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在其著作《服务精神，玛里奥特的方法》一书中，比尔·玛里奥特这样写到：“当宣布裁员的时候，我们振作起精神。因为被解雇的员工的愤怒转变成诉讼是司空见惯的事情。我们曾被告诫即便尽可能满足员工的要求，我们还是不能避免被诉讼。事实证明，这种顾虑是站不住脚的。在1000名被解雇的员工中，仅有两人对我们采取了法律行动，而那些指控只是小事一桩，最终也得到友善解决。事实上，当很多离开的雇员不厌其烦地对我们提供的安置工作表示感谢时，我非常感动。我也非常高兴，我们最终帮助90％以上的人找到了新工作。”

企业的发展取决于员工的工作积极性，也就是说，只有通过发挥员工的主观能动性和创造性，才能推动企业的发展，对于我所从事的服务业来说尤其如此。因为很多时候，员工跟消费者是面对面的服务关系，提供的特殊产品--服务，是一个生产和消费同时进行的过程。因此员工的主观能动性直接影响到我们的服务质量，而这种质量问题一旦产生则很难弥补。

从人的本能上，可以把人性归结为两个基本点，即人都希望最大限度地满足自己的欲求，追求认同度的最大化。按照西方经济学说，因为人性贪婪，都希望少付出，多得到，所以是懒惰的，这就是“经济人”。人为了多得到，愿意有适当的付出，这就是“自动人”。人是焦虑的，所以要消除焦虑，以获得他人的认同，这就是“社交人”。由于焦虑的复杂性，人们消除焦虑的形式千变万化，所以又是“复杂人”。

正因为人都具有惰性，所以，员工不勤奋，管理者具有不可推卸的责任，因为他没有通过管理来充分调动员工的能动性。历史上为什么寒带的国家要比热带的国家发展迅速？因为恶劣的自然条件迫使人们努力工作。而日本、新加坡这些小国发展迅速的原因，也在于地小人众引致的危机感。

要发挥人才的能动性，就必须实行人性化管理：

首先，培植独特的感情文化。具体地说包括三个主要内容：一是在企业内部营造正常的团队氛围。在上下级之间、人才之间营造一种互帮互助、和睦相处、互动沟通的气氛，让员工参与决策企业的大事，让人才充分知晓企业的大政方针。二是尽力解除员工生活的后顾之忧。解决人才子女、家庭及劳动保障等问题，不仅能使员工集中精力工作，而且能为企业树立良好的社会形象。三是实行工作保障制度，如实行尽量不解雇政策，保证法定福利，提供保险、住房及其他各种补充福利计划，对高级经理推行“金降落伞”政策等等。

其次，提供足够的培训、学习与发展的机会。企业管理者在观念上不要把培训、学习当作一种花费，而应当作一种投资。同时，要了解人才的意向、特长和兴趣，抱着对人才负责的态度帮助人才制订职业发展计划，使其明确自己的发展方向，使每个人才都有继续发展的台阶和空间，满足人才发展的需求，帮助人才成功。

第三，实行公平合理的绩效薪酬制度。必须采取各种量化绩效评估系统，通过公正、公开、合理的途径来评估绩效，将个人绩效与奖惩制度挂钩，还可以采用面向全体员工的股票期权计划，与员工分享由他们的辛苦工作而获得的财富聚积，从而强化员工的敬业精神。

最后，创造良好的工作环境。努力将工作的吸引力、工作乐趣等因素成为吸引、留住优秀人才至关重要的因素。目前，许多年轻人为了寻找乐趣而工作，期望工作充满吸引力和趣味性，否则就另谋高就。因而，企业要极力在其日常工作中融入趣味性，努力探究人才的需求从而了解人才的兴趣所在，进而因人、因时、因地制宜地尽量予以满足。

在一个组织中肯定会存在竞争，没有竞争，组织就失去了活力。竞争分为良性竞争和恶性竞争，管理者的职责是要遏制人才之间的恶性竞争，积极引导人才之间的良性竞争，从而形成一种比多赶超、互相促进的机制。

管理者激励人才充满工作热情，必须努力创造一个良性竞争的氛围，让人才在竞争中拼搏，在拼搏中竞争。如果有了这样一个风气，管理者就可以找到大幅度提高单位的工作效率的办法。

良性竞争对于一个组织或单位是有益处的，它能促进人才之间形成你追我赶的学习、工作气氛，在家都在积极思考如何提高自己的能力，如何掌握新技能，如何取得更大的成绩……这样人才的工作能力就会大大提高，大家的人际关系也会更好。

但也有些人却把羡慕别人的心情转化成了阴暗的嫉妒心理，他们想着的是如何给别人脚下使绊，如何诬蔑能人，……他们的办法，就是通过拖先进者的后腿，来让大家都扯平，以掩饰自己的无能。

