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《人才三策》和仁　管家民 著

内容简介：很多管理者每当企业发展遇到问题时，首先想到的往往是设备或者工艺流程的改进，而对身边人才的巨大潜能漠然无视。如果管理者能够有效地将这些浪费的人力资本转化为生产力，企业定会在人才竞争的时代脱颖而出。那么，怎样做个发现千里马的伯乐？怎样才能让人才的潜能充分发挥?又怎样才能留住人才，让他们为企业鞠躬尽瘁；或挽留已有去意的员工，做到亡羊补牢？本书正是针对人才管理问题的三大方面——选才、育才、留才来论述管理者如何在用人方面把握原则和技巧。

俗话说得好，一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。踢足球讲究“三剑客”，管理人员也要有自己的“三驾马车”。一个人神通再广大，也有玩不转的时候，欲让事业发达，没有得力的人才相助，注定难以成功。

成功的管理者，身边总有几员得力干将，这些人能做到对管理者、对团队忠心耿耿、甘苦与共。

古往今来仁君明主大多离不开才华出众的将相辅佐，那么对于当代的一名管理者来说，知人善任，找到自己的得力助手也至关重要。具体说来，需要管理者能在下列几个方面做好以下一些事情。

一是用多种方法物色人才。

中国民族工业的先驱范旭东，在他发起创办“永利”化学工业公司时，发现留学英国的王季同非常熟悉制碱业，就千方百计地争取他加入公司，破例免除他应缴的发起人股金而将其列入发起人之一，并委以管理技术的重任。他还派人到美国去物色留美高级技术人员，经过努力，他们中的许多人欣然接受了范旭东的邀请，回国到“永利”任职。正是依靠这些骨干力量，“永利”的事业才不断发展壮大。

美国最大的电子仪器公司--惠普公司也总是派出一些经验丰富的工程师和经理，到全国著名大学去物色优秀毕业生。他们为此每年需要有几百人走访200多所大学，对所需人才进行精心挑选，充分考察和全面了解后，才吸收到他们公司工作。

一个成功的公司，应该找到最好的人才，一个成功的管理者，应该拥有杰出的助手。作为一名管理者，必须不惜重金去找到一些最好的人才，这当然需要花费一定的时间、精力和资金，这种付出的结果是极为有利的。换句话说，你不能在雇用人才方面削减开支和保持节俭，否则，你雇用的只是那些不大中用或根本无用之人。招聘人才是一件具有很高风险的事情，不要完全依靠第一次面试。第一印象往往具有某些欺骗性。你可以带上你挑选的候选人员参观一下公司，观察他们对公司的兴趣程度，询问他们一些问题，让他们介绍一下自己所做的事情，让他们每个人表述一下自己，最后，你就可以知道哪些人员是合适的，哪些人可能比其他人更合适。

二是提供条件主动吸引人才。

企业能否吸引人才，让向往者趋之若鹜，除了企业的声誉、效益和发展前途等因素外，往往还取决于企业能否为人才提供种种便利条件和非常优厚的待遇。“又想马儿跑得好，又想马儿不吃草”，这是一种天真的幻想，是对“人才资源”的掠夺性开发。国外一些精明的企业家深深懂得“价廉才不高，才高价不廉”的道理，因此竞相通过优厚的薪金待遇来吸引人才，并以重奖有突出贡献的人才这样一种方式来留住人才。如玛丽·凯化妆品公司就是如此。它一方面用优厚的薪金建立一支素质高、效率高的雇员队伍；另一方面，对于技术一流、工作卖力的美容师和推销工作做得十分出色的人才给予较高的奖励。奖励方式有出国旅行，奖给贵重物品如豪华轿车、貂皮大衣、钻石戒指等。高薪和重奖，使该公司具有强大的吸引力。

企业具有吸引力，须更多向社会宣传，介绍本企业情况，提高企业知名度。对于新招聘来的人才，要积极地帮助他适应环境。对于新人来讲，最初的印象十分深刻，如果他们对公司或管理者留下一个不好的印象，以后就很难改变。当一名新来的人上班时，他们往往十分局促不安，对公司的环境、工作方法、工作模式并不熟悉和习惯，管理者必须主动为他们解除心理和工作上的某些障碍。当然，这些事情并不一定由管理者亲自去做，他可以委托别人进行，让那些老的员工或部门经理带一下新人。如教他们如何使用传真机和其他办公设施，明确自己的工作角色。但有一件事情是你必须做的，那就是将新人介绍给全体员工。

对于每一位新来的员工，公司应该给予正规培训。这一培训计划表面上是向员工介绍公司制度和工作程序的基本情况，实质上是告知他们公司的状况，以及顾客、厂商、竞争者对本公司的看法等。训练计划的第一步就是应当给他们灌输“以公司为荣”的观念，应当让他们自己感到他也是公司的一个重要组成部分，只有他们为公司感到自豪之时才会对自己的工作引以为豪。这就是我们所常说的“企业主人翁责任感与自豪感”，这一点很重要。

