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尽量花时间测试每位应聘者，尽力找出他们擅长什么，他们是否真正适合你的工作，他们具有什么工作技能，你是否容易训练和改变他们。你应聘用那些有积极心态和良好性格，容易和你及你的人才相处的人。

第一印象往往具有一些欺骗性，因此，在招聘人才时，不要完全指望第一次面试。应多研究一下他们的应聘材料，了解一下他们有关的背景，充分进行面试。你可以带上你所挑中的候选人员去参观一下公司，观察他们对公司的兴趣程度，询问他们一些问题，让他们讲一下自己所做的事情，让他们每个人表述一下自己。最后，你一定会发现最合适的人。当然，你也不能完全依靠自己的判断，你应让更多的人参与录用工作。你应当仔细倾听管理者、同事和人才的意见，而不仅仅是自己的意见。

一流的人才会使你的工作变得十分轻松容易。那些不会微笑、不积极主动、根本没有想法的人似乎随处可见，聘用这样的人只会使你变成像他们一样的经理。因此，能否找到一流的人才，也许是你作为经理人面临的一个最大的挑战。如果在这一方面决定正确，你今后面临的问题可能就更少。

　 有些管理者喜欢培植自己的关系网，将亲信安排在各个要害部门，以此来巩固自己的管理者地位。事实上，这种做法在短期内或许有效，但从长远的角度看，无异于自掘坟墓。真正优秀的管理者无一例外的任人惟才，从不靠自己的关系让自己的亲朋好友走什么捷径，而是让他们接受磨炼，凭借他们自己的才华，逐渐地成长起来。

冯玉祥有个侄子叫冯宏谦，从小就勤奋学习，立志报国。1931年，日本侵略军在沈阳发动“九一八”事变，中华民族面临生死存亡的危机，冯宏谦听到这个消息后，决定弃笔从戎。

冯玉祥看到自己的侄儿满腔热血，志向远大，心里十分高兴，他亲自下厨帮夫人做饭炒菜款待冯宏谦。

席间，冯玉祥说：“谦儿能顾大局，识大体，奔赴国难，这是我们冯家的光荣。我从不喝酒，但今天我可以多喝一杯开水，多吃一块烙饼。因为我心里高兴！”

过了一会儿，冯玉祥又说：“抗日要做好流血牺牲的准备。谦儿，你怕不怕？”冯宏谦马上站起来，“啪”地一个立正，“报告司令，我冯宏谦不怕！”

冯玉祥高兴地说：“好，现在你是一名军人了。不过，你现在要改名字，在西北军中做一名普通的士兵。”

大家听了，都不由得一愣，不知冯玉祥让他改名字干什么。

冯玉祥接着说：“我已经为你想好一个名字叫‘冯忍言’，也就是说，你要对我们的伯侄关系绝对保密。我的意思，你明不明白？”

冯宏谦当然明白，伯父是让自己不可以纨绔子弟自居，更不能打着伯父的招牌，在外面招惹是非，便说：“伯父，请您放心吧。”

从此，西北军总部侍卫队多了一名新兵，他为人勤恳、能干，大家只知道他叫冯忍言，根本没有人知道他就是总司令冯玉祥的亲侄子冯宏谦。

台湾著名女企业家、世界十大女富豪之一吴舜文的成功之道不仅表现在管理上，还表现为在管理、使用人才时，任人为才，且能容人之短。朱信出掌“裕隆汽车工程中心”就是最具有说服力的一例。

朱信一直在从事着航空方面的研究，从未进行过汽车设计，当他被吴舜文聘任的消息传出时，不但企业界的权威人士摇头不已，就连国民党当局的工业官员也表示怀疑。可是吴舜文却独具慧眼，大胆地授以全权。结果不到五年，裕隆飞羚101便问世，一举改变了台湾汽车工业长期落后的现状。

任人惟才的另一面是容人之短，这一点我们从吴舜文的身上，更能看出中国妇女的传统美德：克己忍让。她认识到，金无足赤，人无完人。特别是那些有用的人才，那些天资聪颖朝气蓬勃的年轻人，往往都可能有点恃才傲物的小性子，如果求全责备，人家便可能拂袖而去。经过几十年的商战风云，她深知人才对于企业的重要性，所以她宁愿忍受一下他们的小性子，而不愿起用那些唯唯诺诺的庸才。公司里有这样的人，自视甚高，甚至不服自己管理者的管理，而要求直属于董事长吴舜文本人，凡事要直接向她负责。“那好吧，请谈谈您的想法……”吴舜文淡淡一笑，居然接受了。这样的人却受宠若惊，精神百倍。这样做的结果，既增加了自己的劳累，也超越了集团内部的分工负责制。对此，吴舜文说：“有时为用人之长，只得暂时忍一下人的短，慢慢再把大家协调一致，让他们好好合作。工作过程中还需要一点儿弹性的。”