这种行为会导致公司内部的恶性竞争。它会使公司内人心惶惶，员工相互之间戒心强烈，大家都提高警惕防止被别人算计。

在这样的组织里，大家相互拆台，工作不能顺利完成，谁也不敢出头，因为出头的椽子会先烂。人人都活得很累，组织的业绩也平平。

管理者一定要关心员工的心理变化，在单位内部采取措施防止恶性竞争，积极引导良性竞争。

一般来说，以下几种技巧常被用来引导人才的良性竞争：

（1）管理者要创造一套正确的业绩评估机制。要多从实际业绩着眼评价人才的能力，不能根据其他人才的意见或者是管理者自己的好恶来评价人才的业绩。总之，评判的标准要尽量客观，少用主观标准。

（2）管理者要在单位内部建立一套公开的沟通体系。要让大家多接触，多交流，有话摆在明处讲，有意见当面提。

（3）管理者不能鼓励人才搞告密、揭发等小动作，不能让人才相互之间进行监督，不能听信个别人的一面之词。

（4）管理者要坚决惩罚那些为谋私利而不惜攻击同事，破坏单位正常工作的人才，要清除那些害群之马，整个单位才会安宁。

总之，管理者必须从制度和实践两方面入手，遏制人才之间的恶性竞争，积极引导人才之间进行良性竞争，激发出大家的热情和干劲，让大家心往一处想，劲儿往一处使，将单位的工作越做越好！

从一定程度上讲，没有压力就没有创造力，没有限定就没有优异的成绩，这其中的辩证关系对于管理者来说很有启发意义。

“你为什么要留在微软？”许多人这样问一位在微软工作很久的员工，这位员工也曾这样问过自己。回答这个问题其实一点儿也不难，几乎是不用多考虑：“因为微软有很多机会让它的人才有成就感。”

微软公司通过种种管理手段，使人才们感到微软是一个能够让自己发挥聪明才智的地方。因为微软公司向来就擅长在新闻媒介上大力渲染自己，使大多数人知道微软进行的是极具创造性的工作。

认识这一点的最好办法就是：在这里工作一段时间。然后就会看到：作为个人，自己的聪明才智是如何融入产品并被全世界的人使用的，从而产生一种成就感。

虽然拥有创造性人才对高科技公司是重要的，但如何激发他们的创造力更为重要。微软的做法是把项目的可用资源固定，也就是限制一个项目的工作人数和交付时间。这样，固化的项目资源就成了项目开发计划中最关键的限定因素，尤其是交付时间，使得整个开发小组必须充分凝聚其创造力，拼命工作，这迫使他们砍去多余的特性，认真思考哪些特性才是一个新产品的关键特性。

有一位人才在进入微软后接受的第一个任务就是要同时完成POS6．2和Exce15．0两个产品的市场化。在这个过程中，没有培训，没有试用，只有目标和必须合理使用的经费和权力，或者说还有一点自由；在探索中领悟，在总结中提高，允许出错；但不允许停滞不前，更不许出现同类问题一错再错的情况，当时的工作就是这样做的。等到产品发布的时候，虽然有的人觉得自己已经被累垮了，不行了；然而，当看着走向市场的产品，听着鼓舞人心的新闻报道的时候，这一切辛苦立即“烟消云散”，浑身又来劲儿了。

要想人才真正地为公司尽心尽力，作为管理者一定要给人才成就感，善于和人才共享成就感。这样才能聚集大批贤才于自己周围，同甘共苦，把事业推向高峰。

在企业中，管理者需要有这种与人才共享荣誉的精神和敢于承担责任的勇气。管理者被授权经营、管理某企业或部门，无论是获得成功，还是遭到失败，都负有不可推卸的荣誉或责任。即使人才失误了，也有管理者的失职、指挥不当、培训不够的责任。荣誉对你是当之无愧的，但你同时必须懂得通向荣誉的路途离不开团队的协作、配合。所以，与人才共享荣誉是一个明智的管理者所应该做的。

作为管理者，如果在获得各种荣誉之后不独享，而是以各种形式让人才分享荣誉及荣誉带来的喜悦，会使人才得到实现自身价值和受到管理者器重的满足，这种满足在以后的工作中会释放出更多的能量。

从事高难度任务的人在工作过程中，如果遇到与他人交流上的困难，工作的完成就会受到更多的挫折。如果公司的电话系统、对讲机设备，或者其他交流系统经常给人才带来麻烦，就会从多方面降低人才的工作效率。

