫡系“子弟兵”亲自耕作的自下而上的模式，与国外厂商的“雇佣军”代理制自上而下模式，各有优劣。前者似乎成本更高，但在杀入市场的初期“子弟兵”三军用命，战斗力更强。随着市场环境和波导自身的变化，波导这种打江山的模式正面临着新的挑战。目前，波导已酝酿对营销模式的重大改造。红帽子戴得挺好
在波导十年创业史上，其“身份”一直在变化，从开始的民营，后来的合资，再到今天国有股占主导地位的股份制，非常真实地反映了中国各个时期的思想观念和政策环境。按照徐立华的说法，不管红帽子还是黑帽子，只要有利于企业发展，就是一顶“好帽子”。
1992年波导创立时，属于乡镇企业内部股份制。在当时环境下，这种企业机制适应了开始的发展环境，实践证明它能调动人的积极性。比如，在1000万元的注册资本中，徐立华他们以技术入股49%，而且由徐立华任总经理，就说明了这个问题，技术股当时国家还没有相关政策，这在当时是非常超前的，被徐立华团队称为最早的风险投资。实际上这是当地政府的政策资源，恰到好处地促进了生产力的发展。波导几次重组，总体来讲非常顺利，应该说得益于地方政府的支持和好的投资环境。
1995年以后股权发生变化，徐立华团队占到了80%，徐本人出任董事长兼总经理，民营占主导位置的产权关系适合了当时生产力的发展。到1998年波导已经做到相当规模，但资金一直紧张，而且此时企业面临业务转型的压力。上马手机和上市融资成为当时公司两大目标，在这种情况下，戴“红帽子”变身国有控股企业，成为波导徐立华团队的必然选择，在这种情形下，与宁波电子信息集团合并无疑是很好的一条通道。
徐立华团队的奉化波导通讯技术研究所变更为合伙制民营企业波导科技发展公司，股份从80%降为44%，以仅比宁波电子工业集团少0.75%的股份“让出”第一大股东和董事长位置。宁波电子工业集团为国有独资，其前身为宁波电子仪表局，这样波导就以国有控股企业身份而拥有了上市优势。波导科技由五个合伙人组成，出资最高的徐立华(36%)任董事、总经理，三位各占18%的合伙人隋波等任董事、副总经理，一位占10%者任董事；此外，宁波大桥镇资产经营公司(代表当地政府)和宁波市工业投资公司(代表宁波市政府)也各持有3%多一点的股权，为第三、第四大股东。
观察者分析，如果没有波导引入国有企业大股东这步棋，无论申请手机生产牌照，还是登陆沪市A股，可能性都极小，至少要无限期押后。因为以没有资历的民营企业之身，要想获得上市额度和手机牌照，在当时几乎不可能。尽管徐立华团队屈居次席，但波导的实际业务更多地倚重创业者即现有管理层的能力，因此，波导的实际权力仍然掌控在徐立华团队手里。
宁波电子工业集团成为波导大股东实际上是波导当年为了上市而采取的迂回策略，但这也为后来的股权转换埋下伏笔。因此，有关波导的股权变化和产权转换，属于现在进行时，日后出现这方面的新闻，当不足为奇。
从波导的发展以及上市来看，作为一家民营企业，波导戴红帽子应该是非常成功的。
据《中华工商时报》张启富报道改写MBA学不到：“十年不分红，十年不分手”的非管理价值
如果波导管理团队的组合，是一种缘分，那么他们十年如一日的“团结如一人”，就是一种修炼了。在波导案例里，这是比做寻呼机与摩托罗拉平起平坐、做手机一年就跻身民族品牌老大的惊人业绩更值得关注的亮点。所以，本文提到徐立华时，一般都用“徐立华团队”这个概念，说明他们人格上的共同性。
可共患难而不可共富贵，是中国“创业青春期”浮躁病的一个典型表现。挣了钱就散伙的例子，甚至还没有富贵就开始“未富先奢，未贵先骄”的例子，在我们周围并不难发现。