世界上万事万物都是发展变化的，人才的成长也是如此。任何一个人，其思想境界、性格作风、学识水平、专业能力，都在随着环境的变化和自身的努力而不断变化。有的百尺竿头更进一步，小才长成大才，歪才长成正才；有的则逆水行舟不进则退，由少年得志变为江郎才尽。识才不是一蹴而就的事情，需要放远眼光，从发展中去考察，在动态中去把握。

唐代著名的画家韩干小时曾是酒店的伙计。他酷爱学画，一天，他到著名诗人、画家王维家送酒，趁等人的机会，以碎石做笔，把来途所见在地上画了下来。后被王维偶然看到，发现他画的人物、车马，虽不严谨深刻，倒也形象动人。王维于是对这位小伙计略加打量，认为他虽然幼稚，但颇为机灵，又如此用心、好学，是个可塑之才。于是便问他愿不愿意跟随自己学画。韩干万分惊喜，随即辞去了酒店的差使，搬到了王维院中。王维潜心培养韩干，把自己多年来的经验一一传授给他。韩干凭其聪明才智和勤奋好学，在不少方面渐渐表现出“青出于蓝而胜于蓝”的气势。王维十分满意，又把他推荐给大名鼎鼎的画马专家曹霸，让他进一步深造。十多年后，韩干的画马艺术终于达到了炉火纯青的地步，成为中国美术史上著名的画马大师。

如果王维总以酒店小伙计的眼光衡量韩干，而断言他在绘画方面没什么发展前途，不悉心传教，则韩干就只能成为别人眼中的庸人、无才之辈，一代英才也许就会被埋没掉。

每个人都具备一定的基本素质，具有一定的发展潜力，通过采取有效的组织措施，进一步加强培养锻炼，就一定会快速成长起来。如果对一个人过早地、草率地下结论，用静止的观点看人，就会打击人才的积极性，限制人才的发展，最终埋没人才。管理者要善于根据这些素质识别人才，这就要求具有一种特殊的或者说是近于潜意识的洞察力。人的素质不会是一成不变的，它会随着人的年龄的老化、生理机能的衰退而减弱，也会随着人的实践锻炼和自我造就而增强，或者形成新的素质。管理者要善于从人才的现有状态看发展，从潜在的素质看趋势。

从雍正用李卫做封疆大吏可以看出，用发展的眼光看人才不仅需要智慧，还要有勇气。

清雍正朝出现了一批杰出的人才，如怡亲王允祥、大学士张廷玉，以及封疆大吏鄂尔泰、李卫、田文镜等。他们各展所长，为雍正朝政治、经济的改革做出了贡献，成为一代名臣。如果考察一下这些人的经历，便可知道，他们在康熙朝还是默默无闻的，只是由于雍正帝能察贤辨才，并避其所短，用其所长，才把他们提拔到重要的岗位上，使他们有了施展才能的机会。其中，雍正帝不求全责备，大胆任用李卫，便是一个突出的例子。

李卫是康熙五十六年靠捐资入仕，成为兵部员外郎的。按说，这种非科举出身的官员，在当时那种极重出身的时代，是不大受人重视的。然而雍正皇帝在提拔官员上却不那么严格以出身而论，而李卫真正受到雍正皇帝的重用，还在于他本人有着突出的优点和超人的才干。

李卫的个性极强，他突出的优点是勇于任事，敢作敢为，办事一向以国事为重，雷厉风行。康熙末年，李卫任户部郎中，负责钱粮入库等事。当时有一个亲王管理户部，指令每收钱粮一千两加收平余十两，李卫大胆谏阻，而亲王不听，他便准备了一个大柜子，内蓄其钱，外写“某王盈余”，置于户部东廊下，使其贪赃行径暴露于众，结果把那个亲王弄得非常难堪，乃停止多收。这件事被雍正帝看在眼里，他佩服李卫敢于任事的胆量和作风，因此，即位之后便升李卫为云南盐驿道。

李卫不论办什么事情都是一鼓作气，有一种不干出名堂誓不罢休的拼劲儿。康熙末年，盐务废弛，百弊丛生。李卫任云南盐驿道，一上任便严格管理，严肃法纪，并毫不留情地劾罢多名不法官吏，使整顿盐务取得了明显效果。雍正帝正是看中了他的长处，才不断提升，委以重任。李卫所到之地，都能顿见成效，实践证明雍正皇帝用李卫是正确的。

然而，李卫并非完人，同他的优点突出一样，他的缺点也是十分明显的。他生性骄纵，对管理者粗率无礼，对人才又十分刻薄，有时还接受他人的馈赠。因此，与上下左右的关系比较紧张，经常有人向雍正皇帝告他的状。对这样一个优缺点都十分突出的人，雍正帝并不求全责备，而是用其所长。李卫离开浙江之后，仍干预浙江事务，被后任浙江总督程元章密参。雍正帝就此批道：“李卫之粗率狂纵，人所共知者，何必介意。朕取其操守廉洁，勇敢任事，以挽回瞻顾因循，视国政如膜外之颓风耳。除此他无足称。”这段话反映了雍正帝对李卫的基本评价，即勇于任事，大节好；却粗率狂纵，不注意小节。同时也阐述了重用李卫的原因，即要用其大节，发挥其优长，并以他为榜样，教育那些无所事事者，以改变“视国政如膜外”的颓废风气。