人们知道自己是多么需要交流。要给他们机会提供系统设计方面的意见。当今的科技使交流系统能力的扩展成为可能，使企业能够设计并获得对人才起积极作用的交流系统。

越来越多的公司开始使用寻呼系统，通常设计为独自使用而不是利用外部的交换系统。接收的信号包括单一声调、语音和振动静音等方式来告诉呼机佩戴者执行预定行动程序。

要为人才提供完成工作所必需的工具。排队使用复印机会影响生产效率并产生不满意感。在生产车间，如果缺少合适的工具来调试机器设备，就会浪费时间和人力。

当前，人们所看到的生产设施方面的一个问题是准备生产所花费的时间，特别是在生产一线，时间的问题尤其重要。设备安装时间太长、原材料供应不到位、管理者和工程师对顾客真正需求什么还不清楚，会使高薪聘用的在行业内抢手的技师感到受挫，并开始批判管理当局。当别的单位提供机会时，他们就可能离开。

人才愿意工作，他们想把工作做好，给他们需要的东西让他们以最佳表现工作，他们会带来你想要的成果。如果你不但没有为他们工作提供必要的方便，还制造了不少麻烦，那么你就是在迫使他们离开你的公司。

钱伯斯深深认识到互联网时代的新型企业与传统企业的极大差异。传统公司是一个相对独立的、封闭的体系，所以人们知道这个企业的边界在什么地方，这个企业有多少人才、有多少资产。而现代新型企业叫网络企业，它和其他的企业有着千丝万缕的联系，就像连体婴儿一样分不开，这样人们很难找到企业的边界在哪里，有多少人才，有多少资产。这可能是新时代公司组织形态的一个重要特征，但是正是这种特征吸引了那些科技界的尖端人才。

思科把网络看成为一种必不可少的工具。思科人才对网络重要性的认识，并非是在进入思科以后才逐渐形成的，早在这些人员有意加盟思科的时候，就已经受到思科的影响了。因为思科公司鼓励应聘者通过互联网投递自己的个人简历，思科公司81％的求职信都是通过此举送到招聘部门的。思科在招聘活动中向那些有可能成为思科人才的应聘者灌输了“互联网十分重要”的思想，而有些人才加盟思科就是冲着公司的这种前卫的工作方式而来的。

思科的员工报到的第一天，不是由管理者交代其工作内容，而是到公司内部网站浏览一番，了解企业文化及自己将要扮演的角色。

这样，思科的员工在自己踏入思科的第一天就进入了“无纸化”工作的角色。思科公司通过使用思科内部网避免了在企业边界越来越模糊的时候，企业内部成为一盘散沙或失去凝聚力这种现象的出现。内部网就像一座桥梁，它连接了不同部门，连接了上级与人才。当思科人才需要查阅有关公司某一事项或健康福利的信息，或需要跟踪一个开支报表时，公司的内部网是一个绝好的去处。而一旦对公司的什么事情有疑问的话，也可以在内部网上咨询，碰到什么疑难技术问题的话，也可以上网寻求帮助。

公司有什么音乐会、棒球比赛之类通知的话，也只需要在网上一公布，人们就看到了。

大家形成了使用网络工作的习惯，平均每个人每天需要上33次网，所有的人每天要使用几千次网络，访问量超过170万页。

先进高效的工作环境一直深受那些具有创造性的人才的青睐，它也越来越成为企业之间争夺人才的一个颇有竞争性的条件。

春秋战国时期，天下纷争，群雄逐鹿，百家争鸣，人才辈出。齐国大臣淳于髡，身材矮小，滑稽多辩。但是，却很有智慧，又善于识别人才。齐威王招揽贤才，任他为大夫。他曾用“一鸣惊人”的隐语进谏齐王戒淫乐和长夜之饮，亲理政事，振作图强。他还曾与邹忌论政，支持其改革。楚攻齐，他求援于赵，使楚王主动撤退。后至魏游说，魏王欲任为卿相，他辞谢而去。

齐宣王执政后，为了巩固其政权，加强统治，期望得到大批人才为其出力，因此，就让淳于髡为其推荐。结果，淳于髡接受任务后，在一天之内就向齐宣王推荐了七个贤士。对此，齐宣王十分不理解，就向淳于髡说：“我听说人才十分难得，一百个人中选择一个贤士就是相当多的了；百年之中，出现一个圣人就是很难的了；你怎么竟在一天之内就可以向我推荐七个贤士呢？看来贤士太多了。”

淳于髡对齐宣王说，你这种说法不完全正确。因为，同类的鸟儿总是聚集在一起的；同类的野兽也是一道行走的。比如要采到柴胡、桔梗这些草药，你若是到洼地去找，那是一辈子也找不到的；可是如果到黍山北面去找呢，那就可以车载而归。天下的东西都是同类相聚的，人也是如此。我淳于髡总算是一个贤士吧，你让我去挑选贤士，正像到河边去汲水、用火石取火一样容易。我还准备再给大王推举一批贤士哩，何止这七个人。齐宣王听后非常高兴。

