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（1）敬业态度。

近来，对企业用人需求的调查结果表明，工作态度及敬业精神是企业遴选人才时应优先考虑的条件。对企业忠诚和工作积极主动是企业最欢迎的人，而那些动辄想跳槽、耐心不足、不虚心、办事不踏实的人，则是讲究集体主义精神的企业最不欢迎的人。

一般说来，人的智力相差不会太大，工作成效的高低往往取决于对工作的负责态度，以及勇于承担任务的精神。在工作中遇到挫折而仍不屈不挠、坚持到底的人，其成效必然较高，并因此受到上级管理者和同事们的器重和信赖。

（2）专业能力和学习潜力。

现代社会分工细致，各行各业所需的专业知识愈来愈专、愈来愈精。因此，专业知识及工作能力已成为企业招聘人才时重点考虑的问题。但在愈来愈多的企业重视教育训练，自行培养人才的趋势下，新进人员是否具备专业知识和工作经验也不是企业选择人才所必须具备的条件。取而代之的是该人接受训练的可能性，即学习潜力如何。

所谓具有学习潜力，是指素质不错，有极高的追求成功的动机、学习欲望和学习能力强的人。现在有愈来愈多的企业在选择人才时，倾向于选用有学习潜力的人，而不是已有专业知识与能力的人。近来企业更流行的做法是在招聘人员时，加考其志向及智力方面的试题，其目的在于测验应聘者的潜力如何。

（3）道德品质。

道德品质是一个人为人处事的根本，也是企业对人才的基本要求。一个再有学问、再有能力的人，如果道德品质不好，将会对企业造成极大的损害。

近些年来，人才欺骗公司，在外行为不端，败坏公司形象等事件不断发生，舆论要求企业履行社会责任的呼声也日渐升高。与此同时，有关学校及培训单位在企业管理系中又加开了企业道德与商业道德的课程等。所有这些情况表明，企业为了本身的形象和发展，对应聘者的道德品质将会愈来愈重视。

（4）反应能力。

对问题分析缜密，判断正确而且能够迅速作出反应的人，在处理问题时比较容易成功。尤其是现代企业的经营管理面临诸多变化，几乎每天都处在危机管理之中，只有抢先发现机遇，确切掌握时效，妥善应对各种局面，才能立于不败之地。

一个分析能力很强、反应敏捷并且能迅速而有效地解决问题的人，将是企业十分重视而大有发展前途的人才。

（5)沟通能力。

随着社会日趋开放和多元化，沟通能力已成为现代人们生活必备的能力。以一个企业的人才而言，必然面对上级、同事、下级、客户等对象，甚至处理企业与股东、同行、政府、社区居民的关系，平时经常会对其他单位或个人做协调、解说、宣传等工作。沟通能力的重要性由此可见。

（6）集体主义精神。

在当今的社会里，一个人再优秀，再杰出，如果仅凭自己的力量也难以取得事业的成功。凡是能够顺利完成工作的人，必定要具有集体主义精神。

人才在个性特点上要具有集体主义精神或合群性，几乎已成为各种企业的普遍要求。个人英雄主义色彩太浓的人在企业里不太容易立足。因为想要做好一件事情，绝不能仅凭个人爱好，独断专行。只有通过不断沟通、协调、讨论，优先从整体利益考虑，集合众人的智慧和力量，才能做出为大家所接受和支持的决定，才能把事情办好。

（7）健康的身体。

一位能够胜任工作的人才，除了品德、能力、个性等因素外，健康的身体也是重要的因素。所以，成功的事业寓于健康的身体。一个身体健康的人才，做起事来精力充沛，干劲十足，并能担负较繁重的任务，不致因体力不支而无法完成任务。

（8）适应环境。

企业在遴选人才时，必然注重所选人员适应环境的能力，避免提拔个性极端或太富理想的人，因为这样的人较难与人和谐相处，或是做事不够踏实，这些都会影响同事的工作情绪和士气。

判断一个人能不能承担你所布置的任务，能不能胜任他工作的角色，这其中大有学问。

一个经验丰富的人事部经理是这样解释他的识人标准的：“首先要以德行为先，如果以品质节操为首要，以才能技巧为其次，选用人才，必定会使人们加强修养，勤奋学习。如果选取拔尖的人加以任用，一定会使许许多多人才受到震动，而被吸引，从四面八方来响应。”坚持选拔人才的标准有三条，一是德，二是量，三是才。什么是德？德是刚直无私，忠诚廉洁。什么是量？量是能接受正确意见，容纳贤才，能和同事和睦相处，团结合作。什么是才？才是能随机应变，能出色地完成本职工作，能奋发有为。符合这三条标准才能担当重任。