雍正帝能用李卫之长，而且是真正的信任与重用。但对李卫的缺点也在不断地进行批评教育，望其浚改。李卫正是在雍正帝的充分信任和谆谆教诲下发挥了自己的才能，成为雍正朝最著名的封疆大吏之一。

　 新进人员，尤其是年轻人，他们在新的环境中雄心勃发，有一展身手的欲望。管理者如果能充分利用这一点，开掘新人的潜力，则其前景辉煌。

1．年轻人潜力无穷

松下曾极力主张“实力胜于资历”，“让年轻人任高职”。松下之所以提出这样的主张，有其生理的、社会的理论依据。

松下认为，一个人，30岁时是体力的顶峰时期，智力则在40岁时最高。过了这个阶段，智力、体力就会下降，慢慢地走下坡路。尽管也有例外，但大体情况如此。因此，职位、责任，都应与此相适应，这才是合乎规律的。

阅历、经验，当然是年长者多一些，但这并不等于“实力”。松下提出的“实力”概念，是很有意味的。他认为，有实力，不仅要能知，而且更要能行，知行合一，才是实力的象征。

年长的人也许能知，但往往力不从心，未必能行。相比较而言，还是三四十岁的人更具实力。有实力的人，当然应委以重任。然而，一个大公司由于有各种各样的职位，其中一些还是颇适合年龄大的人的。但面对困难时的攻坚、冲刺，就非年轻人不可了。松下认为，国家遇到困难，公司遇到困境时，要靠年轻人的力量才能突破难关。其原因，正是因年轻人更具备潜力。

同样，创新也是离不开年轻人的，这是与人在各年龄段的生活观念相联系的。人的眼光也有年龄的区别，年轻人向前看，中年人四周看，老年人回头看。因此，老年人易于保守，给他们创新的任务显然是不合适的，这项使命应该交给年轻人。

但是，根深蒂固的东方传统文化，并不轻易容许年轻人脱颖而出。松下深知此点，因此，他有一个缓冲的办法，那就是经常听取年轻人的意见，亲自向他们问询。如果年轻人直接把自己的意见说出来，即使正确并富有建设性，也会因为人微言轻而不被采纳；但如果公司管理者征求他们的意见，用经营者自己的口说出来，分量就大不一样，这就是巧妙的管理者艺术了。松下很看重和欣赏这种技巧，他认为年长的企业管理者，应该吸取年轻人的智慧，巧妙地推进工作。

松下对数千年形成的东方民族“重年资”传统的弊端看得很清楚。

在一次会议上，他谆谆告诫手下的部属们：“现在的年轻干部，过10年20年就会老了，那时候不管你的地位是社长还是会长，论实力都比不上40来岁有才能的人，假如由他们来代替你们的职位，就更能促进公司的发展。日本的情势、人心向背，各种因素错综复杂，这一设想未必能顺利推行。但是，千万要记住，如果可以替代的话，对公司的发展是有益的。”

2．新人员同心协力

大家在一个组织中一起做事情，最重要的是同心协力、团结一致。由50个人组成很团结的团体，比100个人聚集的乌合之众，力量要来得大、要有成就，相信大家都不会否认的。战争中，也不一定人数多的那一边会胜利。尽管拥有大兵，但如果是一群乌鸦，怎么能打胜仗？团结就是力量，有了团结，胜利才会向你招手。

一个公司的上下能不能团结一致，同心协力向目标努力，是企业成功与失败的关键。然而，这种团结，是人愈少愈容易做到；人数越多，意见纷乱，要团结也越困难了。假定团体的每一个人修养都很好，协调性也很高，那么要他们团结的话可能没有问题；否则，人数越多，越难团结。

由此看来，新进人员来了，人数增加了，要团结一致，就比以前困难。再加上新进人员缺乏经验，完全依仗前辈指导，而使整个公司的工作效率普遍下降，无形中也对团体产生了一种阻力，公司的体质就更加衰弱了。新进人员的加入，不但会造成平均实力的降低，也会使公司全体的团结实力降低。新进人员越多，这种情形就越显著。当然，实力的降低，随新进人员的成长会慢慢恢复；到了新进人员能独立作业的时候，实力也会增加了。这一段成长期是时间可以解决的。

不过，在迎接新进人员的时候，就要有最坏的打算，要在平均实力、团结实力都普遍降低的情形下进行工作。有了这种心理准备，应该要求新进人员做些什么？怎样指导？答案自然就出来了。