知名企业观察家陈惠湘指出，“可以共患难却不能同坐江山”几乎成了中国创业者们不能破解的咒语。因为我们缺乏一种“组织文化”：即一个班子(比如三五个人)应建立行事的规矩，这些规矩应该是每个班子成员都要绝对遵守的，诸如什么样的事不能干、什么样的话对外不能讲、出现分歧时怎么解决、利益如何分配等等。但我们的企业尤其是民营企业，在建立之初往往是靠家族、血缘、友情的关系聚合。一开始，大家怀着朴素的信任、朴素的事业心，彼此就算有什么摩擦也还可以互相接受。事业做大以后，利益关系就更尖锐化了，如果“规矩”的约束没有及时跟上，巨大的利益冲突足以撕破任何温情的面纱，使得兄弟反目、挚友成仇。
徐立华团队的伙伴，创业近十年间一直没有分红，也没有分手，堪称“黄金搭档”。徐立华曾长期和蒲杰等人挤在一间合租的平房内，直到后来被评为宁波市优秀乡镇企业家，政府奖励他一套住房，徐立华才有了自己的家。徐立华他们工资比较低，一直到2000年月工资也才只有两三千元，2002年董事会才“硬”给他们涨到2万元左右，徐立华已经觉得挺满足了。
到现在，波导核心层创业者都没有别墅，仍然住在居民楼里，不是一楼就是五楼，因为房价比二三层便宜。老板们一直没有私车，公司里最好的车不过是帕萨特。要知道，这是一群年销售几十亿元、年利润几千万元的上市公司老板。
自奉甚俭的徐立华团队对员工甚为优待。创业至今，徐立华个人的工资从来没高过技术开发人员。
徐立华曾经说过这么一句话：5万元是你自己的，50万元也是你自己的，但是500万元一定不是你自己的。道理很简单，有500万元一定要投资，那它就是社会的。也就是说，金钱用于个人只是钞票，用于企业才是资金，把个人利益太看重了，自然就不会干出什么大事业。
徐立华承认自己素来是一个理想主义者，总在不停地梦想、奋斗、再梦想、再奋斗，至于拿多少钱，开什么车，分多少股，都不太在意。1998年，波导寻呼机已是民族品牌老大，有几千万元的利润，形势很好。有人来合股，徐立华立刻让出董事长的位置。他强调，只要对企业发展有利，别的都可忽略不计。
所幸的是，这一点是徐立华团队的共同志向，其他人也是如此，他们在这方面很少有过争执。徐立华说，他们几个伙伴基本的文化素质和道德素质都不错，大家一直保持创业阶段的心态。需要指出的是，假如徐立华团队里只有他一个人或少数人拥有高洁的品质，即使他再能干再有人格魅力，也无法“五人同心”。正是因为创业伙伴都有跟他一样的想法，才能“志同”而“道合”，否则就不可能做到“十年不分红，也不分手”。
在波导，那么多人才聚在一起，不容易；胼手胝足艰苦创业，不容易；事业成功人生“富贵”而十年友善如初，那是更不容易。“共苦”易“同甘”难，能“共苦”又能“同甘”，这是徐立华团队的最大竞争力。
徐立华团队的普遍价值在于，聚财先要聚才，而聚才必先聚义。他们从“桃园三结义”开始，为了一个心中的梦想而打拼。某种意义上，徐立华团队具有了家族企业最值钱的精华部分——家庭成员般的亲情和信任，却没有家族制企业的弊病和先天缺陷。
制度明确，产权清晰，这是保证企业正常运转的前提，但在目前文化和法制有缺陷的环境下(比如，信用即属于文化和法制的共同范畴)，仅有这两者的完善是不够的。企业文化的“教化”作用也非常重要，而其中共同的价值观又是原子核。尤其在合伙人企业，所有者特别是创业所有者不止一人的情况下，“志同道合”程度决定了企业的“气数”。
在摸索着进步的经济发展模型里，因为同步的社会文化、法制环境缺失，自律、自励就成为对人这一生产力最活跃因素的主要制约力。在一个共同目标(通常是精神性的)鼓舞下，能够弥补现阶段因为创业环境不完善所带来的种种伤害。
徐立华团队的克己奉人的品格、散财聚人的气度，成为波导凝聚力的核心和基础，而这个“下自成蹊”的感召力和凝聚力也成为波导企业文化的一个原发点之一，使得波导有了很强的生命力和战斗力。也就是，有困难的时候能化险为夷；要打硬仗时，能无往不胜。比如，波导的几次资金危机，都有贵人襄助，逢凶化吉。波导的产品开发、市场开拓，有如神助。都得益于这个感召力，所谓“主公贤明，将士用命”，是也!