在运用人才时，一定要注意人才品德的选择，以选择商业人才为例，守约是重要的道德素质之一。守约不仅要遵守约定的时间，更重要的是要遵守约定的内容，这才是真正意义上的讲信用，是值得信赖的标志。

这里有这样一个例子，也许对你有所启示：某合资企业供销科有一笔“俏货”，已与客户签订合同，碰巧另一家客户找上门来，答应多出10万元，于是供销科长改变主意，将俏货卖给了出高价者。这位供销科长为企业多赚了10万元，似乎立了一功，该受到嘉奖。但结局却是，他被外方管理者“炒了鱿鱼”，这就是他不按守约原则办事的结果。用那位管理者的话说：“你为企业赚了10万元，可是你不讲信誉，给企业造成的损失不止10万元。”对于想涉足商海的企业新人来说，这算是一个应汲取的教训。

选拔人才的方法中还特别值得一提的就是应当先求将而后选兵。当将才树立后，他会按照自己的标准去选择人才，或用自己的德行去影响人才，这样必然使上下步调和谐一致，对敌则无往而不胜，若是本末倒置，那就好比想抖落衣服上灰尘的人，不提衣服的领子，反而揪住它的一部分，这样做不是在保护衣服，反而是在损坏衣服，其结果是必将自毙。

在选拔人才的方法中最不可取的方法是以利相诱，这样会造成应聘者的动机不纯，使你不能了解其真实面目，当你觉得他可以放心时，他却不知何时反戈一击，投向给他更多利益的人。所以，以利相诱是一种短视行为，选拔人才是为了使用。善待人才，这是我们首先应该为人才想到的天经地义的事情。

樊姬是战国时期楚庄王的夫人。一天，楚庄王从朝廷回来很晚，樊姬像当今大多数妻子要责问晚归的丈夫一样，问楚庄王为什么晚归。楚庄王说：“我今天与贤能的宰相谈话，谈得非常高兴，就忘记了时间。”

樊姬就问：“贤能的宰相是谁？”

庄王说：“是虞丘子。”

樊姬掩口而笑。庄王觉得奇怪，问她为什么笑。樊姬说：“我在楚王身边服侍，得到你的宠爱，但我也不敢独占你的宠爱，那样就会损害你的名誉，所以还为你选择了数十个才、德、貌俱佳的美人来一起侍奉你。现在虞丘子为相数十年，却未曾向你推荐过一个贤能的人。知道有贤能的人，而不加以举荐，是对王的不忠，不知道有贤能的人，说明他智谋不足。虞丘子可以说是不忠不智的宰相，怎么能称为贤能的宰相呢？”

第二天上朝，庄王就把樊姬的话告诉了虞丘子。虞丘子知道自己有罪，说：“樊姬说得对。”于是就辞去了宰相职位，而举荐孙叔敖为宰相。孙叔敖做了楚国的宰相后，辅佐楚庄王称霸于诸侯，楚国十分强大。

樊姬虽为女人，但她却深知为相为人臣的大义和首先要做的事情。任何主持一方事务的官员，必须任用贤能来办好他所主持的事务。主持一方的事务，就管一方人，从其中发现贤能，向上级推荐，不要使贤能之人滞留于无用之地。所任用的人才，要有利于大局，会给更大的事业带来智力上的资源。

秦国的几代君主所用的丞相和下级官员，把招贤纳士作为自己的基本国策坚持执行了几代人。刘邦的谋士们无一不为刘邦举荐贤才，魏无知推荐陈平、萧何推荐韩信，就是其中最为典型的例子。我们很难设想，楚汉相争，没有韩信和陈平，刘邦的大业会是什么样子。

在用人之道上，重用一个贤能之人，而这个贤能之人由于他的善于识人，由于他的才智和品德的广泛影响，就会以其为中心，而聚积起一个人才群落，从而极大地促进事业发展。

1．管理人才的选拔

在一个企业中，管理人员要以自己的影响力去带领、引导和激励企业的成员，实现企业的组织目标。管理人员要依据组织内的实际情况，运用管理者技能，采取正确的管理方式，实现引导和激励，同时要运用手中的权力，实行监督和控制。管理人员是带动组织、控制组织、在组织中具有影响力的人。有句话叫做“火车跑得快，全凭车头带”，在一个企业中，管理人员就是企业这列火车的车头，企业的成败，与企业管理人员的素质高低密不可分。

发现和甄别管理人才，比发掘其他人才要困难得多。尤其是在挑选经理人员时，就更无完整的方法可循。经理人员需要具备哪些素质呢？我们可举出诸如能够驾驭全局、有战略头脑、有明确的价值判断和深刻的思想等等，但这些概括终究还是概念性的，作为高级管理人员，还必须具备一些具体的个人素质，如精力充沛，能够随机应变、善于处理各种突发情况等等。由于经理这个角色很重要，各种企业面临的任务有所不同，对经理的挑选方法并无定规。在挑选经理时，虽然比较重视经历和背景调查，但印象和直觉判断的因素仍占很大比重。

