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7．后续工作

一旦你得到中意的人肯定接受聘请的答复后，马上写信向应聘未成功的应聘者道谢。这是非常重要的。如果你不能做到这一点，就会给企业带来坏名声。要让应聘未成功的候选人始终感到，有朝一日他们可为你工作。

保存申请人姓名、地址以及详细的面谈记录，以备参考。把面谈表存档--如果有人对面谈提出诉讼，或你以后需要增添人才，这些档案就会很有用处。

务使新人受到欢迎并被介绍给别的人员。这个阶段下一点工夫，可以加速他们投入团队工作的进程。

面试是人员选拔中最传统也最重要的一种方法。狭义地说，面试就是面谈的意思，指通过主试与被试者双方面对面的观察、交流等双向沟通方式，了解应试者素质、能力与求职动机的一种选拔技术。广义地说，面试是考官通过与考生直接交谈或者置考生于某种特定情景中进行观察，从而完成对其适应职位要求的某些能力、素质和资格条件进行测评的一种方法。

面试主要可以分为四种类型：平时面谈、正式面试、随机问答和论文答辩。

1．平时面谈

平时面谈又叫聊天，是一种非正式的面试。主试可以在不同的场合向被试者提问，要求被试者用口头语言回答，以便了解被试者的心理素质和潜在能力的一种测评方法。平时面谈简单易行，不拘场合、时间、内容，应用简单灵活，被试者防御心理比较弱，反馈迅速，主试者了解的内容就比较直接。但是平时面谈容易走样，重点不突出，而且难以数量化，有时还会转移目标。

2．正式面试

正式面试是指在规定时间和规定地点，主试围绕某一个中心向被试者提出一系列问题，要求被试者当场以口头语言回答，来了解被试者心理素质及潜在能力的一种测评方法。正式面试一般有两种形式：一名主试对一名被试者和数名主试对一名被试者。正式面试可以了解被试者在压力情景下的心理素质，评分相对来说比较客观，在某些需要了解的地方，还可以深入询问。但是正式面试时的被试者很可能伪装，而且少数被试者在压力下不能发挥正常水平，从而影响面试的效果。

3．随机问答

随机问答是一种比较复杂的面试方法。它由主试事先编制若干道题目，分别写在每一张纸上，一张纸上可以有一道题目，也可以有几道题目，应该尽可能使每一张纸上的题目难度相似，然后主试把纸条密封起来，让被试者随机抽取其中的一张纸条，并根据纸条上的题目来回答，其间主试可以根据需要提出一些有关问题，以此来了解被试者的心理素质和潜在能力。随机问答要求被试者心理素质比较全面，可以了解一个群体的许多信息，但每个个体的成绩有一定的偶然性，被试者受到的心理压力也比较大。

4．论文答辩

论文答辩是一种最复杂的面试方法，一般在招聘高级管理人员时选用这种方法。论文答辩要求被试者先完成一篇测试委员会指定的论文，论文提交后，由测试委员会指定专门时间和地点，请被试者报告论文的主要内容，然后由主试提出各种有关论文的问题，要求被试者当场回答。论文答辩可以全面了解被试者的心理素质和实际工作能力，以及工作经验。但是组织工作量大，时间较长，费用较昂贵。

面试需要按科学的方法、严格的设计程序进行，才能提高效果，充分发挥它在人才招聘中的重要作用。

此法是指根据本企业的需要，通过各种形式招用聘请外部的人才。因为使用这种方法可以不用付出价格高昂的培养费便可得到贤才，所以人们通常把它誉作“一本万利”的事业。正因如此，我国历代统治者都十分注意利用招聘方式收罗人才。相传我国最早的人才招聘是《孟子》中提到的商汤先后五次派人往返，“以币聘尹伊任国政”之事。而招聘的黄金时代是西汉时期。汉高祖刘邦就曾下诏全国，招聘优秀人才。汉代以后，三国的曹操、孙权，唐朝的李渊、李世民，都利用过招聘方法，选拔了不少人才。特别是明朝的朱元璋，早在金陵时就录用过夏煜、孙炎、杨宪等十几个儒生，后来还分派詹同等到全国各地广招天下有才之士。据史料记载，最多的一次招聘达到5700多人。因而，在明初，招聘不仅是选拔人才的途径，同时也成了当时官吏的一种重要来源。