要使企业富于吸引力，就要付给人才合理的报酬。最好的人才就要向他支付最好的报酬。俗话说得好：“给出坚果，招来的只是小猴子。”

在工作之中，人们必须感到自己的价值得到了他人的承认，不管你用多么美妙的言辞表示感谢，不管你提供多么良好的训练，他们最终期望的是得到自己应得的报酬，让自己的价值得到实现。人们会按照市场情况和一些合适的对象进行比较，他们将以自己的收入来判断对工作的满意程度。不管一个人多么高尚，他可能会因谋求个人发展而牺牲收入，但他们不可能长期如此，因为他们要生存。

重要的一点是，不要让员工将宝贵的精力和智慧用于计较个人报酬，让员工能集中精力来工作。最好的管理者总是在员工要求增加工资前早已为他们做好准备，他们积极主动调查市场，保证自己员工的报酬比其他公司要高。

一旦员工开始为工资而抱怨，管理者应高度注意。公司的最好员工将会离开，以寻求更高的工资收入。有时即使你付的工资很高，还是有人不能满意。解决这一问题的办法是将个人业绩与报酬挂钩。你应当让员工清楚，真正努力的员工将会得到最好的报酬。付给员工工资也必须考虑市场因素。真正的竞争是获取一种稀缺的、宝贵的财富以产生最好的结果。真正的竞争必须拥有最好的人才队伍，并且根据其贡献程度给予最合理的报酬。

三是要不惜投资培养人才。

物色、吸引人才是为了使用人才，而要更好地使用人才又必须通过各种方式培养人才。人才培养是保证人才高素质的必由之路。人才投资是提高企业竞争力的战略举措，因为产品的竞争力归根到底还是由具备竞争力的人才创造出来的。基于这样的认识，世界上很多著名公司都非常舍得出巨资培养自己的专门人才。日本松下电器公司，即使在生产、销售不景气的情况下也没有乘机裁减员工，而是加强对员工的培训，通过培训，提高了工人的生产技术和管理人员的管理水平。由于有了高素质的人，松下公司的产品竞争力大大增强，终于渡过了难关。

通过培训培养人才，只是人才培养的途径之一，人才最终是在实际锻炼中培养起来的。日本的土光敏夫有这样一个“重担主义”的育人方法，给人才以重压，让他们在实际工作中提高自己的工作能力和业务水平。

将公司长远而宏大的计划重点指引给员工，让他们感受到自己的努力与公司成功之间的内在关系，他们才会有工作动力，才会认可其同事对他的帮助，才会自信地去处理那些棘手的难题，才会在工作中走得更高更远。

企业文化是企业在长期运营过程中逐渐形成的、为全体成员共同遵守和奉行的价值观念和行为准则，是企业的个性、素质、目标和氛围，体现企业对价值的认知。

企业的健康成长与发展从根本上讲，是对人员管理的成功，是招揽人才、发挥人才与留住人才的成功。要想吸引人才，最好的办法、最高的境界，就是用企业文化这面旗帜。人才只有在这样一面旗帜下，才会为所在的组织冲锋陷阵。

优秀的企业文化能够激发人才的创造热情，形成一种精神振奋、朝气蓬勃、开拓进取的良好风气，培养人才对于企业的认同感以及与企业同呼吸共命运的精神，发挥出其他管理制度所无法比拟的激励力量。

企业文化的核心是确立共同的价值观念。每一种优秀的企业文化都会形成一种尊重人、关心人、培养人的良好氛围，会在人才间形成一种朝气蓬勃、开拓进取的良好风气。企业文化可以造就一种良性的激励环境和激励机制，从而激发人才的创造热情，它可以使企业的行政指挥和命令成为一个过程，将人才的被动行为转化为自觉行为，把外部的压力转化为内在的动力。

可以说，企业文化的激励力量是无穷的，它就像一只无形的巨手，引导着企业中的人才发挥出巨大的潜能。

海尔的成功给我们提供了一个依靠良好的企业文化获得成功的范例。在物质上，海尔是一个巨大的经营实体，是一个现代化的企业集团；在精神上，海尔的企业文化体现了整个海尔集团经营活动的成功模式。海尔总裁张瑞敏曾说过，现代化首先是人的现代化，现代化的主体是人，目的也是为了人，因此人的意识和价值就有着非常特殊的地位，谁拥有了德才兼备的现代化的人，谁就可以在竞争中获胜。

因此，海尔就有了这样的企业文化：把人当作主体和目的，一切以人为本，在企业内部塑造了一种尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围，从而使每一位人才都饱含热情，积极地、富有责任感地从事创造性活动，把外在的管理体制和内在的心理需求完美和谐地结合了起来。这种企业文化完美地贯穿于海尔的管理、经营、服务、科研等领域中，成为海尔不断取得成功的重要保障。