为了使刚踏入社会的年轻人有美好的未来，做前辈的千万要积极团结新来的人。

3．不能把资历同能力画等号

我们提出人才要年轻化，克服不论才能只看资格、不问品德只看辈分的“论资排辈”的思想和做法。资历反映了人们的实践经验，但也不是绝对的。不能把资历同能力、水平画等号，更不能按资历深浅决定职位的高低。年轻化也不是绝对的，年龄只是表面现象，有无真才实学才是实质。有许多人是大器晚成，到了中老年才成才。

有人对1500年到1960年全世界1249名杰出科学家和1228项重大科研成果作了统计，发现发明的最佳年龄是25岁到45岁。也有人统计了301位诺贝尔奖金获得者，其中大约40％的人是在35～45岁获得的。而且还有大量事实证明中年起步成才也不晚，前苏联的一位农村妇女名叫古谢娃，40岁才开始学文化，73岁当了博士。

麦当劳快餐从1970年起进入法国，快餐店和销售额以惊人的速度增加，平均每半个月就新开设一家快餐店。随着快餐店的不断增加，需要聘用大量的管理人才。法国麦当劳公司人才部主任乔治·布朗说：“我们在招聘人才方面不拘一格，所有的人才都能在本公司找到合适的位置。”

他们招聘的人员既有大量的初出茅庐或刚跨出校门的年轻人，也有在其他地方工作过、具有一定经验的中年人。所有履历考核全部通过的求职者，要在餐店里进行实地实习，让他们熟悉未来的工作环境，让他们看一看工作环境是否与自己的愿望一致；经过三天实习后，双方再第二次见面，确定是否录用。

一个年轻的毕业生必须先当4～6个月的实习助理，以熟悉各部门的业务，从付款台到各个岗位。然后升为二级助理，之后是一级助理，也就是经理的左膀右臂。从进入麦当劳，平均经过2～3年，可成为快餐店经理，他们认为，对麦当劳公司来说，文凭仅仅是“潜力的外表”。麦当劳公司的口号是：“能力掌握在自己的手中”，文凭很快就会失去作用。

能否敢于大胆启用新人，是管理者的思维与能力问题，每一位渴求人才的管理者都应认真对此进行思索。

宋朝的宰相晏殊，有着很多过人之处。《待人玉屑》中载有他的一件趣事：有一次，他路过扬州大明寺，让随员念壁上的诗，但不许事先念出作者的姓名、籍贯等背景，而是在听出是好诗之后，再询问作者的情况。晏殊正是用这种方法，发现了诗才出众的王琪，即将他由县主簿推荐到集贤院。

晏殊的这种特殊做法，现在看来仍有现实意义。他叫人念诗而“戒其勿言爵里姓名”，这对于革除那种看名气地位、讲人情面子，任人惟亲、惟资历、惟门第的做法，不失为一个好办法。从实践效果去发现和识别人才，才能做到选贤任能。是诗人，就要看他的诗作；是科学家，就要看他的科研成果；是干部，就要看他的政绩……这实在是客观、公正的选人标准。历史上，尧选舜、刘备选孔明等，凭的就是其“贤”与“能”。

发现人才，不是让管理者发现“显人才”，而是指发现“潜人才”，这就需要研究人才由“潜”到“显”的规律，而要探讨此规律，就需要战胜“马太效应”。

“马大效应”一词，来源于美国科学家、史学家罗维特·默顿。他用这样一个名词来概括一种社会现象--对已有相当声誉的科学家作出的特殊科学贡献给予越来越多的荣誉，而对那些还未出名的科学家则不肯定他们作出的成绩。

默顿为什么用“马太效应”四个字来为这种现象命名呢？原来“马太”指的是《圣经》中“马太福音”的故事。

主人要到国外去，把三个仆人叫来，按照其才干把银子分给他们。第一个得了5000，第二个得了2000，第三个得了1000。

主人走后，第一个仆人用5000两银子做买卖，又赚了5000；第二个人照样赚了2000；第三个仆人把1000银子埋在地下。

过了好久，主人回来了，与仆人算账。

第一个仆人汇报赚了5000银子，主人说：“好，我要把许多事情派给你去管理，可以让你享受主人的快乐。”

第二人仆人汇报赚了2000银子，主人说：“好，我要派你去管理很多的事情，让你也享受主人的快乐。”