要发现和挑选管理人才，首先必须明确，管理人才是有创造力、有应变能力和魄力的人，而不是那些不拨不动、亦步亦趋者。除去观察和背景调查外，要发现管理人才，还可以采用各种测试手段。发现人才的方法，可分为测量和评定两类。测量主要是对有明确答案行为的标准化检验，包括智力测试、想像力测试、管理能力测试、情景测试等。评定是指对于无标准答案的特点进行考察和分析，主要是对个性兴趣的客观考察以及查阅分析人事档案和个人简历，另外还有同事的评议等。一般说来，在挑选管理人才时，应尽量慎重，综合运用各种方法，对应试者做出准确、全面的判断。

刚刚提拔上来的管理人员需要接受训练，工作很久的管理人员也需要培训。对管理人员进行培训或训练的目的在于开发管理技能，防止其知识和技巧的老化，提高其工作效率，并增加工作满足感和成就感，使他们的工作更为有效。为达到这个目的，必须根据企业的战略目标确定训练内容，挑选那些确有必要和可能接受培训的人员参加培训，培训内容和形式能够与受训者的工作紧密联系起来，并注意检查受训者接受培训后的工作情况。

2．经营人才的选拔

国外一家公司管理者介绍他所在公司挑选人才的经验时说道：“多年来，我们聘用过各种各样的人才，有工商管理硕士，有律师，有会计师，有退役的运动员，还有一些从其他公司跳槽的人员。有些人做的是与自己的专业对口的工作，有些人做的工作却是他们从未预料到的。”

他的人才挑选经验教训是：

（1）当心熟面孔。“如果说在聘用雇员方面有什么教训的话，那就是要当心熟面孔。千万不要仅仅因为某人在你们的行业里卓有声誉就去聘用他，最后你可能会感到他熟悉的是自己的行当，而不是你的业务。我们公司在与1986年奥运会滑雪三项金牌获得者金·克洛德·凯里签订合约后，一开始我们打算找一个滑雪的经纪人来处理有关凯里的业务，为的是他们之间有共同的语言。但是很快我们就认识到并不一定非得由一个懂得滑雪的人来向赞助人和有关公司推销凯里，我们所需要的是知道如何推销名人的推销员。这种情形就像你如果要推销一种新牌肥皂，是聘请发明肥皂的化学家来推销呢，还是聘请一个神通广大的推销专家？”

（2）考虑客户的需要。公司在聘用雇员时还要考虑客户的想法。他们曾经聘请过一个高尔夫球手在公司的高尔夫部门工作，很快他们就明白了，很难将一个人从巡回比赛的旅途中拉出来，绑到办公桌后面，并且指望其他的高尔夫球员们接受他，承认他是管理自己的事业与收入的专家。客户们不可避免地说：“他不过是一个高尔夫球员，他懂什么？”

在雇一个退役职业足球运动员来管理公司的团体运动部时也遇到了同样的问题。足球运动员们并不要求一个懂足球的人，他们所需要的是一个在签订合同及管理金钱方面有丰富经验的人。这一类的问题可能是我们这个行业所共有的问题。

3．助理人才的选拔

除了秘书之外，管理者身边还需要精明的经营者。当阿尔诺德·帕尔梅开创他自己的汽车销售业务时，他对这一行一窍不通，可是他雇用了一家大汽车制造企业的一个部门管理者来管理这项业务，相信这位先生是这一行的专家。

不幸的是，这位先生对汽车的了解是站在一个制造商的角度，而非推销商的角度。他从未卖过一辆汽车，并且习惯于担任拥有一大群人才供其发号施令的部门经理，所以已不习惯于在艰难中创业。更糟糕的是，他极容易接受工厂的意见。在汽车行业，经销商必须与工厂进行激烈的较量才能拿到抢手货。在这样的情况下，他的这种态度可以说是致命的弱点。

阿尔诺德后来聘请了一位与汽车行业不相干的精明能干的商人，这位曾管理过自己的生意，非常了解公司的管理费用，对降低成本极有热情。如果有人对他说：“这件事一直就是这样做的”，他一定会想办法另辟路径。结果是公司的业务日渐兴旺。

管理者身边要时常保留几个敢说真话的人。

在决策的场所，如果全是一个腔调，没有任何不同意见，不可能做出正确的决定。事实上，许多人在管理者面前，都喜欢讲管理者爱听的话，从而造成“偏听则暗”。为了避免这种情形，应在身边部署几个不同凡响的人才，他们不会轻易承认事物的表面价值，敢于提出不同意见，从而带动大家畅所欲言。