但是，采用登启事、刊广告等形式招聘选贤，也有不少人对此持有异议，认为人才更在于培养，也不失为一家之言。在招聘中，毫无原则地出高价，不择手段地挖墙脚当然不对，但通过招聘，促使人才合理流动，特别是从人才密集的地方向人才缺乏的地方定向流动，无疑具有积极意义。长期以来，我国人才的分布十分不均衡，一般地说，城市多于农村，沿海多于内地，大企业多于小企业。在一些人才密集的地区和企业，不少具有中级职称的人有称无职，连技术员的工作也干不上。如同龙陷沙滩，慢慢变得连“虫”都不如。若能让其流动到急需人才的地方，便成为“龙归大海”，必能显出神通。人才流动有利于形成尊重人才的良好氛围。通过招贤，会使一些不尊重人才、甚至压制人才的管理者受到心理压力和心理震动，促使他们改变对人才的态度，落实政策。如有的企业，平时对某人才使用不当，但一听说该人才要到外地应聘，便立即予以提拔使用，这种做法，从企业管理方面说，虽然有些被动，但却充分说明，招聘选贤可以成为落实人才政策的强大推动力。

招聘选贤法在实际应用中，主要形式有张榜招聘、以礼选聘和重金招聘。

1．张榜招聘

它是用公告的方式聘请企业所需要的人才。日本化妆品业著名公司资生堂就采取这一办法招聘一位子公司的职业经理。招贤榜贴出以后，应聘者达100多人。经过一个半月的调查、面试和审议，选中了一个叫樱井孝宏的，此人当时只是一个课长级管理人员，年仅29岁。

2．以礼选聘

这种方式是了解到本企业所需要的具体人才对象后，通过关心感化、以礼相待等手段，千方百计招聘进来。史载燕昭王被齐国打败后，决心报仇雪耻。他首先拜访燕国贤人郭隗，询问如何才能得到治国的贤士？郭隗说：“国君如能把贤人当作自己的老师，那么胜过自己百倍的人就来了；如果国君能把贤人当作自己的朋友，那么胜过自己十倍的人就来了。如果国君把臣下当俘虏和奴隶，那么惟命是从、拍马溜须的奴才就来了。你如果想广泛选拔国内贤才，并亲自登门拜访，那么天下贤才定会来到燕国……”郭隗的话是很有道理的。又如美国著名教育家弗莱克斯纳立志变革教育，他接受两富翁捐赠的一笔巨款，在风景优美的普林斯顿办起了高等研究院。为此，他到处物色世界第一流的学者。当爱因斯坦到美国加州理工学院讲学时，弗莱克斯纳求贤若渴，立即前往拜访，并提出了聘他担任教授的请求，但爱因斯坦没有应允。后来，爱因斯坦去英国讲学，弗莱克斯纳又跟到英国再次恳求，爱因斯坦还是没有答应。弗莱克斯纳并不灰心。当爱因斯坦从英国回到柏林附近的寓所，弗莱克斯纳又一直紧跟到那里，再三恳请。精诚所至，金石为开。爱因斯坦有感于他诚心诚意的邀请，终于答应前往普林斯顿担任终身教授，从此美国成了世界物理学研究的中心。