海尔文化激活“休克鱼”的案例，成为文化管理的经典案例。

兼并一个企业，一般来说派去的第一个部门是财务，而海尔集团派去的第一个部门是企业文化中心。在兼并红星电器公司时，海尔就是这样做的。

红星电器公司是张瑞敏描述的那种“休克鱼”--硬件条件尚好而管理不到位，处于休克状态的企业。用什么才能催醒激活它呢？靠海尔的管理和文化。

1995年7月4日，32岁的柴永森奉命到红星电器公司更名的海尔洗衣机有限公司就任党委书记兼管理者，担子不轻，但柴永森心里明白，海尔有最大的优势--十年来千锤百炼的企业文化。按照张瑞敏的思路，向“红星”注入海尔的企业文化，以此来统一企业思想，重新筑起企业灵魂，“红星”这条“休克鱼”就会活起来。

集团副总裁杨绵绵在“红星”划归海尔的第二天，就率企业文化中心等部门的人员来到“红星”，开始实施“企业文化先行”的战略。

柴永森最开始所要做的就是把海尔的OEC管理模式、“6S”管理等管理理念和文化移植到“红星”。柴永森观察到，鉴于企业文化、企业管理、人才素质等方面的差异，人们对海尔的管理方法，在观念上存在认识的偏差，海尔最讲求“震撼效应”，柴永森决定抓典型事例，来启迪人们转变观念。

一天，洗衣机生产车间里发生了这样一件事：质检员范萍由于责任心不强，造成选择开关插头插错和漏检，被罚款50元。这原本顺理成章，因为过去企业发生质量问题从来是罚一线工人，但用海尔的管理观念来看这件事，则不该如此简单处理，当事人的管理者们也应当逐级承担责任。

这正是柴永森要的典型事例，企业报《海尔人》发表了《范萍的上级负什么责任？》，对整个事件展开了深入的分析。由此，洗衣机厂开展了一场讨论，干部职工从讨论中找到了感觉，工人承认工人的责任，干不好受罚，心服口服；几位干部勇敢地承担了责任，纷纷自罚，洗衣机公司分管质量的负责人自罚了300元并作了书面检查。

“范萍事件”震撼了洗衣机公司员工的心。此后，海尔OEC在洗衣机公司全面推行，真正进入了“日清日高”的大系统。

柴永森抓住时机，组织人才参观海尔冰箱公司，使他们亲眼目睹海尔科学有序的现场管理，领略OEC管理的真谛，寻找自身的差距。

随后，柴永森和他的同事们又成功地将海尔文化的其他精髓移植到了“红星”，这好比血液和氧气，一经投入到“休克鱼”体内，“休克鱼”便活了，而且成了“巨鲸”。

金钱对人才的激励作用是有限的，特别对高级人才而言，金钱更不具有太大意义。一位人才长期生活、工作在某一组织中，组织价值取向和组织精神不断影响他，慢慢就会内化成为他的一种生存方式。人才不再认为自己的工作是为了挣钱过日子，因为工作占据了他生活中二分之一的时间，他更希望工作本身有意义，希望在工作中实现自己的价值。

企业文化对于人才来说是一种精神薪酬。例如，为什么很多计算机专业毕业生都希望到IBM工作呢？除了优厚的薪酬外，还因为那里有先进的管理经验、技术、思想观念和深厚的文化底蕴。身在其中，自然受益匪浅。人才总有成长的需要，良好的企业文化是一种培育人的文化，促使人才升值的文化。

一个良好的企业品牌或企业形象，会给人才带来许多益处。比如，一个人在雅戈尔做西装设计工作，他就会对工作很有自豪感，很有自信心，服装界对他就会另眼相看。他的日常生活就会保持在一种相对宽松的良好情绪状态中。而且，当他走向另一家服装企业时，在雅戈尔的工作经历就会成为他加薪晋职及处理人际关系的重要砝码。公司的形象对他的影响是持久的。

在企业中，良好的人际关系、行为规范、积极向上的敬业精神、互助精神和互帮互助、互谅互学的良好氛围是人人都希望得到的。

总之，企业文化是给予人才的待遇。这种无形的文化待遇是促使人才增值的资本。

　 我们所说的环境，主要是指自然环境和沟通环境两种。这两种环境对于吸引人才来说，相辅相成，缺一不可。

1．自然环境

自然环境，顾名思义，就是指人才工作的环境，包括工作地点、工作环境等因素。良好的工作环境能够使人才提高工作效率，发挥他们的想像力和创造力。著名的微软公司就十分注重为人才创造舒适的工作环境，这也是它能成为全世界最有活力和创造力的软件人才基地的重要原因。