淳于髡之所以能够在一日之内向齐宣王推举七个贤士，关键在于他善识人才。他通过平常与各方贤士的接触交往，了解掌握了他们的贤德才能。所以，一旦需要，便能一日荐七贤。

由此可见，人才是一种客观存在。能否发现他们，合理使用他们，并充分发挥他们的聪明才智，关键在于管理者能否爱惜人才，尊重人才，是否认识到人才在事业中的地位和作用。所以说，用人首先是识人，识人就要具备识人之慧眼，就要知人之情况。一个企业所需要的各种人才固然十分重要，但善于识别人才的管理者更加难得。古人所说“得十良马，不如得一伯乐”，讲的就是这个道理。

“知才识才”是中华民族的优良传统，在各个时代对社会政治经济的发展都起过重要的作用。纵观古今，管理者用人识人有过不少成功的经验可以借鉴。

1．全面客观

知人识才比较困难，有时会出现失误。管理者的主观偏见有时自己能察觉到，有时则察觉不到，所以要有意识地强调排除几种常见的主观偏见。评价人才一定要全面地审视，不能只看一时一事，不能以偏概全。

一些管理者过分地依赖经验去发现人才、选拔人才。他们听不进别人的意见，接受不了新生事物，而且视野很小，看到的多是人才、朋友。新人很难被他们看中选用。这样使一些管理者形成了思维定势，认为原来好的现在一定好，原来差的现在一定差，原来犯过错误的一定不能再受重用。一些管理者的思维僵化保守，而自己却意识不到这一点。

2．排除刻板印象

刻板印象是在未见到对象时就形成的一种不易改变的印象。有的管理者认为女性不可能担当重任，这就是他对女性的刻板印象造成的。女性不如男性能干，在他头脑里已形成了根深蒂固的偏见，而且这种偏见很难改变。

除了对性别的刻板印象，还有对年龄的刻板印象。比如认为年轻人不稳重，嘴上没毛，办事不牢；认为年纪大的人思想保守等等。其实年轻人不一定不稳重，他们很多人是很老练的；年纪大的人也不一定思想保守，他们很多人思想是很前卫的。有时，地域造成的刻板印象也是很明显的。

另外，还有的管理者认为性格内向的就一定老实听话，就一定深思熟虑，认为性格外向的就风风火火，好惹乱子，难以管理等等。其实这都是偏见。

刻板印象的要害是先入为主，主观为主。要克服刻板印象就要让事实说话，让实践证明你的印象、观念是否正确。克服刻板印象的另一方法是少听汇报，多看其人其事；少看档案资料，多看实际成果。

3．善辩“长”、“短”

某些管理者把人才的某一长处看成优点，掩盖了其缺点和不足，以至于把对象的一切都美化了；或者把对象的某一劣势变成弱点，笼罩了其他优势和长处，以至于把对象的一切都弱化了、丑化了。

这对人才的识别和选拔带来了消极的影响。有的高层管理者发现部下一个年轻的科技人员专业基础知识扎实，很有一股钻劲拼劲，开发出了新产品，很快提拔他当了中层管理者。但遗憾的是这位年轻人工作得很吃力，成绩也不怎么样，原因何在呢？这个年轻人技术上有一套，但搞管理不行，协调人际关系方面也不是优势所在。那位管理者只看到他技术过硬这一亮点，就认为一好百好，肯定他其他方面也可以，于是很快提拔他当了管理者。人总有所长有所短，有优点也有缺点，管理者不能只见其长不见其短，更不能只见其短不见其长。

4．排除自我

管理者千万不要以自己的好恶为标准来识别、评价人才。管理者如果以自我为中心，把自己的心态投射到别人身上，认为自己喜欢的别人也喜欢，自己讨厌的别人也讨厌，认为自己的看法就是别人的看法，那就大错特错了。

一些管理者识别人才、选拔人才时不由自主地倾向于那些和自己类似的人。性格耿直的管理者常选拔性格耿直的人；性格内向、作风沉稳的管理者常常认为性格内向、作风沉稳的人最能干，最值得信赖。长此下去，管理层的年龄结构、知识结构、气质结构、专业结构会很不合理，直接影响管理效能的提升。

排除自我为中心最好的方法是管理者要多倾听群众意见，要充分听取其他成员的意见、建议。特别是选拔高层人员要经过严格的程序，这样可以使个人偏见造成的副作用减去很多。

一个管理者有其中一个偏见也就可能有其他几种偏见，因此要找到这几种主观偏见的病根一并治疗。

5．善辨英才

创新型人才对事物有敏锐的深刻的洞察力，能抓住决策和实际工作的机遇。

创新型人才决不因循守旧，墨守成规，而是更喜欢提出新问题，寻找新思路。

创新型人才比较自信，他们深信自己的价值，深信自己所从事工作的价值，即使遭到误解和挫折也不会轻易改变自己的理念。

创新型人才的毅力比一般人强，一旦认准目标就锲而不舍，不达目的决不罢休。在客观环境比较复杂的情况下，在创业阶段，有没有毅力是评价人才的一个非常重要的方面。

创新型人才善于变通，思路新，能够应付各种复杂的局面，能够找到恰如其分的解决难题的方案。

创新型人才永不满足已经取得的东西，不仅喜欢与别人竞争，而且愿意向别人学习，愿意不停地超越自己。

只要用心留意，你就会发现有能力的人，善于创造的人。各式各样的人才在个性、气质、思维、能力、意志等很多方面存在着较大的差异，只要用心留意这些差异，就有可能识别出你所需要的各种人才。