从徐立华团队的“待遇”与其技术、营销人员比，更像是老板给员工在“打工”。
在波导，硕士、博士级的技术人员月薪可以拿到两万多元，公司规定，凡工作5年以上、任职3年以上并做出显著贡献的科技骨干，均可无偿无条件分房。目前，已有上百位员工拥有了波导分配的住房产权。
创业十年，徐立华团队总是不惜代价吸引高级人才。早在1997年初，波导公司就在《人民日报》上刊登招贤广告，对硕士以上高级人才许以住房和10万元年薪的优厚待遇。成功网络到数十名硕士、博士。而波导核心团队的人格魅力和企业良好的前景，也吸引了大批高素质人才到奉化这个县城落户。
如今，徐立华团队领导着包括20多名博士、200多位硕士、总数达300余人的专业科研队伍，每年的科研投入占到了销售总额的6%。为鼓励科技人员开发“黄金产品”，公司规定：每开发一种科技含量高、附加值大和市场适销对路的新产品，奖励5万至10万元，并且第一年按该产品销售利润3%至5%，第二年按1%至3%的比例奖励研制者，有效地保证了波导后续产品的推陈出新。
“能者授职，功者受禄”，是徐立华团队的用人信条；“物质、精神、情感”同步激励，又是波导留人的基本原则。至今，波导的科研队伍中没有出现过一人主动跳槽的，盖因于此。可比性研究：北大方正的“企业政变”
这几年，北大方正也许是国内企业人事变动最频繁的地方，检索方正的新闻，多数与人事更迭、股权斗争有关。而且用词耸人听闻——“政变”、“逼宫”、“办公室政治”。当这些政治语言出现在一个企业里的时候，人们就会很奇怪，为什么这个业绩良好的具有“北大精神”的著名校办企业总是处于“地震带”。
短短几年间，方正发生四次上规模的人事变动，方正电脑五任总经理匆匆下课，方正系的其他公司也是风波不断。
方正从1999年之后步入“后王选时代”，2002年，王选考虑到自己年事已高，且有病在身，先于3月25日辞去方正数码的名誉联席主席及非执行董事，接着又于7月26日向北京大学和方正控股董事局提交了“不再担任方正控股董事和董事局主席”的辞呈，功成身退。当时评价认为，王选敢于此时放心离开，一个原因是“现在的方正已经告别人事‘地震’，第二代管理层中张旋龙、肖建国、张兆东等已组成强有力的领导班子”。正如两年前，方正的一次高层人事调整后，魏新对《财经》杂志所言：“方正差不多每两年就发生一次‘地震’，不过，这种事今后不会再有了。”
言犹在耳，8月初，在方正数码中层以上干部会议上，李汉生宣布辞去北京方正数码有限公司总裁一职，接任者为此前从方正科技电脑公司离职的时西忠。
掰着指头数一数，这已经是第四次波及面甚广的人事震荡。
1999年，方正内部斗争以一场“逼宫事件”而全面公开化。先是赵威等中高层干部写信给北大校方反映渠万春与李汉生的矛盾。紧接着，香港方正第二大股东代表渠万春提出要王选辞职，理由是王选“管理不力，业绩不佳”。同日，张玉峰认为有必要讨论渠万春的建议，因为“事关方正未来的发展”。四天之后，包括张旋龙、张兆东、李汉生在内的一些高层干部联名上书北大校方，表达三层意思：一是抗议渠万春损害方正的形象，二是要求方正集团董事长张玉峰下台，三是要求留下王选。此次的后果是北大校方介入，作出决定，加强对方正的控制，改组董事会，王选与董事长张玉峰双双离开董事会，张保留了上海方正延中科技实业公司董事长，王则保留了香港方正董事会主席的职务。北大党委副书记兼副校长闵维方任方正集团董事长，北大校产办副主任魏新、方正研究院院长肖建国任副董事长。而“逼宫”的发起者渠万春则在不久后变现了将近一半的股份，据说获得近10亿元现金，2000年成立高阳投资控股有限公司。