第三个仆人说：“我把您分给的银子埋在了地下，一个也没少。”主人骂了这个仆人一顿，决定收回他这1000两银子，分给已拥有1万两银子的人。

故事以几行诗作结尾：

“凡有的，还要加给他，叫他有余；没有的，连他所有的也要夺过来。”这便是“马太效应”一词的由来。联系到目前社会上纷杂的人才现象，可以说“马太效应”是一种社会的惯性。已经成名的“显人才”，社会加给他们的荣誉、待遇、职位会越来越多，以至于忙应酬，影响工作；而尚未成名的“潜人才”经过千辛万苦创造的成果却无人问津。斯大林曾多次地讲到这个问题：“在我们国家有成百成千的有才能的年轻人，他们竭尽全力要从下面冲上来，以求把自己的微薄贡献投入到我们建设事业的总宝库。但他们的努力往往是劳而无效的，因为他们常常被文坛‘名人’的自负，我们某些组织的官僚主义和冷酷无情，以及同辈的嫉妒压抑下去。我们的任务之一就是要打穿这堵死墙，使不可胜数的年轻力量得到出路。”（《斯大林全集》，第12卷）斯大林在40年代就讲到要支持“小人物”，支持未出名者，帮助他们减少阻碍人才成长的“死墙”，目的也是为了减弱“马太效应”，促使人才选拔机构早日发现人才，起用人才。

人才总是要多多少少经历一番“马太效应”的考验，才以自己顽强的毅力、优异的成果显露于世，古今中外，无一例外。既然社会上存在着“马太效应”这种对潜人才的抑制，这就给人才的发现者提出了一个责任：要学会用人才于未名时，支持人才于逆境时。

管理者想要冲破“马太效应”对人才的阻隔，就要坚持“任人惟才”。俗话说：“有名皆从无名来。”鲁迅曾风趣地说：“即使是天才，刚生下来的第一声啼哭，也不是美妙的音乐。”打开人类的史册，古今中外有哪一名发明家、科学家、鼎鼎有名的大人物，一开始不是默默无闻的“小辈”呢？爱迪生卖过报，高尔基打过杂，瓦特发明蒸汽机时是个机器修理匠。我国古代的毕〖FJF〗NB044〖FJJ〗、鲁班、李时珍都出身“布衣”之家。闻名于世的赵州桥的设计者李春，是我国隋代的一个普通石匠。你能说他们不是人才吗？其实，古代我国许多有作为的政治家，以及有识之士在用人问题上都是强调不计家世、不计名位的。春秋战国时期的墨子，曾提出“官无常贵”；韩非在其《说疑》篇中指出，不论被选者出身如何低微卑贱：或是出生在山林沼泽的地方，或是被捆绑着关在牢房里，或是做厨师、养牲口、喂耕牛，只要他们是人才，那些开明的君主都会加以举用的。

北宋词人辛弃疾有句诗叫做“花不知名分外娇”，是指有些榜上无名的“野花”反而要比花苑里那些名贵花卉开得娇艳。在人才问题上有句名诗叫做“更有无名胜有名”。现实生活中往往那些名不见经传的小人物反做出了那些士家名流所不能做出的事。翻开科学史，在科学上标新立异、有重大突破的人，几乎都是当时的非名家。伽利略17岁时发现钟摆原理；牛顿23岁时创立微积分；华罗庚发表《苏家驹之代数的五次方程解法不能成立的理由》，首先向名家挑战时，也只不过是小县城里一名二十几岁的小店员。

借古鉴今，晏殊的方法我们还是要学习的。现代的管理者们，应对那些默默无闻而又“名不见经传”的“小人物”给予足够的关注与重视，从大脑的深处彻底根除“马太效应”的痼疾。清朝著名诗人龚自珍有两句震撼人心的诗句：“我劝天公重抖擞，不拘一格降人才。”这是诗人反对反动统治压制人才所发出的呼吁。今天，社会主义虽然给人才的成长创造了良好的环境，但束缚人才成长的一些旧观念、旧思维还是有的。真诚地希望管理者在人才问题上不计名位，丢掉偏见，做到“不拘一格用人才”。

要设计出有效的人才挑选系统，可以根据下列步骤进行：

第一，要做出评估企业及工作的需求，从而决定工作职位及工作内容，以及人才应具备哪些重要的工作行为。

第二，要做出分析胜任上述职位（或表现出上述行为）必须具备的知识、技能及个人特质。这个步骤十分重要，因为若选择的条件不恰当，即使以后使用再先进、再高品质的人才挑选工具也无济于事。因此若能在进行本步骤时参考上节有关个人条件与工作绩效关系的论述，就更有助于提高求才的成功率。

第三，确定将上述的哪些知识、技能及个人特质列为挑选条件。有些技能虽然重要，但因其特殊性（如了解公司内部电脑操作系统、银行业公文写作），应征者基本上都不具备该技能，所以不宜作为挑选条件，通常把它作为人才培训内容加以培训。

第四，选择合适的人才挑选工作来测量应征者特质及条件，为了有助于人才挑选工作，在此向读者推荐以下几种较合适的人才挑选工具：

1．智力

代表一个人抽象思维与推理的能力，可用智力测验法加以测量。目前国内几份由学者专家编制的智力测验试卷，仅供学校单位使用，不对企业发售。有些企管顾问公司委托学者编制的智力测验，尽管品质颇佳，且企业适用性强，但耗资极大，动辄数万元之巨。至于书店销售智力测验的书籍（如模拟求职考试题目），其品质参差不齐，若企业有意使用，应先经内部多次测试后（例如，请数十位现职员工接受该智力测验，看平时绩效较好的员工是否比绩效较差的员工获得较高的分数），才能作为选才的依据。