管理者有必要找个能听你诉苦的人。

管理者录用身边的工作人员，并不是要求每个人都精明能干，而应根据工作的不同需要，分别录用不同的人才，从而将各种不同类型的人组合成一个有效率的整体。比如找个能听你诉苦的人才，也是有必要的。

4．推销人才的选拔

推销员的选择对企业来说是件相当重要的事。在选择推销员时，不妨有意识地从几个方面衡量一下，选择的对象是否具有这些素质。一个书生气十足的人是不可能具有这些素质的，他要有丰富的推销经验，有相当高的受教育程度，又有出色的智力。智力对推销工作来说是取得成功的必备条件，但也不必要求过高，如果他是一个智力高超的人，他就不会安心做推销工作了，很可能辞职而去。

在选择推销员时，还要注意以下几个方面：被选择的对象要能够安心推销工作，能够吃苦耐劳，以保持这一职位的人员的稳定性，否则，如果经常更换推销员，永远是一个新手来做推销工作，对企业发展有极大的影响；被选择的对象，应具有很强的事业心，把办好企业作为自己的奋斗目标，为了达到这个目标，甘愿吃苦，即便从每天清晨8点出门登门拜访第一个主顾起，一直跑到晚上10点，他也毫无怨言；被选择的对象还要具备对企业忠诚的素质，他应该是一个忠诚老实的人，而且他要凭着这种忠诚去感动他的推销对象；被选择的对象还要善于辞令，措词很准确。推销员选择好了以后，就要抓紧对他们进行培训。要通过培训，使他们克服一些“天然素质”，如过分体贴同情顾客，办事说话缺乏弹性，不乐意做推销工作等。

推销员教育专家高曼说：选择推销员时，首先应深入分析，公司到底需要何种类型的人才来担任推销员，并观察哪些人拥有此种人才的特点和条件。他还说：他在日内瓦开设了一个训练推销员的公司，在这里受培训的是来自各个国家的大约8000个大企业的几十万名推销员。可见，对推销员，不但要重“选拔”，也要重“培训”。

作为管理者，得到和自己心意相投的人相助，当然是件值得欣慰的事情。但是，要用好人才，就不应以性情相似作为标准，观念作风和自己格格不入甚至爱唱反调的人，也许对企业的发展有着非常关键的作用。提拔这类人才，既显得管理者不感情用事，善于发现人才长处，同时，这样做对于其他的人才也起到了一个很好的激励作用，将激发更多的人才以公司发展为己任，真正做到人尽其才。

1927年，松下幸之助的事业逐渐走上正轨。那时，他就已经主张人才是企业的贵重资产这个观点。一天，有个替松下幸之助承包零件制造的厂家，偶然向松下提到他有一个高级人才使他烦透了的事。

“他什么都反对，我指定他做的事，他总是说这样不好那样又不对，不住地唱反调。”

松下幸之助对那厂家说：

“你不想用他，那么把他介绍给我好不好？”

经过调查，松下幸之助发现这个名叫中尾哲二郎的26岁的青年，虽然事事都跟管理者作对，可是，他并不是故意刁难或懒散不做事，相反，他提出的办法最终证明的确要比公司既定的方式好得多。

于是，松下幸之助拜访了中尾哲二郎，并很诚恳地邀请他到松下公司工作。

1927年，中尾哲二郎开始在松下公司担任技术员。他那种唱反调的工作态度丝毫不改，时常因技术问题跟管理者或者同事甚至是管理者松下幸之助发生争执。不过，中尾哲二郎在工作上十分投入，他的提议也显示出他具备了技术专业人员的最重要条件。

中尾哲二郎依然故我地工作着，在公司任职的第八年，松下幸之助邀他加入正在飞速成长的松下电器公司的执行董事会，他也毫不客气地接受这项邀请。当时他只有34岁。

两年之后，中尾哲二郎成为决策部门的高级董事。到1952年，他成为松下企业的副总裁。直到他去世之前，仍与松下幸之助为公务顶嘴，在董事部唱反调。但是，连松下幸之助自己也承认，要不是邀得中尾哲二郎加入他的事业，松下企业的发展，可能要打个很大的折扣。

山下俊彦跟中尾哲二郎一样，他会很努力做好自己的分内工作，可是与此同时，却经常反对公司的决策，是松下机构内一个时常跟松下幸之助意见对立的管理者级人员。

因此，当1977年1月17日松下幸之助以松下集团的最高顾问兼创业者的名分宣布山下俊彦出任松下企业总裁的消息传出时，松下董事局及企业界都大为意外。很多人都认为，山下俊彦是个经常跟公司决策过不去的问题人物，在董事局内的地位他只排名第25位；而且论资历，除了最高顾问的松下幸之助与即将退任的松下正治两人，至少还有22位高级董事可以出掌总裁要职，为什么要挑选第25位的山下来管理松下企业呢？