2001年裕兴举牌方正事件发生。2001年5月30日，北大方正集团在北京召开新闻发布会，宣布了解除祝剑秋集团副总裁的职务的决定，并宣布了祝的三大罪状。事件的前因后果如下：1998年5月，方正集团入主延中实业，更名“方正科技”，祝剑秋成为总经理。张玉峰在出走美国前，又将方正科技代董事长一职给了祝剑秋。1999年7月，方正科技副总裁冯沛然被迫离开方正，2001年加盟北京裕兴电子任副总裁。2001年5月11日，裕兴联合4家资本伙伴，以超过方正科技5%即5.4%的股份向上海证券交易所举牌并提出增补董事提案。5月14日，方正集团向方正科技董事会提交提案，要求增补5名董事候选人，其中包括集团副董事长肖建国和魏新。5月15日，方正科技召开董事会，没有通过提案，祝剑秋发难集团控股公司。5月29日，《上海证券报》披露，裕兴和方正集团推荐的董事候选人存在关联人的可能性。6月8日，祝剑秋向上市公司董事会递交了辞呈，辞去代董事长和总裁的职务。6月28日，方正科技召开2000年度股东大会，审议并通过了方正集团的提案，新一届董事组成，方正集团取得了股权之争的胜利。此事之后，祝剑秋出局，张玉峰不再任方正科技挂名董事长，方正集团总裁张兆东放权，魏新任方正科技董事长。2001年11月，在高清举牌风波不久，原方正集团董事长闵维方不再任职，由魏新接替。
2001年7月26日，在方正电脑新管理团队暨2001年下半年发展策略发布会上，方正科技下属的方正电脑公司执行副总经理时西忠出任方正电脑公司总经理，此前先后担任过总经理的人有赵威、冯沛然、祝剑秋等，此时俱已离开方正。就任时，时西忠向媒体表示，“随着方正集团以祝剑秋出局为标志的人事纷争的结束和其现代企业制度的逐步建立，方正电脑的管理团队到了相对稳定的时期”。同时还表示有信心在三年后赶上联想。然而，2002年1月以后，时西忠就未再代表方正电脑出过面，公开场合都是周险峰出面。不久，时西忠正式宣布从方正电脑离任，其中原因秘而不宣。时成为北大方正集团1998年控股延中科技以来，方正电脑第五位下课的总经理，和他的前任一样，下课的原因都不是因为经营管理不善或者对上市公司造成损失。
山水轮流转，自有高低。在方正的高层中，我们很少看到做上十几年，一步一步不断升迁的例子，好像除了少数的几个核心人物之外，其他的人一旦沾上高层的边，很快地就会消失在方正的体系中，像时西忠一样卷土重来的人属于罕见。
有人说，北大方正集团是一个缺乏领袖的组织，一方面所有者若隐若现，董事会职能不能充分发挥；同时也缺乏联想柳传志这样的强力领袖，没有一个权威的核心人物能制止管理层的斗争。导致权力的平衡和制约系统失灵。
不管怎么说，人事斗争说到底是权力之争、利益之争。有人认为方正人事动荡不止的根源在于方正集团的业务在20世纪80年代靠王选研发、张玉峰推广的汉字照排系统发家，北大没有多少投入，等到集团做大了，开始的功臣却不能合法分享应得的收益，张玉峰没有机会像柳传志那样成长为企业的成长核心，而王选也没有精力来全面掌控公司的各级管理层。企业拥有者北大又无力过多干预集团业务，没有实际监督企业运行的有效手段，对企业高层管理人员缺乏有效的评价机制，结果没有人对集团发展真正负责，再加上集团成员的个人利益没有与公司业绩直接挂钩，北京大学从中获取的收益也不与集团的业绩挂钩，就只有追求个人利益、小圈子利益了。王选和张玉峰的矛盾同倪光南和柳传志的矛盾一样不止科学家和企业家的矛盾那么简单，张玉峰曾经表示“不能业余办企业”，针对的显然是王选。而方正事变之后，很多人纷纷离开，原因只是站错了队。
似乎，每一个企业都有它的传统，或者好的，或者不那么好的，也就是企业的宿命。然而如果用“企业生物学”的视角观察，任何“宿命”都决定于企业自身的“基因”——他出生时的状况。方正即是如此，企业文化的优劣无法摆脱产权关系的阴影。第九章浙商创富基因与异乡水土本章看点：浙商的巨富性、全民性和草根性
不到十年时间，复星从两个穷书生手里成长为总资产198亿元的巨人。无论业绩、品牌、文化，复星都称得上奇迹般的成功，但盘点复星发家史，却并无神话可言，似乎一切尽在掌握。复星的资本运作、战略设计、人才资源等均有过人之处。但本书认为，其最大的竞争力还在于团队管理。团队管理与传统国有企业的集体领导的本质差别，在于前者实现了决策的群体智商高于个人智商。
复星与波导的对比特别有意思——都从事资本技术密集型行业；都是上市公司；创业起步时间完全相同——都是1992年下半年；创业团队都是名校高学历，而且巧合的又都是5人，而且“五兄弟”情同手足，从没分手。不一样的是，波导团队是“外乡人”到浙江创业，复星组合乃浙江人在他乡闯天下。他们的共同成功，似乎在证明同一个结论——浙江人和浙江这块土地都带有深厚的创富“基因”。