当人才在自己专有的办公室内苦思冥想，窗外是安静而美好的大自然，他们在身心愉快的环境中工作，哪怕工作压力再大，也比在一个使人烦躁的环境中好得多。舒心的工作环境，确实能够吸引人才。当优美的环境展现在应聘者眼前时，他们一定会有些心动的。

当然，对于人才来说，齐备的配套设施也是必不可少的，对于从事技术行业的人来讲，没有相应的试验设备，就等于失去了双臂。先进的设备是人才出成果的关键，因此，为了留住人才，企业必须不断地更新自己的设备，增加科技开发的投入成本。

为了给人才创造更好的条件，管理者必须给他们创造畅通的信息环境。没有良好的获取信息的途径，就会永远落后于时代。某国内计算机硬件的生产企业，向非洲出口一批显卡。在大家都有意向之后，合同签订却因价格问题一直没有谈下来。这家生产企业一直关注着硬件的发展情况。显卡的新一代产品一直受到别人的关注，在新一代产品研制成功之前，这家企业咬牙将价格降到相应位置而达成协议，签订合同的第二天，新一代产品研制问世，原来的产品价格应声而落。

有的企业为了节省开支，对信息资源严加控制，以至于研制生产出来的产品已经落后于时代了。研究人员落后于时代，企业当然也没有经济效益。对于一个明智的企业家来说，建立公共信息和科技等资料的图书馆，使人才永远处于时代的前列，才有助于人才素质的提高，同时将新技术等最新信息传递到人才手中，使其去粗取精，提高人才的能力。这些都是吸引有志之士的优越条件。

像IBM、微软这样的公司，都因其强有力的公司文化而茁壮成长，并吸纳了大批优秀人才。企业文化的建立，需要长年累月的不断累积，其中最重要的就是企业的自然环境。微软公司让每一个程序员都有一个独立的办公室，而且保证每间办公室都凭窗眺望，满目青翠。园区有良好的公共设施，有公共汽车、百货公司、餐厅、酒吧等设施。园区充满了民主与平等的气氛，员工可以随便着装，不必西装革履；可以无拘无束地到处穿行；可以用电子邮件直接与比尔·盖茨联系与交流。微软园区里表面宁静、祥和的气氛与员工日复一日、年复一年紧张忙碌的工作形成了强烈的对照。微软的员工从理论上讲是执行灵活的上下班时间，也规定了八小时工作制，但是，微软的员工经常是早来晚走，有些开发人员就更没有规律了，有的早上4点钟就来上班，有的深夜还在加班。到了夜晚，微软的各幢大楼依旧灯光通明，天天都是不眠之夜。公司虽然允许一部分员工在家里上班，甚至由公司提供电脑，但员工更习惯于在一幢幢办公楼里工作，这里的气氛更令人振奋。所以，微软能成为技术上的巨人。

2．沟通环境

企业能否创造良好的沟通环境，关系到能否充分发挥人才的工作积极性和创造力。为防止人才流失，最好的办法就是及时沟通，采纳好的建议，兴利除弊，创造良好的沟通环境。这不但能够使企业发展良好，还可以发掘有潜力的人才，保证人才的后备力量。要做到有良好的沟通环境必须与人才平等对话，最重要的是相互处于平等的角度来工作，所有的劳动者都是光荣的。尊重是从人才本身开始的，虽然人们一直在说：“劳动者没有高低贵贱之分”，但等级观念切切实实存在于人们思想之中。管理者最忌讳的是缺乏人人平等的思想，而采取一种大官压小官、小官压百姓的小霸权做法。如果缺乏平等对话的氛围，在这些企业中工作气氛就像一潭死水，仅仅是一种上传下达的做法。好的建议也只会烂在肚里。人才得不到重用，管理者感到脸上无光。这样的企业当然没有前途可言了。

工作中确实存在着等级差别，而且上级也许就掌握着下级的饭碗。因此，实现平等对话也存在一定的难度。平等对话可以使人才不压抑自身的想法，始终在舒畅的心情下工作。这能增强人才的自信心，当然也无形中增强了他们的责任感。建立通畅的内部管理通道，对任何一家企业来讲都是非常重要的。有资料表明，由于沟通渠道不畅通，人才们所反映的问题或提出的建议只有4％左右能够到达公司决策层。在沟通中，了解彼此所需，谈谈个人的想法和建议、公司对个人的评价，以及个人未来的发展等。上级与下级或部门与员工之间的对话是建立在平等、尊重的基础上的。特别是一个企业的人事部门，它所担负的不仅仅是招人，调动人，更重要的是与员工保持经常的联系，了解想法、理顺沟通，从而使员工觉得自己受到尊重。薪资待遇当然非常重要，但是，作为管理者更要去关心员工的思想。有时人免不了会提出一些不尽合理的要求，就必须婉转地告诉他们已经知道了，然后带着这些建议与其他管理人员一起讨论其可行性。如果确实行不通的话，就把原因原原本本地告诉人们。