3．重金招聘

采用重金招聘最典型最有眼光的是美国。1945年，盟军攻克柏林。在苏军把德国的机械设备运回国的同时，美国政府却派了一批飞机赴德国，把大批德国高级科学家和工程技术人员作为战俘运回美国，经考核后以高薪聘用。这些德国科学家对美国战后科学技术的发展，起到了巨大的推动作用。这虽然是带有强迫性质的，但是美国人这一招确实是相当有远见、相当高超、相当厉害的手段，通过重金招聘使美国人才济济，发挥了巨大作用。众所周知，基辛格是犹太人，布热津斯基是波兰人，布罗门舍也是个犹太难民。他们都是美国显赫一时的政治家。科学家就更多了。第二次世界大战期间，美国研制科研计划的费米等十多位教授，就只有一个是美国人。在获得诺贝尔核物理奖金的美国人中，有六个是从欧洲移民过去的。轰动一时的“阿波罗”登月计划，在参与其工程工作的高级工程师中，就有相当部分都不是美国人。

招聘选贤并不是盲目地收罗人才，“招”、“选”的目的在于“用”，所以管理者必须对本企业的用人底数十分清楚。要认真分析本企业工作究竟需要什么样的人才，或者将来事业的发展需要什么样的人才。这种人才是否可以从内部选拔，如果内部有这种人才，或是经过短期培养可以造就出这样的人才，就没有必要从外边招聘。也就是说，只有当本企业迫切需要这样的人才，内部确实又没有这种人才，同时，短期内又培养不出来的；没有这样的人才将会影响事业的发展，对工作造成损失的，这样才从外部招聘。这样做不仅能发挥引进人员的专长，一般来说也会受到原有人员的欢迎。

作为管理者，不仅要了解产品市场的情况，也要了解“人才市场”的情况。要了解本企业主要管理的水平，他们的长处和短处，了解同行业兄弟企业同类管理的水平，并将他们加以比较，从中了解他们在同行中处于什么地位，需要发扬哪些长处，弥补什么短处。平时在参加外部活动的时候，还要多留心各种人员的情况，说不定什么时候就能用上。

在当今这个竞争日益激烈的时代，为了企业的生存和发展，从自己的对手那里“挖”对自己有用的人才，从某种角度上讲，是非常必要的。

但是，也有一些企业不同意这一做法，著名的松下电器就一直信奉其创始人松下幸之助的人才观点：好的人才，不能靠挖墙脚，而只能靠经营者的诚心和努力，剩下的就是依靠机缘。松下对这个观点的补充是，被挖来的人不一定全部是优秀的人。可以以事实来证明松下的这个观点，那些被松下正式聘请过来的人，无论后来留下还是离开，始终都对松下忠心耿耿，没有做过对公司不利的事情。

松下和N信托株式会社的社员坂口保友是很好的朋友。有一次，坂口先生来拜访松下，并说：“松下先生，现在，在东京，由敝会社经营的一家工厂有待重新整顿，你是否愿意来整顿它？”

坂口保友又说：“这家工厂非常有发展前途。如果松下先生能买下来，一定会成为非常有前途的会社，无论如何请来看看。”然后坂口保友又花了将近30分钟介绍他那家会社的内容，并不厌其烦地说服松下，告诉他如果买下那家工厂，对松下电器公司将会有什么益处等等。

虽然坂口保友还很年轻，松下却被他这种热诚的谈话深为感动。于是心意有些动摇，就说：“你的话我非常了解，既然你如此夸奖我，我就买下这家工厂吧。”

“松下先生真的要买了吗？”

“是的，我决定买下了，但是我有一个条件。”

“什么条件呢？”

“事实上我的会社也正在扩张中，所以人手不足。如果你能加入松下电器公司并担任这工厂的经营者，我就买下这家工厂，你认为如何？”

坂口先生却在松下说完话后就一口拒绝：“松下先生，这是不行的，因为我现在是我服务的信托公司的社长，要我辞去不干是不行的。”

“你说你是社长，实际上你不是社员吗？”

“我的身份当然是社员，但我一向都是以社长的心情去做每件事。社长是不能跳槽的。”