2．经历

包括学历、参加过哪些训练课程及具有多少相关的工作经验。简单来说，学历与工作经验具有互补性，例如刚从学校毕业的硕士（研究生），常被视为与已从大学毕业有两年工作经历的人具有相同水准的经历。当然，若学校教育只传授知识而忽略技能应用，因而致使一批只懂理论知识而不知如何工作应用的人，则两年硕士学历自然不可同两年工作经验所累积的知识与技能相比，此时硕士学历或许仅能当成一年工作经验。

关于工作经验，过去企业习惯以年数计算，较少从工作实际内容来考虑，因此一个具有四年工作经验的应征者，往往被认为比一个具有两年工作经验的应征者有较好的工作知识与技能，事实上却未必如此。例如两位毕业于同一所大学的人，就读年限虽然都是四年，但所具备的专业知识却有相当大的差距。研究结果和统计情况也告诉我们，应征者工作经验的丰富与否，不能只看时间长短，还得看他的经验与从事工作的关联性。

因此，企业可用自传的形式来测量应征者经历的实际情况。在操作中，自传不宜由应征者自行准备，因为每个应征者提供的内容并不一致。有些应征者未提供的内容，不说明他未具备那方面的经验，若给予较低的分数，对该应征者有失公平。

3．工作知识

工作知识代表应征者是否具有胜任某工作所需的知识能力，因此可以用笔试的方式测量。题目的形式可包括名词解释（如：“请问什么是社会生产链？”），以简答题比较两个概念的关系（如：“请问社会生产链与传统协作关系之差异？”），或要求应征者说明完成某任务所需进行的步骤（如：“请问要设计开发出一个有效的人才挑选系统，需采取哪些步骤？”）等等。一般而言，题目的数目不宜过少，因为题目过少容易因应征者过度紧张或其他因素（如噪音、照明不佳）的干扰导致测试欠准确性。

4．工作技能

企业可以用笔试或面谈法来测量应征者的分析判断能力，也就是请应征者针对一个案例或作品进行分析。以征求建筑项目经理为例，由于项目经理须具备与承包合同约定的技能，因此可给应征者一个工程合同，请他说出该合同可能发生哪些纠纷；以电脑程序设计为例，可给应征者一个带有问题的电脑程序，请他指出该程序可能会产生什么问题或是如何改正。

5．机器操作

可请应征者现场演示，观察他是否具备操作机器的技能。例如可请应征者当场操作某种机器、打字、开车等，即可判断他是否具有这方面技能。如某公司招聘秘书人员，便是以简要观点扩写成一份总结报告，并用电脑打印出来，其中包含对表格、图形文件的处理。

6．口语表达

可在面谈时，观察应征者口齿清晰的程度，及回答问题是否层次清楚、逻辑严密。

7．交际能力

可用扮演角色的方式进行，由面试人员现场模拟工作上常出现的情况（如顾客抱怨），观察应征者如何应对。由于扮演角色所需人数较多，且较为费时，企业也可用面谈法为替代方式，由面试人员以口头（而非实地模拟）描述工作上常遇到的状况，请应征者回答他会如何应答。题目示范如下：

一位顾客到一家钟表店去拿他日前送修的手表。钟表店管理者告诉顾客这只表须送至总公司修理，并请他四天后来取。一星期后当顾客再来取表时，却发现表还放在总公司尚未送回，顾客当场非常愤怒。如果你是钟表店管理者，你会怎么处理？

人格特质影响一个人面对外在环境时的习惯反应方式，它体现一个人独特且稳定的行为、思想及情绪模式。如同前面所述，五大人格因素在人才挑选上极有应用价值，因此建议企业可采用以五大人格因素为基础的人格测验，作为人才挑选工具。

第五，决定人才挑选程序并综合所有分数，以决定要录取谁。在选择完几种合适的人才挑选工具后，应决定每个应征者是否都有必要接受所有人才挑选工具的测试，以及使用每项人才挑选工具的先后顺序。一般而言，企业可在下列三种方式中挑选一种实施：

1．补偿法

如在分析所缺职位的工作性质后发现，人才虽然缺乏某些条件（如口语表达能力不佳），但因其他条件不错（如工作知识丰富），仍可把工作做好，此时则让所有应征者接受全部人才挑选工具的测试，再将个别人才挑选工具所得的分数，依某种比重相加而得出总分，最后根据总分高低选取人才。

2．多重障碍法

当所缺职位的工作性质恰好是人才没具备的，即使其他条件再好，也无法将工作做好，也就是说，由于某些条件非常重要，人才若未达最低标准将严重影响工作绩效。在这种情况下，可让所有应征者接受第一种人才挑选工具的测试（如交个人简历或自传，看他是否具有相关工作证书），先删除未达最低标准的应征者（如会计师事务所刷掉未具备会计师资格者），若通过则可进入下一步接受其他人才挑选工具的测试。