不同的企业有不同的文化和价值观念，这些企业文化是企业在管理过程中，根据自己所在行业的特点和有效的管理模式而形成的。各企业都或多或少地存在着这样的氛围，也影响着企业内的每位员工。当然，企业文化并不是一成不变的，它随时代的变迁、行业的发展、管理者的品位性格等的变化而变化。管理者都不希望因为改变企业文化而使人们无所适从，企业文化能够提升人的工作热情，改变原来的生活模式。独特的企业文化，就像市场上的商标一样，传达着独特的信息，并使员工将自己与企业联系在一起，形成自己与企业的共同价值观。成功的企业文化能够吸引人才，增强人才的凝聚力，使刚到企业的人才就能强烈地感受到独特的企业文化，在心理上就有了接受它的准备，而迫切希望融入到大环境中去。企业文化要具体化、行动化，使人们能触摸到、感觉到，使企业文化处处体现在人们的工作中。

上海百特医疗用品有限公司之所以发展得如此迅速，关键在于企业如何与人才沟通和如何使人才感到受到尊重。百特上海公司有1万多名员工，管理者每年都要与员工进行个别交谈。通过谈话，了解他们在百特工作得是否愉快？工作压力大否？压力来自哪些方面？各部门在哪些方面可以帮助他们？很多销售人员常年在外地，有时管理者会赶到广州、武汉等地与他们谈心。此外，公司每年都会做一次人才调查，各部门根据调查的结果，制定一个明确的行动计划，并公布给人才。公司不仅尊重人才对公司的贡献，更尊重人才的建议与想法。

多年来，阿迪达斯人所做的每一件事，都是为了帮助运动员，让他们表现得更棒，形象更佳，走进阿迪达斯公司的每个人都可以深深地感受到这里的运动气息。人们上班时都穿着阿迪达斯的运动装，色彩明亮的现代办公环境到处点缀着照片。每周四，公司（包括全国各地的所有分公司）的人们无论有多忙都会积极去参加阿迪达斯运动之夜活动，享受运动带来的乐趣。阿迪达斯的价值观就是企业文化的具体体现，也是每个人处理各项工作的守则。为了使所有人都深刻领会企业文化的含义，公司还特地邀请著名的培训公司，从上到下，全方位地组织了一系列的培训活动，让员工在游戏中体会企业文化的精髓。

个人的培训和提高，足够广阔的发展空间是另外一种对人才具有诱惑力的概念。企业如果招进了人，许诺给予的东西却不兑现，人们会要求“要么你说到做到，要么我就走人”。

通过为人才提供能满足其需要，提高人才满意度的环境，从而为企业吸纳有用之才，是企业选人策略中的一个重要内容。环境的内容包括了企业必须在社会上拥有一定声望，或者拥有宽松舒适的工作环境，或者能为人才提供恰当及时的培训，或者给予广阔的发展空间和同等的晋升提拔机会，供其施展才能，这些都会满足人才不同方面的需求，对人才形成吸引力。

无论以什么样的标准来衡量壳牌集团（通常简称“壳牌公司”），它都不愧为全球领先的国际石油集团，其业务遍及全世界130多个国家，雇员人数约10万人，1998年它的运营销售总额（税后）为940亿美元，总资产1110亿美元，是全球最大的10家公司之一。这家国际性的大公司起源是英、荷两家母公司的联合，从而使它成为最具有国际性的主要石油公司。今天，壳牌集团与许多国家有业务往来，比其他任何石油集团都多。

壳牌公司长期稳定的商业成功使之具备吸引人才的魅力和基础。同时，壳牌一向不拘一格吸收各种最有才华的人，充分发挥他们的潜能，使他们为公司做出最大的贡献。

壳牌公司在工业界中所形成的技术和商业上的声望以及集团的竞争实力，使得自信有能力的人愿意到壳牌一展才华。公司制定的培训使得每一位壳牌公司雇员都有可能接触到最先进的技术和知识，以使他们能够应付工作中的挑战并具备一定技能。公司在必要时对雇员的工作和工作岗位进行变换，不仅保证商业活动的正常进行，同时也使雇员在工作中能够更好地发挥自己的特长。公司注意使工作中表现出色的管理人员得到施展才能的机会，给他们提供发展的位置。

在壳牌公司的工作守则中关于雇员的权利部分有这样一段话：“在我们公司工作的雇员都得到良好的和安全的工作环境，并且能置身于良好竞争的环境和从事服务的条件；人人能够得到充分展现的机会并能获得平等使用的机会；雇员在参与自己工作的计划和指导方面会得到鼓励；每一位雇员在工作中的成功和成就都会得到充分的承认。”