　 作为一名管理者，如果不能识才，造成人才流失或埋没人才，在竞争中必将会处于不利的地位。这里要讲的首先是企业内部各种人才的识别方法。

针对某一项工作或某一个职务怎样判定与识别某人是否能胜任，必须对此人进行全面的分析。

1．从细微之处考察人才

（1）人才的不同类型。

①缜密型人才。这类人才的最大特点就是忠于职守，这是任何时代、任何管理者都十分欢迎的人才。这种人才一向不贪功取巧，踏实认真、归属感极强，最适合于在财务、审计部门工作。

②通灵型人才。这类人才通常知识面广，有很强的综合能力，而且看待事物的全局性很强，善于集思广益，协调事务，能应付多层次、多角度的问题。这是不可多得的人才，一般适于担当常务管理工作或在关键枢纽部门任职。

③创新型人才。这类人才很有能力，善于应变，拼搏精神极强，行动富有冒险性。聘用这类人才，务必委以重任，并时刻注意其工作方法，给予适度的问候与关怀。任用这类人才将有助于开拓局面，打开通路，因此，对于公司的新产品开发部门或营销部门将会很有作用。

④实干型人才。这是任何公司都应必备的“工兵”型人才。他们乐于埋头苦干，吃苦精神极强，很讲求工作效率和质量，管理者必须对这类人才适当加以保护和关爱。

（2）从貌似平常的事物中识别人才的不凡特质。

在企业中，缺少的并不是人才，而是发现人才的慧眼，正所谓“千里马常有，而伯乐难寻”。一定要留意身边的普通人才，或许你的疏忽会让你丧失不少发现优秀人才的机会。

石油大亨洛克菲勒卸任后，把董事长的职位传给了阿基勃特。而美国标准石油公司作为一家大企业，内部人才济济，高手如林，无论是才华还是能力，在阿基勃特之上的人几乎数不胜数，但洛克菲勒却选中了阿基勃特当董事长，这有他独特的见识。

早在很久之前，当阿基勃特还是美国标准石油公司的一名小职员时，洛克菲勒就发现他办事尽心尽职、脚踏实地，尽心竭力地维护着公司的声誉。不论在何时何地，凡是要求自己签署的文件，阿基勃特都会在签完名字的下面，接着写上“每桶4美元的标准石油”这样一句话，甚至在书信或收据上，也不会忘记写这几个字。时间长了，他被同事们亲切地叫做“每桶4美元”。其真名倒是很少有人叫了。当时，洛克菲勒担任美国标准石油公司的董事长，听别人说起此事。他为公司有这样一位忠心耿耿的雇员感到十分高兴，并且兴致勃勃地与阿基勃特见面和交谈，共进晚餐。按理说，写“每桶4美元标准石油”这几个字是举手之劳，认真做起来都不会太难，可只有阿基勃特坚持不懈，一做到底，实属难能可贵。洛克菲勒认为，这样对公司忠心耿耿、顽强坚定的人是董事长的最佳人选。阿基勃特果然不辱使命。

（3）从日常谈话中鉴别人才。

“言为心声”，一个人的说话可以反映出他的内心世界。因此，了解人才的最直接方法就是与他进行交流，有意识地询问人才一些你比较关心的问题。这样，可以从人才的谈吐中获悉他们的观念、才学与品性。

①目光远大的人可以共谋大事。在询问人才“公司应该向何处发展？”“你有什么打算？”等问题时，管理者若发现人才有不同寻常的发展眼光，且想法也不空泛，那么，你就应该对此人多加重视，选择适当的时机提拔重用，成为共谋大事的伙伴。

②善于倾听的人能担当大任。通常善于倾听别人的谈话，能够抓住对方的本意，领会其要旨。这一类人一般可以担任重任。善于倾听是一种良好的修养，这需要经过长期的不断锻炼才能形成；同时，这些人多数都有谦逊的品德、随和的个性，具备管理天赋。

通常，三言两语就可以切中问题要害的人，都是思维缜密、周详而又做事果断的人。他们对事物体察入微，分析得客观、全面，作出的决定也合乎实际情况，因此，他们是担当重任的首当人选。正所谓“真人不露相，露相非真人”。合理地聘用他们，对公司业务的进一步扩展将会有极大的帮助。