注意，目前国内一些采取所谓两阶段选才方式的企业（如银行业先进行笔式再进行面试），通常会通过第一阶段的笔试，从一两千位应征者中挑选分数最高的前一百名，进入第二阶段的面试。表面上看来这些企业似乎是在采取多重障碍法，严格说并非如此。国内企业的做法是在第一阶段选择分数较高的应征者进入第二阶段，而多重障碍法所主张的，是在每一阶段删除未达到最低标准者，两者是有本质差异的。因为企业在第一阶段较重视工作知识的测试，而这种做法容易让那些交际及口语表达能力颇佳，但工作知识表现一般的应征者，没有机会进入第二阶段，实在太可惜。

然而，关键是要先确定所空职位的工作性质，究竟施行补偿法还是多重障碍法较好？如果补偿法比较适合，但因无法与大量应征者一一面谈，就只有在第一阶段刷掉多数人以降低企业面试成本，则仍可采用阶段选才方式，但应尽量让较多人进入第二阶段面试，以避免优秀人才落选。如果多重障碍法比较适合，则应依照该方法的根据，在每一阶段删除未达最低标准者。

3．混合法

这个方法是先进行一两道障碍（如删除没有工作证书者），再根据补偿法的方式将分数相加。

关于步骤四及五所表达的原则，现以“驻美贸易代表”的职位空缺为例，说明如何选择合适的人才挑选工具，并安排人才挑选流程。假设有一家规模庞大的贸易公司管理者，拟征

　 在一些办事效率很低的企业里，人浮于事，机构臃肿，往往使管理者大伤脑筋。尤其令人头痛的是，那些多余的人，并不满足于没事干，而是惟恐管理者看到他们闲着，因而总是急于找事干，于是，许多毫无实际意义的会议、报表、材料、总结、讲话、指示便应运而生了。在这种虚假的、徒劳的忙碌之中，许多有才华的人才的宝贵年华，便白白地被消耗掉了。

按照由人到事的思维轨迹来考虑问题和处理问题，势必出现以下几种常见的用人弊端：

第一，该办的事找不到合适的人去干；

第二，一部分多余的人在干着多余的事；

第三，无用之才出不去，有用之才进不来；

第四，机构臃肿，人浮于事，内耗太大，效率降低；

第五，最终影响管理目标的顺利实现。

造成这些用人弊病的病根，在于管理者因人设事的管理方法。

再进一步探究，还可以从落后、保守、僵化的人事管理制度中找到问题的症结--对于绝大多数管理者来说，目前他们尚无根据管理活动的需要，随意招聘或辞退人才的自主权。

值得宽慰的是，改革的春风，终于吹遍了神州大地。在不少企业、机关、学校、医院、商店……管理者运用因事用人谋略来对各类人才实行有效的管理，已经成为可能。

因事用人谋略，是同因人设事针锋相对的一条用人谋略。它是指在用人行为中，管理者必须根据管理者管理活动的需要，有什么事要办，就用什么人；绝不能有什么人，就去办什么事。显而易见，确立因事用人谋略的根本宗旨，在于极俭省地利用人才资源，尽量避免不必要的人才浪费。

确立因事用人谋略的思维轨迹，是由事到人，而不是某些管理者所习惯的由人到事。

我们从事一切管理活动的根本目的，就在于实现预定的管理目标，把事情办好。为此，当然要讲究用人。用人仅仅是一种手段，绝不是从事管理活动的目的。各级管理者惟有按照由事到人的思维轨迹去指导和制约用人抉择，才能在用人实践中做到以下几点：

--根据目标管理的需要，掂量和筛选自己面临的各种事情；

--为各种必需办的事情，物色最合适的人选；

--经过因事制宜、因事用人之后，凡是本地区、本企业紧缺的人才，立即通过各种渠道，采用多种方式，从外地区、外企业（甚至从国外）大胆引进；

--凡是本地区、本企业多余的人才，在征得本人同意之后，应根据其专业特长--素质条件，及时交流到最能扬其所长的地区和企业去工作，绝不搞照顾使用或养而不用。

在日常的人事管理当中，如果坚持了这一原则，将使组织发挥出最高效能。

遵循这一原则，要求管理者在创造外部条件方面注意以下几个方面：

（1）创造竞争条件，发挥人才的创造力。有人做过这样的一组试验：把一批志愿者分为A、B两组，对两组人员进行为期两个月的观察。虽然每个人都干着最适合于自己的工作，但A组每天吃、喝、玩、乐，没有压力也没有负担；B组则被派到一个十分险恶的环境中去完成任务。待到观察结束，发现A组人员精神萎靡不振、没精打采、思维迟钝；相反，B组人员克服了种种意想不到的困难，不仅出色地完成了任务，而且个个精神抖擞、思维敏捷。这说明因事择人是一个动态的复杂的系统工程，必须创造外部条件使人的潜能真正得以发挥，否则，不仅造就不出优秀的人才，还会给公司带来损失。