任何在竞争中超过同类人员平均水平的人都会得到奖励和晋升。退休人员会得到退休金。根据表现进行不同程度的奖励的办法在全公司上下普遍适用。公司在奖励雇员的工作中始终贯彻机会均等的原则，无论雇员的国籍、性别、宗教信仰或政治态度如何，在工作和奖励方面一视同仁。为了吸引越来越多的具有专业知识的妇女为公司做贡献，公司制订了一系列政策，鼓励她们在壳牌公司内努力工作，延长她们在公司内的从业时间，让雇员按照公司制订的目标参与工作设计和指导是各级管理人员的责任。同时，公司定期对每人的工作目标长期的实际实现可能性进行检查。公司事业的发展需要定期将最可能实现的工作目标与可能实现的机会进行对比和验证。

各营业公司自行决定雇佣人才的数量和质量，但是，当专业技术人员和管理人员缺乏时，可以对集团的整个国际范围内的人提出邀请。与此同时，对本国的人员进行培训。除此以外，对高级管理人员来说，国际经验至关重要。遍布全球的壳牌分公司相互间配合密切，以保证各公司发展机会均等。目前，壳牌公司拥有来自76个国家的约5800名雇员，在世界上将近160多个国家进行工作，这种人的汇集使壳牌石油公司的经营和管理达到了国际标准。

壳牌石油公司的选才策略在实践中证明是非常成功的，它反映了管理层的责任、个人能力的尽情发挥和对人的爱护。可以说，壳牌石油公司今天的令人瞩目的成就主要是壳牌人对本公司全心全意、心情畅快的工作和公司为使人才发挥出他们的才干付出的艰辛的劳动和精心管理的结晶。

　 1．如何让工作给人才以最大的激励

根据以人为中心的考虑设计工作，多数工作的最初设计是根据工作过程强行制订的，就是说，这种做法强调的是以下原则：

（1）产品的具体化；（2）工具和机器的要求；（3）流水生产的顺序；（4）计算机协助的控制；（5）工作场所的设计。

20世纪初期，福兰克和利宁·格尔布莱斯就提出以人为中心的工作设计。后来，这种技艺通过机械设备利用学和生命机器学的原理被系统化。在如今的办公环境中，随着自动化程度的提高和计算机的使用，人类工程学--一种研究人才工作环境的科学--成为保证人才健康和理想工作效率的主要方法。

现今多数工作设计认为人才的心理调节的需求像生理需求一样必需，这就是基层管理者值得重视的地方。

2．以人为中心的工作设计和以工作过程为中心的工作计划有何不同

前者设法使人才最大程度参与到每个人的工作设计中来，它并不忽视生产过程。相反，它鼓励人才在解决问题时也可以提出要求和条件。根据参与方式的不同，采用的方法就有许多：工作鼓励、工作充实和工作设计，或有时叫工作再设计。最大的不同之处是以人为中心的工作设计强调人才的真正参与，无论是个体还是群体，都使工作更有效并更有吸引力。

对基层管理者来说，以人为中心设计的好处是它将每个人的注意力都集中在工作本身。基层管理者不必在寻求人才合作时兼任心理专家或特殊管理者。检查、批评和重做的是工作，而不是人，这些改变的责任不再仅仅是管理人员个人的事，所有那些能够或希望能够参与其中的人都有这种责任。

3．哪些工作设计因素最有可能提高对工作的激励

两位来自AT＆T（在那儿有3万多人参与设计）的权威H·威斯顿·卡那宾和理查德·O·彼特森提出六种重要因素，当用于工作时，这些因素或范畴有助于提高生产效率以达到部门或组织的目标。这些因素包括：

（1）一个从头至尾的完整的工作过程。这种职能的完整性可帮助人才看到工作完成时所产出的具体产品和效益。显然一个汽车厂的工人不可能制造一整部车子，但是如果能够让他亲眼看到自己制作的零件被装在了车子的某一位置，这对他将是极大的鼓舞。

（2）使用者和代理商保持定期联系。让人才与使用者（部门、地区办公室或顾客）保持直接且稳固的联系，可以强化人才作为人而不是机器上一个不知名的齿轮的个人意识。

（3）自主的自由。重要的是它给人才的工作提供选择机会。例如：在美国堪萨斯州一家食品制造厂，由7～14人组成的班子可以决定怎样去分配工作，筛选和选择新人并且开除那些不合格的人。

（4）自我发现的机会。要求人才动脑筋并发挥技能的工作会使他们感到对公司和对自己都有价值。它能使人才和公司同时得到满足。

4．各种以人为中心的工作设计应该有所区别吗

不必，但对增加完成工作设计的可能性有利。

例如，通过增加同一水平的专业知识的不同工作来扩充工作量。IBM是最先尝试的，其具体含义是让从事制造的人员对他们所从事工种的前后的生产步骤负责。因而打孔的操作员可能塞满自己的零件箱并且将那些已打孔的部分用于下一个工序。它为离开固定不变的工作场所创造机会，并且为与之相关的操作员互相交流提供机会。