③“胆小”心细的人可以适度使用。在分配任务时，有些人总会说：“我担心……”“万一……怎么办呢？”之类的话。很明显，这种人会给人一种胆小怕事、碌碌无为的印象。但是，由于他们思维十分严密，有居安思危的意识，办事之前会考虑到各种后果，而且善于进行自我反省，对自己的行为及可能的结果具有很强的责任心，办事也有条不紊。因此，对这类人才应该考虑一些较为有风险性、需要细心经营的任务，让他们去执行。

④好夸耀的人不能重用。通常，这类人比较争强好胜，喜欢在他人面前夸耀自己，经常为一点小功劳而沾沾自喜，时刻向管理者表功。这种人不但毫无进取心，而且很容易因嫉妒他人而做出一些奇怪的事情，使得团队精神遭到破坏，最终也只会是功不抵过。

⑤不承认他人长处的人不可信赖。通常喜欢背后揭人之短者，根本不值得我们信赖。例如，你在向某一人了解另一人的情况时，或者当着某一人的面表扬另一不在场的人时，如果这个人不仅不承认对方的长处，而且还拐弯抹角地去揭别人之短，对管理者的表扬表现出不是十分服气的态度，那么，此人根本就不值得信赖。这一情况说明，他不会在生活中发现并学习他人的长处，甚至还抱有很强的忌妒心，担心别人在某些方面超过自己。因此，对于这类人还是疏远一些为好。

⑥敢不敢挑战高薪可以看出一个人的实力和勇气。长久以来，国人一向以谦虚为美德，不善于或不敢将自己的才能表现出来。随着改革开放的不断深入，与外界的交往，尤其是与西方文化的交流日益增多，人们的一些观念也有了很大的转变。在人才招聘上也表现得十分明显。某高科技公司的人事管理者说：“敢要高工资，至少说明他有能耐、有勇气。互联网时代，只有那些敢于冲击浪潮的管理者才是真正的成功者。跟在浪潮后面的人永远不会有出路。我印证了互联网上的规则。即‘第一名可以成功，第二名可以获利，第三名可以谋生，其他的只好靠边站’。我们最需要的是有才能和勇气的人。”

2．识别人才应重视的方面

（1）强调德才兼备。

人事管理者在选拔和使用人才并安排其承担重要任务时，必须依据德才兼备的原则，既要考虑他们的才华，还要了解他们的人格品德。

德是一个十分宽泛的范畴，它既包括公正无私的品质、坦荡的胸怀、诚实信用的为人准则，又包括高度的敬业精神、刻苦钻研的态度、强烈的责任感，等等。要想坚持德才兼备的原则，就不能以老同事、老部下、至亲好友为标准，更不能以自己的好恶为标准。对于德才兼备的人才，不管他来自于何方，毕业于何校，都应一视同仁，不可厚此薄彼。

在面试中，西门子会特别关注应聘者加入西门子的动机。“诚实”是西门子最为重要的一个用人标准。对于跳槽者，如果他（她）本来在大公司，职位跟这儿差不多，西门子会问他（她）跳槽的原因。有人会说：“我被公司解雇了，我需要一份工作。”西门子最后用不用他（她）不会取决于这句话，但至少说实话的人会给人留下深刻的印象。还有人说：“因为我最近搬了家，这儿离我家挺近。”西门子也会觉得这样的回答很实在。

在应聘时，求职者可以明确地提出与收入或待遇有关的问题，这也是西门子面试时一个必问的问题。西门子觉得关心待遇是很正常的，收入对个人来说很重要，所以，应聘者不必遮遮掩掩，完全可以大胆说出自己对收入的期望值。记住：实事求是就一定会得到重视。

（2）重视心理素质。

由于现代社会激烈而又残酷的竞争，已经给每一个企业、每一个人才造成了极大的压力。企业能否在重重压力之下前进，能否在激烈竞争中脱颖而出，不仅要看人才的技术水平和工作能力，还要看其是否具备良好的心理素质。因此，我们在招聘新人时，必须考虑到如下一些问题：新招进来的人是否具有创造才能和创造精神？是否能管理和训练他人？他是否能在团队中工作？他是否能随机应变并善于学习？他是否具有工作热情和紧迫感？他在重压之下能否成功地履行职责，等等。

目前，在一些发达国家或地区，如美国、日本、英国等，已经越来越对人才心理素质的考察重视起来了，不少公司都通过一系列的心理素质测试来判定招聘对象心理素质的高低。他们认为，这是一个可以减少冒险，促进做出完美决定的过程。此举的目的就是为了找出心理素质最好的人才。