实际上，浙商的厉害，主要不是叱咤风云的名人大家，而是深厚的民间基础和庞大的群体阵容。浙商是当今中国人气最旺的财富军团，成为全国人数最多，比例最高，分布最广，行业最宽，影响最大的投资者、经营者群体。浙商的“善贾”之名交口称誉，民间“浙商不倒”的说法也不胫而走。
遍布东南西北各个角落的几百万浙商，使得浙江人成为“强势人群”。最重要的是浙商的“全民性”和“草根性(无门槛)”，浙商最具“可学性”，也最容易“模仿”。因为浙商是真正的“平民”、“全民”，他们最大众化。一则他们十之八九是普通老百姓，发达前往往是农民。二则他们“无资金、无技术、无市场”，白手起家，从“草根”开始生长。
浙商的成功，似乎在证明着一个道理——“土”的就是好的。“低级”的产业层次和“落后”的组织形式，迸发的却是惊人的活力和效率。吴敬琏先生也说过，企业形式无所谓高下，只要在当地管理、交易成本最低就是好形式。没有本钱的时候，小企业，小商品，家族化，甚至保守的决策，都是最优的选择。企业组织无所谓优劣，关键看匹配。更重要的是，这种制度的安排，是市场力量和民间意志博弈的结果。也就是说，这是在市场环境下创业主体——浙商自主自发的选择。这一点非常重要，从源头上注定了浙商是天生的市场动物。有了这个“基因”——当“做大做高”的外部条件最佳时，不再满足于低成本优势，低附加值产业，浙商会在内在冲动、政府推动、内外合力的作用下选择“做大做高”。复旦牛＋福星
复星有两个“拆字先生”的解读法，也就是把“复星”两个字拆开来念，一曰“复旦牛”，一曰“福星”。前者说的是复星五位创业元老都是复旦大学的同学，而且“个个很牛”；后者当然说是复星创业一路顺风，高歌猛进。
复星与波导有颇多可比之处：都从事资本技术密集型行业；都是上市公司；创业起步时间完全相同——都是1992年下半年；创业团队都是名校高学历，而且巧合的又都是5人，而且“五兄弟”情同手足，从没分手。当然，他们的对比也是特别强烈——波导团队是“外乡人”到浙江创业，复星组合乃浙江人在他乡闯天下。他们的共同成功，似乎在证明一个结论——浙江人和浙江这块土地都带有创富“基因”。
复星如今已是一个总资产198亿元的巨人，而裂变的细胞核之心郭广昌也早已是《福布斯》之类富豪榜的常客，仅仅十年前，郭还是一个一文不名的穷书生。郭广昌1967年出生于浙江东阳农家。东阳是全国著名的“教授之乡”，此地尊师重教之风甚烈，院士权威车载斗量。商界也不乏重量级人物。复星的另一个创始人梁信军，即复星前身“广信”的“信”，则是浙江台州人。台州在全国的名气不及温州，事实上“温台模式”并称，而股份制得到官方正式的确认，台州更早。
郭广昌在复旦上的是“什么专业也不是”的哲学系，他认为学哲学给他的最大一个好处就是——“我们要独立去思考，独立去判断”。郭广昌认为：人最难的一个问题，就是发现你自己能做什么。郭广昌在从一个贫寒的农家子弟，靠着个人努力成为上海城里人，复旦大学的干部。但留校之后，才发觉自己不适合“当干部”。这真是一件非常痛苦的事情，但却是年轻人通常都会遇到的问题，郭广昌决心改变现状。
功成名就之后的郭广昌感慨，一个人不在于他一定做成什么，而在于找到一样事情，你做得有价值，这是最重要的。所以郭广昌觉得不在于自己今天到底做成了什么，他在乎的是，自己在做的事有价值。“上海盖茨”的偶像却是李嘉诚
复星的前身叫广信科技咨询公司，创始人为郭广昌和他的复旦好友梁信军，公司的名字就从他们俩名字里摘出来，办公司的念头最早是由郭广昌提出来的。1992年，郭广昌和梁信军带学生暑期实践，浙江的兰溪、东阳、温州、台州这一路下来，他们的感触很深，觉得在高校，个人的很多理想都没法实现，很苦闷，两人于是都有了想法——是不是出去找点事做？当时他们遇到了杨浦区的科委主任，他说，邓小平南方谈话后，个人可以办企业了。经过短暂的筹备，当年11月27日，撷取两人名字而成的广信科技咨询公司就办起来了，广信是当时杨浦区的第一批民营企业之一。在不到半年时间里，志同道合的5人创业团队就走到了一起。
作为一个企业家，郭广昌善观大势，长于把握大机遇。在复星的创业者看来，改革开放以来，中国有四次机遇：最早的开放搞活，出现了很多个体户；然后是1992年邓小平南方谈话后，知识分子可以下海办公司；第三次就是资本市场从审批制转为核准制，让一些业绩不错的公司特别是民营企业有了机会；还有1998年国有企业退出非竞争性行业的机会。“后面这三个机遇，复星全部都抓住了，也就造就了今日的复星”。郭广昌说：“而现在上海和中国又出现了新的机遇，这也是复星下一个十年的机遇。”