工作充实是工作扩充概念的一个分支。它通过增加较高技能的活动和授予更大的权限来扩充工作。例如，打孔员可以根据每项工作对冲模的不同要求使用不同的冲压机，用通常由巡回检查员采用的估量方法来检查自己的工作，并保留自己工作成绩的记录。

目标定向管理是M·斯卡特·麦尔兹在达拉斯得克萨斯仪器公司工作时提出来的。它强调管理人员把“我是必须考虑每件事件的管理者”的想法转变为“这些是我们必须一起达到的目标”。在麦尔兹系统下，基层管理者只在必要时进行总调控（或帮助）；人才负责制订计划并完成工作。相反，权威定向型管理者负责计划、总调控，而实际操作人员对怎样去完成工作没有一点儿发言权。

5．工作设计的最大好处是什么

对一个公司或组织来说，工作设计换来的是每个员工的更大产出、生产和服务质量的提高以及低缺勤率、低返工率和员工的更加合作。

对员工来说，工作设计无疑增加了工作对他们的吸引力。专家说它提高了工作本身的质量。它提供更大的自由度和灵活性，同时也使工作更富有挑战性。工作设计比传统僵死的模式更多地利用了人的技巧，使工作更有成效。

通用电气公司前总裁斯通就努力培养全体职工的“大家庭感情”的企业文化，公司管理者和职工都要对该企业特有的文化身体力行，爱厂如家。从公司的最高管理者到各级管理者都实行“门户开放”政策，欢迎本厂职工随时进入他们的办公室反映情况，对于职工的来信来访能负责地妥善处理。

公司的最高首脑与全体职工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。通用公司像一个和睦、奋进的“大家庭”，从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。

1990年2月，通用公司的机械工程师伯涅特在领工资时，发现少了30美元，这是他一次加班应得的加班费。为此，他找到顶头管理者，而管理者却无能为力，于是他便给公司总裁斯通写信，“我们总是碰到令人头痛的报酬问题，这已使一大批优秀人才感到失望了。”斯通立即责成最高管理部门妥善处理此事。

三天之后，他们补发了伯涅特的工资，事情似乎可以结束了，但他们利用这件为职工补发工资的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉；第二是在这件事情的推动下，了解那些“优秀人才”待遇较低的问题，调整了工资政策，提高了机械工程师的加班费；第三，向著名的《华尔街日报》披露这一事件的全过程，在美国企业界引起了不小轰动。

事情虽小，却能反映出通用公司的“大家庭”观念，反映了人才与公司之间的充分信任。

气氛代表一种士气，存在于企业的团队组织日常运作过程中。气氛建设也就是氛围营造，与绩效管理共存于团队活动之中。有些组织，在提高绩效方面舍得花大钱，外聘业界咨询机构、专家等，力图取得业界最佳效果，但却常常忽视组织气氛建设，认为自己的人才应该总是工作热情高涨，或者甚至认为“如果谁不认真干就辞掉谁”，结果可想而知。在现代企业中，随着知识型人才所占比例不断加大，技术创新永无止境，竞争也白热化，团队组织如何能适应这高速发展的世界，在竞争中不断取得优势赶超竞争对手呢？

团队的组织气氛对团队的产出效率产生重要影响，世界范围内成功企业的具体实践以及与之相关的研究表明，组织气氛的质量，直接影响着每一位人才的业绩水平、发展定位、工作满意度，同时也影响着每一个组织的绩效！在良好的组织气氛下，目标明确、流程简洁高效、沟通顺畅、奖罚分明、积极进取，人才有良好的成就感、自信心，能及时认识自身的不足，并具有自我推动的能力；整个团队富有高度的责任感、凝聚力与向心力，每一个人都能够充分发挥自己的潜能，都愿意为实现组织目标而加倍努力--这就是我们追求的高绩效的组织氛围。

融洽、和谐的工作环境可以使人才全身心地投入工作，并充分发挥潜能，而这也是营造高效型团队的必要条件。相反，如果人才工作士气低落，人才与人才之间、人才与管理者之间存在隔阂，工作在剧烈摩擦阻碍下进行，或者周期严重加长，或者被终止，其结果必然导致消极型团队，产出率大打折扣。

作为管理者，驾驭团队运作必须关注组织气氛，从小事做起，从自己做起。抽出一些宝贵时间，开个民主生活会，促进彼此沟通；用典型事例对人才进行激励；写一篇文章，勾画团队美好的未来……团队的威力在于每一个人的力量的尽数发挥，并叠加在一起形成“共振”效果。如何最大可能地引导这“共振”效果的产出，是管理者管理技巧之一。假如管理者经常把好建议抛在一边，久而久之人才的积极性就衰减殆尽。管理者是组织氛围的主要营造者。组织氛围建设在很大的程度上取决于管理者的管理作风。管理者要高度重视组织氛围建设，把它纳入团队的工作计划，营造一个良好的组织氛围。这不仅有利于提高人才的工作积极性和稳定性，促进部门工作绩效的提高，还能为推行各项管理工作提供保障。