（3）选择有良好工作态度的人。

真正的人才应该是德才兼备的。才主要反映在工作能力和心理素质上；而德主要从工作态度上体现出来。拥有良好的工作态度，可以为自己带来很强的工作激情和动力，进而提高工作效率。当然，我们不能将工作态度简单地与工作绩效联系在一起，还必须考虑到企业环境中各种具体条件的影响，这是企业在日常经营管理中所必须多加考虑和积极处理的客观因素；而在招聘人员时，应聘者所持有的工作态度，却是我们不得不考虑的一个主观因素。以此来为本企业挑选出具有良好工作态度的优秀人才，将有助于以后的经营管理工作的顺利开展。

知人，实际上在选人时就已开始了。只是选人时，一般时间较短，对一个人的了解还是表面的、感性的，基本上停留在“知人知面不知心”的阶段。“心”是我国特有的概念，它是气质、觉悟、天性、愿望、品德等精神状态的综合。要想真正了解一个人，必须在他走上工作岗位以后追踪考察。从这个意义上，知人是选人的继续。知人既是善任的基础，又是管理和激励的基础。

至于了解一个人需要多少时间，就要看管理者知人的本领了。一般来说，可采用以下方法：

1．静中观察

留心观察每个人的日常行为和生活习惯，是一种简捷而又可靠的知人方法。由于人们在日常行为与生活习惯中表露出来的个体特征，较之他们在工作场所里的表现更具实在性，因而也具有更大的参考价值。古人云：“必见其阳，又见其阴，乃知其心；必见其外，又观其内，乃知其意；必见其疏，又见其亲，乃知其情。”因此，管理者或组织人事部门静中观察应是多角度的。

（1）留心观察对象的饮食起居，了解其自我约束力和防腐能力。通常自律严格的人才，爱学习，重操守，绝不会热衷于开低级玩笑，或贪图享乐、沉迷酒色。相反，那些作风散漫、生活放荡的人，往往缺乏自制力和抗腐力。

（2）留心观察对象在人前人后的所作所为，识别其品行。品行好的人忠厚老实，正道直行，不会两面三刀，阳奉阴违。而品行不端的人常常当面一套，背后一套，耍两面派，搞小动作。

（3）留心观察对象在各种事变前的行为表现，识别其立场。有的人立场坚定，不管风吹浪打，态度始终如一；有的人一有风吹草动，特别是遇到大的政治风波或危难时刻就成了“变色龙”或逃兵。

（4）留心观察对象的交友行为。俗话说，物以类聚，人以群分。观察一个人与哪些类型的人交朋友，是识别人的重要途径。或交酒肉朋友，或交淡水朋友，无不反映一个人的内在品质。

2．动中考察

人是处在变化发展之中的，动中考察，了解的已不是表层印象，而是志向、气质和品性等深层次的内在素质，这较之静中识人，无疑更具深刻性。

管理者或组织人事部门通过静中观察，对观察对象形成初步的印象之后，就要“投石入池”激起波澜，变静中被动的观察为动中主动的考察，可以采用以下方法：

（1）当面谈话。这是比较简捷有效的识人才途径。它可以帮助我们了解被考察对象的语言表达能力、逻辑思维能力、知识和见识水平以及智能状况。

（2）委托办事。以此考察其实践和操作能力。考察时，不仅要注意其处事能力和办事效果，还要全面了解其处事的过程与艺术。

（3）置于艰险特异环境之中考察。如抢险救灾以及突发事件等。在突发事件或危难环境中，最能清楚地识别一个人。

3．广咨博询

人是社会人，生活在社会群体之中。由于日常交往频繁，加之各种利害关系交织，在每个人的周围，形成了像波纹状环绕着的层层人际关系圈。真正能够“看透”某人的人，是他所处的那个生活圈子中的人。因此，管理者或组织人事部门要识别一个人，就必须打入他的关系圈，广咨博询，兼听明辨。为此，要重点把握以下方面：

(1)群众对他的了解程度。一个长期不为周围群众了解的人才，要么是韬光养晦的高人，要么是无所作为的庸人，或者是与人格格不入的怪人。

(2)群众对他的接纳程度。一个人无论有多大的才能，如不切实用，或孤傲高标自绝于人，群众难以接纳，则不是合适的人选。

(3)群众的信任程度。信任缘于对人才的德行和才能的认可。一个不关心群众、不为群众着想的人才，绝不会得到群众的信任。

(4)群众的期望程度。同样为群众所敬重的人才，群众对其期望值是不相同的，有的指望为他们带来切身利益，有的指望为他们解决一些实际问题。这种期望值的大小，大多缘于群众对其德才的透彻了解，是管理者识别人才的重要依据。

广咨博询，从群众中识人才的方法，可采用个别走访式，如深入到知情人家中询问了解；也可用座谈式，如召集各类座谈会，广泛听取群众的意见；还可以采用就事论事式，让群众回忆和评议某些具体事例，以了解主要涉事者所起的关键作用；或可采用综合漫谈式，不露痕迹地启发群众评人评事，等等。