郭广昌被称为“上海的比尔·盖茨”，但他最推崇的企业家却是李嘉诚。郭广昌解释，李没有什么专业，投资就是他的专业，用产业来嫁接资本市场，这方面的代表就是李嘉诚。
李创造的财富神话一直在激励着郭的进取精神。郭广昌认为李嘉诚做企业的模式值得复星学习，李嘉诚是地产大王、码头大王、信息产业大王，产业做得很成功，而这为他在资本市场建立了很好的声誉。
而现在，郭广昌在上海找到了李嘉诚20世纪60年代在香港找到的机会。郭广昌说，现在的上海与那时的香港何其相似。香港现在已是全球商业成本最高的地区之一，比较优势在弱化；而上海高度成长的产业一是地产、二还是地产。从这个本土化行业诞生的地产巨子，肯定是上海土生土长的资本家。既然以前的香港造就了一个李嘉诚，那么上海在面对同样的机会的时候，又何尝不能再造一个上海的“郭超人”呢？
复星创业的时候，郭广昌是企业的经理，也是业务员、送货员，骑着自行车在上海的大街小巷跑，而现在郭广昌每周抽空打一次高尔夫球，“我要做的事情就是提高决策的质量，不能把自己陷于事务性的工作，要给自己思考的时间”。百万起步每年翻十番
复星现在已经成了媒体关注的传奇神话，但在郭广昌听来，却有些不服气：“现在有些人把复星说成一个神话，给人的感觉是，好像这帮人运气特别好，摔了一跤，都捡到了金子。其实任何创业的旅程都不会那么容易。”
复星的第一个100万元是靠咨询赚到的，靠知识的直接市场化赚钱；第一个1000万元是房地产营销做到的；第一个亿元是靠生物制药赚来的；而第一个10亿元是通过资本与产业相结合达到的，复星发展的轨迹非常清晰。
郭广昌团队赚取的“第一桶金”虽然辛苦却并无奇迹可言。1992年，很多企业还不知道市场调查是怎么回事，梁信军做过学校的调研部长，他们做的调查非常规范，这在很大程度上为后来做商业调研打了底。因此，郭广昌他们的“广信咨询”业务发展很快。
广信最早做的是太阳神和元祖食品，通过市场调研，广信对元祖至少提了两大建议，一是将月饼价格定在50—80元(当时月饼大多还在8—20元的水平)，二是降低月饼的甜度。起初元祖对广信的建议还将信将疑，把他们所有的资料全拿到香港，让香港一家咨询公司重新做，结果出来的报告价值跟广信相差很远。这一来，原本谈好的2万元的价格，元祖还多给了2万多元，表示对广信工作的肯定。广信对另一客户太阳神则提出了重视开发中青年人市场的建议，结果该型产品猴头菇在太阳神所有的产品中是寿命最长的。
此外，中华鳖精、乐凯胶卷、日清饼干、天使冰王、有机锗、哈慈等，当时市场上的大部分品牌产品都跟广信合作过。通过集约化经营，广信1个月可以承接多个调查，到1993年6月，广信成立不到10个月，郭广昌团队就已经赚到了第一个100万元。
对于白手起家的创业者来说，第一个100万元至关重要，无论对于财务还是士气，某种意义上说比日后的1亿元、10亿元更加珍贵。
广信创立之初，除了做咨询外，只要是能赚钱的事，他们都接手。先后办过功能茶厂、消防器材厂、电子厂，甚至倒过BP机，也试着生产过彩色火焰蜡烛、咕咚健身糖、婴儿尿湿报警器等等产品。钱虽然也赚了一些，可郭广昌觉得主业和方向问题都没有解决。1993年6月，郭广昌团队做出一个痛苦的决定，退出一些小实业，主攻生物制药；放弃其他咨询业务，主攻房产咨询，并成立上海最早的房产代理销售公司。生物制药和房产主业的确立，意味着丢掉了一大块资产。但事实很快证明他们当时退出是正确的。
十年前，上海卖房子的通常做法是在工地附近挂块售楼广告，就算是卖房子了。郭广昌他们卖房子的不同之处是打广告，在报纸上登，夹报广告也做，还有邮件广告。为了把家庭成员有“洋插队”的家庭打听清楚，他们跑到出入境管理部门去查地址名单，然后把广告送上门，效果非常好，当年年底他们就赚到了复星的第一个1000万元。而生物制药则给他们带来了第一个1亿元。当时主要做PCR试剂，不仅成本低，政府对生产企业的硬件资质要求基本是空白，复星投了大量资金在全国各地建立销售公司，虽然成本高，但他们的产品很快就在全国确立了压倒性优势。1994年，复星就赚到了1亿元，坐上同行业老大的位置，而且为他们留下了一个非常有价值的全国销售网络。复星团队的“五指”与“一拳”