作为人才，谁都希望在一个氛围良好的组织中工作，渴望有一个高效协调的工作气氛，更期望有个好的工作绩效，但高质量组织氛围的营造要靠每位管理者、每位员工共同的努力。当羡慕兄弟团队良好的组织气氛的时候，应该明白：那是兄弟部门每一位成员共同努力的结果！在哀叹自己所在组织的气氛不尽如人意时，千万不要忘了那也有自己的一份责任。要改善它，需要我们每一位成员的努力！作为团队的一员，员工应为组织气氛做出应有的贡献。只有团队绩效上去了，你才有可能成功；只有成就了组织，才能成就自己，为了组织的成功，用心地做好自己的点点滴滴。如果遇到一时难以解决的心理疙瘩，应主动与管理者进行沟通，必要时可以与组织上级、思想专家谈心，不要把自己封闭孤立起来。积极主动地与管理者、合作伙伴搞好工作关系，消除工作中的障碍，尽力促成团结、友爱、互助、上进的工作氛围。

组织气氛的建设是世界上难度很高的一项工程，不要简单理解为“管理者请员工吃吃饭，员工主动与管理者拉拉关系”。它需要管理者、员工建立在自然诚信的基础上，一个足够的时间过程，经过烈火磨炼，一段崎岖不平的道路的跋涉，高压竞争环境的“锻造”。在融合组织内外知识、经验的基础上，在外界势力共同作用下，形成共同美好的愿景，简明有效的组织构架、流程规范制度，自然的沟通交流学习习惯，公正的考核激励措施，团队组织具有强大的感召力和凝聚力，管理者及成员乐意为团队牺牲个人利益，每个成员都以身为组织一员而感到自豪。这样的团队才具有旺盛的生命力和爆发力。

从人的处境出发就很容易知道工作对人的重要性，在这方面，我有一个双向推导的等式：稳定的职业--稳定的收入--稳定的家庭--稳定的幸福。

如果随意解雇人，那些被解雇的人就承担了所有人的错误，这是不公平的。美国惠普公司创立人惠利特说：“惠普公司的传统是设身处地为人才着想，尊重人才，并且肯定人才的个人成就。”该公司也是这么做的，在20世纪70年代经济萧条时期，他们坚持不裁员，上下一致渡过了难关。

辞退某人不仅是对个人的伤害，也可能给社会造成除失业率上升之外的诸多危害。在一名员工被辞退时，他面临着三个心理危险：一是没有了归宿感；二是没有了生活来源；三是面临着人际关系的断层。由于没有了起码的安全感，离职人员很容易从情绪激动变为发泄、报复企业或社会的行动。

人们常说下岗女工难，我说下岗男工更难。一个男子汉没有工作，养活不了家庭，如何面对妻子和儿女？他可能白天溜达街头消磨时光，晚上借酒消愁，久而久之，对社会、对家庭都是一个潜在的危害。

每个被解雇的人其实都与你自己的错误有关，你必须承认在雇用他的时候你就犯了错。如果没有客观诚实地考察你自己在多大程度上导致了这种结局的产生，你将永远不会真诚地面对解雇某人的问题。你解雇员工是否因为公司面临削减成本的压力？是否因为宏观经济状况而公司正在丢掉生意和市场份额？如果是的话，那就不是员工的错，而是企业管理者的错。你本该很好地经营企业，使它强大得足以经受恶劣的市场环境。

ITT公司的前董事会主席哈罗德·吉宁说：“你可以因为他工作欠佳而解雇他。但是你必须扪心自问：他是不是由于没有得到帮助才做得不好？或者考虑一下那些忠心耿耿地为公司服务了20年或者30年，但是现在健康和能力都在下降的人，再过两三年他就要退休了。你该怎样对待他呢？”

当然，对于那种混饭吃、搭便车的人，越早解雇他越好。他们会使公司的竞争力下降，如果你不解雇他们，作为一个企业管理者，你就是对企业和全体员工不负责任，你就注定要失败。

玛里奥特集团是美国最大的房地产开发商之一，他们曾经每周至少开一家新酒店。但在1990年的萧条时期，他们的生意遭受重创，决定解雇开发和建筑部门的1000名员工。玛里奥特公司以慷慨对待员工而闻名，他们尽可能地把辞职对员工的打击降到最小。董事会主席和CEO比尔·玛里奥特成立了一个小组帮助离开的员工在别处找工作，帮他们准备简历，寻找工作机会，训练面试技巧。