松下幸之助没理会多数人的反对，他坚持起用唱反调的山下接掌松下集团。在日本企业界，这事件被称为“排25名就是第一”。

这项决定使山下有机会按照自己的理想，去发展超巨型大企业的松下机构。没想到他出任总裁不过三年，也即20世纪80年代的初期，就已经向全世界证明，他是松下企业的一个新的希望之星。他的管理才华，把处于困境中的松下企业从危机中挽救出来，然后步入更佳的新境界。在1980年初，日本企业界都承认，由于山下俊彦的果断与准确判断，松下企业具备十足的实力去抢先成为21世纪超巨型又稳健的全球企业。

山下的工作态度十分独特而有趣。他在公司里，一到下班时刻，立即离开公司，不再为未完的事务加班工作。除非遇到决策问题，他才会留下来参加讨论和协助解决难题。他不准其他董事、同业或人才单独走进他的专用办公室跟他谈话，他要在众人面前讲公事，以免有不公的情形发生。

山下俊彦每次召开高层会议，都不说废话，也禁止别人浪费时间。他指定口头报告不得超过15分钟，书面报告也只能限在两张稿纸以内。遇到有人给他提出长篇大论的报告时，他看也不看，马上退回给对方。

他在公司里，百分之百投入工作，连一个私人电话都不打不接。可是，工作以外，他是个爬山迷，又精于围棋。最为人赞许的，是他每个月一定读10册书，这些书的内容，从企管到小说，由外国事情到日本文化都有。他说，多数失败或无大作为的企业管理者，失败的原因之一就是不读书。

山下虽然在政策上经常反对管理者的指示，可是，他崇敬松下幸之助的企业理想。他一方面维持由高桥荒太郎建立起来的松下企业精神，同时还在松下企业内部，再作多方面的改良，使松下企业可以在1980年来临之前，突破传统的经营束缚，避过企业界的风暴，继续向未来迈进。

山下是个既精于技术又具管理和经营才干的企业家。他在家庭电器产品方面，提高产品的质量，增加产品的类别，维持松下家电王国的实力。另外，他调用适当人才，开发冷气、音响、传讯及工艺器材等多方面的产品，使松下企业跻身国际电子先进企业的行列。

现在，评论家才明白，松下幸之助会起用唱反调的人，是基于先研究人家反对得是否有道理，像中尾哲二郎和山下俊彦，都不是破坏者。他们并没有因为不同意公司的决策，就故意不做事或中伤公司的声誉。相反，这两个人是松下企业内出了名的努力者和忠诚成员。

诸葛亮可算典型的用人高手。你看他，以一名“村夫”身份，参加无权、无势、无钱、无地盘而且缺兵少将的以刘备为首的政治集团，一下子从因为占得天时而势不可挡的曹操手里虎口拔牙，夺取了荆州、益州、汉中，在三分天下的角逐中占得一席之地，凭借的完全是刘备自己的那一点人马。这一过程既好比用很少的一点本金赚了大钱，又好像一个临时成立的个体户同仁组织和财大气粗的大企业平起平坐，共同瓜分市场。

从“学成文武艺，卖与帝王家”的角度看，诸葛亮也无疑是个大赢家，他的成功不仅鼓舞了一代又一代的知识分子，也为他们提供了如何跳龙门的宝贵经验。

管理学家们也对诸葛亮感兴趣，尤其是对他的用人智慧感兴趣，特别是对他在争取人才、使用人才、管理人才的上乘操作感兴趣。

早在隆中时，诸葛亮就注意到这样一个非常重要的现象，即刘备虽然没有多少本钱，却有许多人所不及的无形资产。首先刘备是汉室甲胄，被皇帝认作皇叔，有奉衣带诏书讨伐奸臣曹操的合法身份，这样便有名正言顺做事的理由。其次刘备有宽厚待人的名声，对于在动乱时期追求政治前途与稳定生活的天下大众有强大的号召力。最后刘备用结义的办法，搜罗到了关羽、张飞这样的人才做帮手，这就是用之不竭的人力资源。

在诸葛亮看来，只要用好这一组人力资源，《隆中对》中的计划就可以实现。

刘备在这个政治集团中相当于公司董事长的地位，他既然肯三顾茅庐请诸葛亮出山做军师--相当于聘请诸葛亮做公司的管理者，自然对诸葛亮的经营方针和措施全力支持。诸葛亮于是发挥刘备的两个作用，一是作为汉室合法经营人的招牌作用，另一是作为这个组织的管理者，也就是这个集团的家长作用。所以诸葛亮发布一切命令，总是在刘备身边进行，并不自作主张。