4．对比鉴别

人才的品德有优劣，才能分高下，管理者不仅要从人群中识别出一个个优秀人才，而且要从众多优秀人才中区分出不同等级档次。

因此，管理者不仅要深入调查，掌握被考察对象的大量感性材料，而且还要认真进行分析比较，上升到理性认识的高度。其认识的深化表现为：由假识真或由真识假，循表识里，见微知著，由显识潜。社会的复杂，往往迫使一些人需要某种“保护色”，来掩饰自己真实的内心世界，因而这些人常表现出双重或多重人格。考察中遇到诸如此类的现象，就不能凭假象仓促下结论，而应进行去伪存真的分析鉴别，才能避免因假象错识伪君子，漏识真人才。

比较法，是对人才进行归类、排队、筛选的基本方法。有比较才能有鉴别。比较一定要注意二者之间的可比性。同时，任何事物都处在变化发展中，一次性的比较往往带有较大的随意性，要准确识别变化中的人才，还要反复多次进行比较，才能把人才看得较准。

5．知心知人

不光知心，还要知人的气质类型。什么样的工作，需要什么气质的人才来做合适，大有讲究。因此，了解人才的气质类型十分重要。人才的气质有很多类型。在我国，常用内向型和外向型两类来概括。内向型不外露，较谨慎；外向型喜外露，较活泼。在外国，对人才的气质的分类更多，有按性格来分，有按血型来分，还有按表现来分，等等。美国的《国际管理》上说管理者选择接班人时，可能遇到以下类型的人才：

（1）开拓型。这种人才敢说敢做，难以驾驭。因为他们勇于负责，具有开拓禀赋，不怕困难，敢于迎接挑战。如果能帮助他们掌握处世待人的技巧，是可以作为管理者接班人选的。

具有以下特点的人才算是个开拓型的人才：

①主动性：具有旺盛的求知欲和强烈的好奇心。

②独创性：勇于弃旧图新，不墨守成规。

③变通性：联系实际，举一反三，触类旁通。

④独立性：不盲从，不依靠，敢负责任。

⑤严密性：想像的东西是否可行，还要深思熟虑。

⑥洞察力：富于直觉，能预见事物发展趋势。

⑦坚持力：抓住目标，坚持到底，锲而不舍，百折不挠。

⑧果断力：能从很多提案中决定最佳方案，坚决实施，不怕诽谤、打击。

⑨说服力：能说服别人，相信自己的决策是正确的。

⑩想像力：浮想联翩，幻想奇特。

（2）守成型。这种人才墨守成规，没有创见。虽然对上听话照办，但一遇新事物、新问题，就茫然不知所措了。这种人会窒息组织的创新空气，不宜作为管理者人选。

（3）劳碌型。这种人才整天忙忙碌碌，工作中分不清轻重缓急，也不适合做管理者。因为现代社会讲求效率，忙碌已不是一种美德，而且有时最忙碌的管理者，往往效能最低。

（4）理想型。这种人才具有理想，却缺乏常识。因为他们总相信自己是集体中的出类拔萃者，但是很多人对他们的作风难以忍受。如果对这类人才加以指导，使他们做事脚踏实地，并能谦虚好学，也有希望作为进一步培养的接班人选。

（5）冷热型。这种人才情绪不稳定，心血来潮时干劲十足，但时隔不久热情消退，变得死气沉沉。这种人才多数是有才能的，必须经常加以督导才能成就事业，是可造之才，但不是理想的接班人选。

（6）谄媚型。这种人才品性差，意志弱，能说会道，口是心非。他们的信条是人才与人才之间是尔虞我诈的。他们总是竭尽吹拍之能事，讨管理者的欢心；同时又认为管理者是可以随意操纵的蠢材。虽然这种人才有一定本事，工作也可能出色，但是绝对不能选拔重用。

当然，气质只是素质的一个方面，要知人才，还应全面了解人才的素质，这就靠管理者对人才的理解力了。

要为顾客提供最好的服务，必须拥有一批最好的人才。可是，许多公司不愿留住最好的人才，甚至不愿让所有人都成为最好的人才，或者说他们不会这样做。他们权衡得失，挑选最好的，付出的工资却是最低的。他们聘用短期人才，是担心在淡季时多付工资。

一名成功的经理人，必须不惜重金去找到一些一流的人才，为此付出时间、精力和资本是值得的。否则，你聘用的只是那些不中用的或根本无用的人。

留意一下自己周围的大型公司，他们都擅长运用最新的科学技术去聘用那些他们认为的一流人才。招聘人才是一件存有很高风险的事情，每聘用一名人才，你就得冒一次险。因此在聘用人才时，要留心使用一些现代技术，如心理测试、笔迹测试、评价小组等，因为第一印象可能具有一些欺骗性。