（2）创造一个宽松、和谐的环境。作为人事管理干部要对人才给予更多的肯定，要重能力、重实践。在日常管理中要容忍人才偶尔疏忽所做的错事，也要允许他找机会改正过错。只有这样，才有可能使企业中的人才愿意在适合自己的位置上放心大胆地发挥自己的长处，人人都愿为企业的兴旺发达而贡献力量。

（3）创造一个流动的环境。在用人问题上，不仅要做到“用其所长”，还应做到“人畅其流”。只有这样，才能做到真正意义上的“人尽其才”。流动从某种角度讲，也是缓解矛盾的一种方法，同时也促使部门管理者更加爱惜人才。人才有了更多的选择机会，才能更好地施展自己的才能，企业也会因不断地、相对稳定地“吐故纳新”，最终给企业带来活力。

1．三大原则

（1）德才兼备的原则。

企业所需的优秀人才，应是德才兼备的人才。这里所说的德，是指人的品行。它除了包含最基本的忠厚、老实外，还包含着义、信、勇、谋等。这里所说的才，则是指有经营管理知识，掌握一定的科学技术，有着分析、解决问题的能力等等。在中国几千年的封建社会中，不同时期的统治阶级曾对人才有过不同的要求，打天下时期，重才轻德，保天下时期则重德轻才。这两种论才的观点都有极大的片面性。正像人们所说：“有德无才是庸人，有才无德是小人。重德轻才，往往误用庸才；重才轻德，往往误用野心家。”

选择优秀人才要德才兼备，全面衡量，切不可只顾其一不顾其二。正如宋朝大政治家司马光所言：“自古昔以来，国之乱臣，家之败子，才有余而德不足，以至于颠覆者多矣。”当然，对于那些有德无才，遇事乱了方寸，毫无主见和办法，关键时刻体现不出丝毫能力的人，也不能轻易地视为人才。

（2）实践惟上的原则。

实践是检验真理的惟一标准，是选拔人才的根本途径，是鉴别人才的试金石。任何管理者，假若仅是坐在办公室里，拍着脑袋选人才，或是仅凭一时印象、一得之见选人才，十有八九要上当受骗。这就如同相马，只有在校场上让它跑几圈，和其他马比较一下，或是在战场上经过战斗的洗礼，方能判断出它究竟是匹“千里马”，还是匹“百里马”。一个人是不是人才，是哪种人才，是何层次的人才，只有在实践中才能鉴别得一清二楚。南郭先生能够滥竽充数就是因为他混在众人之中，而后来要一个一个吹奏亮相，他只好夹着铺盖溜走了。坚持实践惟上原则，具体要注意以下四点：

第一，坚持在长期的全面的实践中选拔人才。坚持在实践中选拔人才，不能在短时间内，甚至凭一时一事的印象就下结论。俗话说：“路遥知马力，日久见人心。”相马难，选人更难。

第二，要以现实的实践为主、历史的实践为辅选拔人才。说从实践中选拔人才，主要是指从现实的实践中选拔人才，这是因为，在不同的历史时期，对人才有不同的要求，而选拔人才的目的是为了使用。近期的和现实的实践能够比较准确、比较全面地反映人才的各方面情况。

第三，要以实践效果作为判断和评价人才的根本依据。所谓重视实践效果，就是重业绩、重实干、重贡献。

第四，要坚持深入到实践中选择人才。企业的管理者要从实践中选拔人才，必须深入到实践中去。

（3）不拘一格的原则。

人才有不同的类型、不同的层次之分，每个人才都有自己不同的个性特征，组织中需要的是各种各样的人才。因此，管理者不能用一个固定不变的模式来套人才，要不拘一格选人才，要任人为才，惟才是用，只要能够为本部门的发展出谋献策，积极贡献力量者，都在选择之列。

要做到不拘一格选人才，必须注意以下三点：

一是不要把人才模式化，自己捆住自己的手脚。人才有一定的标准，但无绝对的标准。文凭、资历、职称、年龄等是人才构成素质之一，但这些并不能与人才画等号。

二是不要把人才神秘化，搞求全责备。人才与凡才是相对而言，一个人从这个角度观察是人才，从另一个角度看就有可能是凡才。

三是不要把人才庸俗化，进行粗选滥择。人才虽不能模式化、神秘化，但也绝不能搞庸俗化。

总之，无论任何组织，作为一名管理者，一定要广纳人才，选择那些最优秀的人才，协助自己创立业绩。

2．八大条件

企业的竞争就是人才的竞争，人才是企业的根本，是企业最宝贵的资源。同此，如何选择优秀的人才为企业工作，已经成为企业生存与发展的决定因素。换言之，从业人员的素质高低，极大地影响着企业的成败。一般说来企业所需要的人才，必须具备以下各项条件：