关羽是刘备桃园结义的兄弟，相当于公司的副董事长，他有极高的武艺，有温酒斩华雄、斩颜良、诛文丑等战绩，有挂印封金、过五关、斩六将辞曹归汉的名声，在任何情况下都有独当一面的能力。不过他又过于骄傲，对诸葛亮这样的白面书生更是不大看得起；诸葛亮不得不一方面做出点实际成绩让关羽承认，一方面尽量说些恭维话助长关羽为刘备出力的雄心，同时故意让关羽在华容道拦截曹操这样的难题前丢点小丑，以提醒他不能过于自负。

张飞的地位虽然次于关羽，但本领却与关羽相差不多。他那快人快语的性格也暴露出怀疑诸葛亮能力的心态。诸葛亮认为这是需要发掘的人力资源，先在博望坡用兵使他折服，再屡次激励他动脑筋解决难题，因为被人认为头脑简单的张飞一旦用计，就会使对手防不胜防。

赵云没有参加桃园结义，为了争取政治前途，只能是忠诚地为刘备效力。诸葛亮看准了赵云这一背景，总是把最关键的任务交给他来完成。而且一有机会，就要当众肯定赵云的功劳和贡献，使得赵云在诸葛亮经营蜀汉事业过程中起了重要的作用。

可见，诸葛亮的用人方略是十分考究的，对关羽既恭维，又打击；对张飞不恭维只激励；对赵云则经常表扬；对易起二心的魏延则保持威严。

对人的管理不做出统一的标准，千人千面，这就是诸葛亮的用人智慧。

管理者不能被人才的外表弄花了眼，而应由表及里，抓住他的实质，看准人才的庐山“真面目”。

别人对你的第一印象，往往是从服饰和仪表上得来的，因为穿着服饰往往可以表现一个人的身份和个性。毕竟，要对方了解你的内在美，需要长久的过程，只有仪表能一目了然。

（1）平常喜欢穿着随意不修边幅的人，会使人产生不尊重别人的感觉。活泼、鲜艳、式样随意一些的服饰，使人感到富有生活情趣，不拘一格。

（2）人们对于穿得整齐的人，总是较有依赖感的。

（3）衣冠不整、蓬头垢面让人联想到失败者的形象。而完美无缺的修饰和宜人的体味，能使你在任何团体中的形象大大提高。

（4）在服饰仪表方面，成功人士的衣着一般趋向保守和不逾越身份，并尽可能符合公司的要求。

（5）职业人员的服装标准常常可以根据该公司经营的种类、产品或服务的性质、公司位置、公司历史与传统等等来确定。站在电梯或什么出口处，比较一下进进出出的人们的衣着形象，可以感知他的职业和地位。

（6）对工作负责的人为了自己的工作，不会胡乱穿衣。穿质量过得去的衣服，才具有成功者的形象。

（7）过分装饰打扮的人是没有自信心的表现。

一个应试者衣冠楚楚自然会令管理者赏心悦目，但要记住：华丽的外表未必能说明应试者本事的大小。公司需要的是人而不是时装模特或电影明星。一个穿着随便的人也许会成为公司业务发展的栋梁之才。

人靠衣裳马靠鞍，三分长相七分妆。服装的和谐美，在于与穿着者的年龄、性格、职业、肤色、地区、风俗习惯等相称。年幼者，活泼、好动，宜穿宽松便于活动的服装；年轻者，尚时髦、好风流，宜穿流行、艳丽色调和多装饰、能体现身材曲线的服装；中年人，宜穿典雅、温和的色调和协调大方的服装；老年人，稳重，宜穿淡雅朴素和谐的色彩和对称、庄重的服装。

一般管理者还容易犯的另一种观貌识人的错误是过于注重文凭。当应试者亮出名牌大学的文凭时，有的管理者会因此被震慑住，而对于那些毕业于名不见经传的学校的人往往根本不加考虑。在这个问题上，管理者需要记住：作为雇主，你将要倚重的是他本人的才能，而不是他所毕业学校的名气。如果一个管理者很容易被应试者的文凭所迷惑的话，他往往会失去人才而得到一群庸人。

在识人的实际过程中，有些管理者往往被人才的外表和漂亮的言辞所欺骗，委以重任，结果是“一粒老鼠屎坏了一锅汤”。因此，不以表取人，而以才用人是管理者必须掌握的识人原则，否则你自己也是庸人一个。

为了避免仅以外表识才的错误，管理者要想较多较好较快地识别和发现潜人才，必须注意以下几点：

1．听其言识其心志

潜人才都是尚未得志，他们在公开场合说官话、假话的机会极少，他们的话，绝大多数是在自由场合下直抒胸臆的肺腑之言，是不带“颜色”的本质之言，因而就更能真实地反映和表达他们真实的思想感情。