在复星，关于5位创业者，有这样一个形象的比喻：5人团队好比一只伸出的手，长短粗细各不相同，但每人的特点都很鲜明，捏在一起，就是一只有力的拳。
领头的郭广昌善思辨，喜欢冒险，爱折腾事儿；梁信军个性张扬；范伟风格内敛；汪群斌自称介于张扬和内敛之间。现在他们5人偶尔还会回忆下海之初的情景，“当时想，能赚10万块钱就了不起了!”的确，10年前，10万元相当于这几位复旦大学青年教师10年的工资。
复星团队中，郭广昌学的是哲学，比梁信军、汪群斌、范伟高两级，梁、汪、范1987年进的复旦，学的是遗传学；谈剑则又比他们三人低两级，是团队中惟一的女性，念计算机专业。读书时，他们几个关系就挺融洽。当时汪群斌是生命学院团总支副书记，范伟则是最早从事勤工俭学的，在学校的誊印社做经理，梁信军在校团委当调研部长。
郭广昌团队认为，创业团队要经得起成功失败的考验而不散，仅靠友谊是不够的。复星五剑客除了在学校就建立起来的良好关系之外，另一个很重要的原因是复星的团队管理理念，这种共同的文化和心理认同，是五人同心的最大基础。此外，产权结构的顺畅，也是五人合力的关键。复星从一开始就采取了较好的体制，五个人差不多拥有同样的股份，郭稍微多一点。
在复星，5人都有明确的分工，各自负责自己的一块，最后由董事长郭广昌来约束大家。现在复星集团董事会里，除了创业的5个“元老”外，还新增加了4位董事。郭广昌说：“集团层面就我们5个人有股份，但是新来的人会在他分管的专业公司里面有股份，这样既有激励，也使得他必须把他分管的业务做上去。”目前，当初创业的五元老中，郭广昌和梁信军分任复星集团董事长、副董事长，汪群斌是复星实业的总经理，范伟是复地集团的总经理，谈剑则是分管体育健身和软件方面的总经理。新增加的四位董事则分管财务、投行、法律、行政事务。
在复星，团队管理不只是一个原则，它更是一门具体的操作艺术。团队管理与传统国有企业的集体领导是有本质差别的。由于需要全体“画圈”，有些企业的集体领导的决策结果往往更像是对情况最不熟悉或对此事智商最低的人在作决策，专业化的意见总是无法得到及时采纳。复星的团队管理不一样，团队管理是有分工授权的，把决策权下放给了最专业的人士，使得团队的决策都是由团队里智商最高、最熟悉情况的人作出，真正实现了决策的群体智商高于个人智商。
现在企业都已意识到团队管理的全局性意义，但真正操作到位并非易事。团队管理有两个难点：一是让团队的每一个成员都有自知之明很难，比如一个做销售很优秀的人被提升为经理，并不能说明他在领导艺术和管理才能方面也相应得到了提高，但让他认识到这点很难；二是让他与手下的专业人士分享权利很难。在这两点上，复星有一套关于每一个干部在拓展、管理和领导艺术三方面的评估体系，会有一份评估表以差额发放的形式，定期发到每个干部的直接下属及相关部门的人手中，以无记名形式进行打分。同时还会用他本人对自己得分的预测，和真实调查分值作比较。差距就很能说明问题，依据差距找问题，效果会好得多，干部也会心悦诚服地反省，更客观地认识自己，自觉地接受团队分工、按团队管理的方式来决策。
这样，复星决策核心不仅充分地发挥了自己的才能，也形成了一个有效的监督约束机制，有利于集团作出最科学、最优化的决策。这样，企业大的失误就能事前避免或者及时化解。
复星十年一路走来，要风得风，要雨得雨，似乎一直很顺。实际上，这只是表面现象。在复星，失败的次数要远远多于成功的次数，只是复星失败的规模都很小，但成功的规模却很大，在大的成功面前，外界都习惯于把小的失败淡化。复星做每一件事，都会在战略上有一个非常明确的目标，规定做到什么程度就退出，决策被实践检验是错误的，就坚决掉转方向；决策对了，企业发展顺利，也要懂得在何时终止，不要一条道走到底，最终会走进死胡同。
在复星，不仅董事会实行团队管理，复星的各个层面，都很推崇团队管理。团队管理是使复星失败的绝对值尽可能小的重要原因。一定要学会使用比自己强的人