2．观其行看其追求

一个人的行为，体现着一个人的追求。一个讲究吃喝打扮的人，所追求的是口舌之福和衣着之丽；一个善于请客送礼的人，所追求的是吃小亏占大便宜；一个干工作吊儿郎当，伺候管理者却十分周到殷勤的人，所追求的是个人私利，等等。任何一个人，一旦进入了自己希望进入的角色，就会为了保住角色而多多少少地带点“装扮相”。只有那些处在一般人中的人才，他们既无失去角色的担心，又不刻意寻觅表现自己的机会，所以，他们一切言行都比较质朴自然。管理者若能在一个人毫无装扮的情况下透视出他的“真迹”，而且这种“真迹”又包含和表现出某种可贵之处，那么大胆启用这种人才，十有八九是可靠的。

3．析其能辨其才华

潜人才虽处于成长发展阶段，有的甚至处在成才的初始时期，但既是人才，就必然具有人才的先天素质。或有初生牛犊不怕虎的胆略，或有出污泥而不染的可贵品格，或有“三年不鸣，一鸣惊人”之举，或有“雏凤清于老凤声”的过人之处。总之，既是人才，就必然有不同于常人之处，否则就称不上人才。一位善识人才的“伯乐”，正是要在“千里马”无处施展腿脚之时识别出它与一般马匹的不同，若是“千里马”已在驰骋腾跃之中显出英姿，何用“伯乐”识别。

4．闻其誉察其品行

善识人才者，应时刻保持清醒头脑，有自己的独立见解，不受“语浪言潮”所左右。对于已成名的显人才，不跟在吹捧赞扬声的后面唱赞歌，而应多听一听反对意见；对于未成名的潜人才所受到的赞誉，则应留心在意。这是因为，人们大多有“马太效应”心理，人云亦云者居多，大家说好，说好的人越发多起来，大家说孬，说孬的人也会随波逐流。当人才处在潜伏阶段，“马太效应”对他毫不相干。再者，人们对他吹捧没有好处可得。所以，人们对潜人才的称赞是发自内心的，是心口一致的。用人者如果听到大家对一位普通人进行赞扬时，一定要引起注意。

　 聘用人才是企业非常重要、颇具吸引力的一项工作。它把新的人才和经验引入公司，以便将来搭建新的班组。另一方面，如果管理者决策失误，任用了庸才，那么公司的士气就会遭到损害。

招聘和挑选人才包括以下步骤：

（1）写出职务说明书；

（2）拟出个人工作规范；

（3）找出合适的应聘者（广告宣传，审查申请人和安排面谈）；

（4）准备面谈；

（5）与候选人面谈；

（6）确定最佳申请人，发出录用通知；

（7）通知应聘失败的申请人。

1．写出职务说明书

不要采用旧的职务说明书。因为那样很容易只看过去人才做什么，而不看新的“岗位”应当做什么。

即将分派的职务是什么？列出主要任务和职责。

写说明书时要为未来，而不是为过去做过的事，写出职务说明。

(1)给职务一个恰当的名称。

(2)说明该职务为何是必不可少的。

(3)拟写清楚该职务的当前工作内容和发展方向。

(4)期待什么结果？把职责列成表。

(5)要求达到什么样的工作标准？

(6)该任职者应该向谁负责？

(6)他要为哪些下层人才的工作筹划负责？

2．拟出个人工作规范

企业需要什么样的人员？

拟订个人工作规范。但是在你拟订之前，列出企业要求的胜任资格。个人品德、特点、技术和能力统称为胜任资格。

在写好或修订职务说明书以及列出从最适合该职务的申请人身上找到的品质后，写下担任该职所需要的个人工作规范和特殊条件。

这应当包括：

(1)外在条件--语言表达能力，着装的标准，视力、听力、体力等健康和年龄要求。

(2)担任该职务所需要的工作经验。

(3)必要的教育程度和必要的技能，如电脑操作技能。

(4)必要的主动性和才智。

(5)解决问题的能力。

(6)资质--动作敏捷，谈吐或形象有素养。

(7)兴趣--业余爱好，户外活动，体育运动，阅读。

(8)气质--可靠性，管理特点，工作动力，自力更生等。

3．找出合适的应聘者

首要任务是找到适当的应聘者。企业将在什么地方进行广告宣传--在本公司内或外？在报刊上登广告，还是到职业介绍所、职高或大学去物色？不管采取哪种方式，广告中应包含有关职业、报酬和相应能力要求的确切信息。

要求表述得越是确切，以后浪费在调动和筛选候选人身上的时间越少。

在编写广告之后，参考别的公司如何做招聘广告的。

接下来应该考虑以下问题：

（1）利用职业介绍媒介。

好的职业介绍媒介可以节省时间，虽然他们的收费高，但是有必要考虑时间，时间就是金钱，时间就是生命。他们善于“猎取”高级人才，精于寻觅秘书和有特殊技能的各类人员。

他们可以去进行广场宣传，通常还可代替企业初试候选人。但务必使他们的考试内容与招聘的职务要求符合。

此外，还应该做下列的工作：

①登招聘广告。

在专业出版物、报刊、中学或高等学校等媒体上刊登招聘广告。

②挑选面谈应试人。

挑选工作由谁来进行需事先确定。是管理者来做，还是秘书、助理、人事部门或职业介绍媒介来做。

③安排面谈地点和预订房间。

选择一间安静舒适的面谈室和一间会客室，若有必要可租用宾馆客房等。

④与选中的申请人联系。

把面谈日期、时间和地点通知候选人，并提出相应要求。

⑤与落选人联系。

感谢他们对公司的看重和关注。落选通知书要写得婉转得体，利用这封信塑造公司在整个社会中的形象。或许有朝一日你可能需要他们的帮助。

(2)成立挑选小组。

如果有必要，就建立一个小组帮助做出最终选择。简要地向他们介绍情况，给他们适当的背景资料，通知他们面谈的时间和地点。

(3)准备考察申请人。

如果需要，安排电脑、打字、速记、会计、写作技能等考试。但不要想当然地看待技能，因为申请人有大学学位并不意味着他会写商务报告。难道会计个个会实务操作？新闻工作人员人人都能正确写出每个字吗？

(4)需要健康检查证明。

如果需要，面试结束之前安排应聘人完成这项工作。

(5)核对证明材料。

与证明人、以前的雇主或学校联系，几个电话可以在短时间内提供大量信息，他们会在电话里把他们不愿写出来的事情告诉你。但要注意，以前的雇主或学校能否公正的评价，直接影响核对证明材料的准确性。

4．准备面谈

这是一项重要的任务，因此预先安排出时间来好好筹划和准备。

阅读职务说明书和人才任职规范。

研究每个申请人的简历和求职申请信。这将有助于准备面谈时提出调查性的问题。

阅读证明材料，如果必要，打电话给证明人，进一步获取关于申请人品行的信息。

准备面谈表，以便为候选人打分。面谈表种类较多，采取哪一种式样取决于工作种类以及要求的资格和技能。表格上要列出主要的信息以及在面谈时提出的所有相关问题。

你也许希望在表上写上申请人的性别、婚姻状况、国籍、普通话和外语水平供自己参考，但是注意许多国家都执行反歧视法。始终记住挑选最好的求职者，不管其性别、民族、宗教或文化，只要他们能与要建立的班组和谐相处。

用另一份面谈表对每位候选人打分和记录挑选小组的印象。这样，在所有的面谈都已结束后，才利于对候选人进行比较，并决定合适人选。

5．与候选人面谈

以下是一些有益的提示：

（1）面谈过程中不准有任何干扰。把打进来的电话转给别人去接，关掉移动电话。在门上挂出告示牌：“请勿打扰”。

（2）到会客室迎接应聘者，然后把他们介绍给挑选小组。

（3）在进入严肃认真的面谈之前，与他们拉拉家常。

（4）说明职务范围，以防止对工作责任和义务的误解。

（5）如果他们现在已经就业了，弄清楚为什么他们要离开当前的工作岗位。

（6）注视他们的姿态，即手势和姿势；注视他们的眼神--从眼光中你可知道申请人对获得这个职务的期盼程度。

（7）做记录--只记下关键字，以保证你与候选人的目光接触。

（8）鼓励候选人提问，但不要失去对面谈的控制。解释工作条件时，一定要让他们听明白。在面谈结束时，询问一下申请人是否还有未得到回答的问题。

（9）当你结束面谈时，要向申请人道谢，并告诉他们，可能将在什么时候做出聘用与否的决定。如果申请人不合适，要解释申请人的条件与招聘的职务暂不适合，但是他们也许将来适合担任另一种职务。

（10）千万不要让候选人在离开面谈室时感到灰心丧气，即使他们的确不合适，他们应当仍然渴望将来再次申请你的公司的职务，只有这种结果，才是一个公司吸引人才的最高境界。

6．确定最佳申请人，发出录用通知

仔细分析收集到的全部资料，尽快确定最佳候选人。万一所中意的候选人改变主意，拒绝聘请，可以自然递补挑选第二和第三候补人员。

尽快和应聘成功的人取得联系，确认他们没有应聘上别的职位。聘请他们任职，再次说明工作条件。

有必要的话，安排进行谈判。

最终的聘请应当采取书面形式，所有的条件都必须用简单的语言阐述清楚。