作为复星的灵魂人物，郭广昌毕业于“什么都没学”的哲学专业，什么都不会、什么都不专。“身无长技”反而给了他最大的“特长”，那就是什么问题都要去请教人，什么事都要找专家。这就逼得郭广昌必须要学会用人。
对人才具有强大磁力的郭广昌最大的体会是，一定要学会使用比自己强的人。要学会用你的老师——每个比我强的人都是老师；要学会用在某个领域比自己强的人——这些人往往就是专家。企业家经营的过程，其实就是一个不断找老师的过程；复星能够快速发展到今天，也就是老师找得多、找得准。
郭广昌明白，能不能找到最好的人、有没有眼光找到最好的人，关系到企业的成败。最大投资失误，不在于一个项目的得失，而在于找错了人。
郭广昌团队认为，企业高层核心的主要任务是选人，而不是如何做事。以创办一个新公司为例，按通常的惯例是董事会先找几个人调查，研究新公司的市场空间，然后出资，最后招个总经理就开始干了。复星的程序则有所不同：在经过前期调研和初步决策后，接下来是把同领域内的能人找过来，让他们谈谈复星能不能办这家公司。如果能，复星会组织两个或更多的团队去论证并分别听取他们的意见，复星只要判断他们说的对不对就行。这两者的差别是复星主要发挥决策作用，至于如何做事，则是复星选的团队考虑的问题。
复星在进人、留人、发挥作用和持续发挥作用四个方面都有自己独到的做法。
复星从来不对高级人才实行定编、定岗、定责式的管理，这种“三定”管理方式只在复星的底层员工管理中才用。高级人才的激励方案不与纵向比(同一岗位的历史比)、不与横向比(集团同一级别、规模的其他人比)，主要应与这个人才的市场行情比，与他进入企业后可能带来的价值比。高级人才引进上的“一人一议”政策，极大地加强了复星与国有企业甚至外资企业的人才竞争力。
复星把人才作为资产来管理，即把好人才资产的增值保值关。以前企业丢了一部相机都会有人赔偿负责，可走了一个人才却很少有人承担责任，这种制度最大的缺陷是没有把人才当成资产来管理，容易造成人才流失。复星中高层人才的流动率之所以能保持在很低的水平，重要原因就是复星把人才当成资产在管理，充分重视人才，流失了一个人才，相关领导都是要负责任的。
人才养护，对留住人才也是很重要的。复星已经形成了一套制度，每60天由各级领导与他所领导的人才逐一进行一个小时的谈话，并记录在案。谈话的内容主要集中在人才对薪酬、岗位、环境的满意度三方面。之所以以60天为一个周期，是经过科学研究发现的，即激励政策对一个人的积极性一般只能维持60天左右，在这个周期内，跟员工进行一次思想交流，可以及时发现问题、解决问题，将人才的消极、抵触情绪减少到最低限度。
让人才发挥作用，就是正确定位股东、董事与经营者，或上级与下级的关系。对复星而言，真正的核心价值是股东与人才。
为了做到这一点，复星善待员工的政策可谓仁至义尽，不惜血本。复星的员工福利计划中，不仅仅涵盖了人们俗称的“三金”，而且还加进了上海最新要求企业给员工加的“四金”，带薪休假的概念，即使在上海的民营企业中也是比较少见的。作为一家拥有3000多名员工的民营企业，不折不扣做到并不容易。
据了解，复星集团除了将所有员工纳入上海社会劳动保障体系外，还为所有员工购买了商业保险作为有益的补充。该集团最近几年每年支付的相关保险费用都在4000万元以上。
让员工拥有一套涵盖了社会统筹、商业保险、带薪假期、特殊福利等一系列较为完善的保障体系，实行“个性化工资”的薪资政策体系，让每一位员工都可以有机会扩大自身的价值贡献度，这是复星集团近年开始实施的“人才培养计划”的一部分。
复星的老班底是复旦师生，创业早期进来的也以复旦人为骨干。但随着复星事业一日千里的高速扩张，现在的复星体系里面，有很多知名的企业家空降进来，他们都为复星带来了相当可观的发展空间。“空降兵”问题是许多大企业遇到的双刃剑，一是“空降兵”着陆后如何迅速转变为地面部队，二是怎么磨合“空降兵”与“元老”之间的差异。
在组织架构上，复星的经验是预留空间。郭广昌说：“企业就像一个小孩，每天都在成长，衣服永远是偏小，因此企业的组织架构搭建得大一些，甚至是说浪费一些，这样才能适应企业的迅速长大。”建设一个既可以不断吸收新的精英进来，又能保持“空降兵”与“元老”的积极互动的开放的动态平衡的组织架构，给企业急剧扩张准备了空间。软硬兼容的“复星系”