松下听他这么一说，就觉得他非常了不起，能以这种气魄做事，实在很不容易。

因此与其说想接管那家工厂，倒不如说是希望获得坂口先生这样的人才。不过，不挖别的会社的人才是松下的原则。如果自己会社重要的干部被挖走了，不也会很惨吗？所以他坚决反对挖墙脚，自然也不会去动别家会社的人才。但是，松下还是想要这个人，也实在很喜欢这个人。

因此松下希望能够正式地请坂口先生到他公司里去做事，而不是私底下把他挖过来，也就是说他能光明正大地以社员的身份来松下公司。于是松下就找坂口服务公司管理者的好朋友商量。

“说实在的，你朋友会社里的这位社员我非常喜欢，但我一向不挖别家会社的人才，所以是不是能请你帮个忙，请他们把这个人让给我？”

没想到他马上就答应了。

“您的意思我非常明白，您的会社和那间会社将来合作的机会很多，所以这个人不是刚好可做你们之间的联络人吗？这对双方都有好处，我立刻替您去说说看。”说着他就去进行了。

“不能挖那个社员去，不管松下先生说什么，我都不接受。”社长这么说着。

如果松下就此打退堂鼓的话，这个故事也就没有下文了。幸好，这位替松下传话的人是位非常能言善道的人，他热心地向会社的社长游说：“你就让他到松下先生那边去做事吧，这跟到松下先生公司去当养子的道理是一样的，若能这样，你的会社将会大有发展，而松下先生的会社也会越做越大，将来若有必要互相提携合作时，这位社员不是刚好可以帮我们说话吗？为了你的会社，也为了我，请答应松下先生的要求，这就跟做一宗大买卖的道理是一样的。”最后这位社长点头，并且很正式地向松下表示：

“松下先生，原本我很不愿让这么好的社员离开，但现在就如你所愿吧。”

“这真是太感谢你了，我很高兴能拥有这位职员。”

于是坂口先生就进入松下的公司当了部长。

后来报口先生正如松下期待的那样非常活跃。

　 随着经济发展的全球化和一体化，企业的选人策略也需作出相应的改变。对于一个进行跨国发展的企业来说，本地市场需要什么样的人，选择什么样的人才是要根据当时当地的实际情况来决定的。作为当地市场的消费者来说，出于加强信任和交流方便的考虑，他们更愿意与当地人打交道。所以，在进行开拓国际市场时，企业必须注意这种人才与市场背景的一致性，贯彻“选当地人做当地事”的招聘原则，使企业的经营策略融入到当地的背景中去，入乡随俗，消除障碍和壁垒。

总部位于印度班加罗尔的WiproTechnologies曾一度在争取德国公司的晶片和软件设计外包业务中感到困难重重，直到聘请了沃特·奥特穆勒（WalterOrtmueller）。

这位德国工程师从外表、谈吐到思维方式都跟Wipro未来的德国客户有相同的习惯，这使他比他的印度管理者更容易让德国人消除恐惧。毕竟，他们要将高科技产品的生产和后勤服务交给相隔半个地球、讲着不同语言的印度人去完成。

奥特缪勒说，有当地人作为中间人有助于让客户对外国公司建立信任。而且，奥特缪勒20年的业内资历现在对他为Wipro发现和赢得客户大有帮助。2003年3月Wipro找到奥特缪勒时，公司的技术设计业务还只有两家客户，今天已增至10家，这主要是得益于公司在德国设立的一个配备当地工程师的开发中心。

“在欧洲必须要聘用当地人才”，Wipro的首席营销长桑吉塔·辛格（SangitaSingh）表示。她对此解释说，因为欧洲公司希望在面对一个业务中心不在欧洲的庞大机构时，自己发出的声音能被对方听到。当地人才提供的文化和语言纽带能提升客户的满意度，并有助于建立牢固的关系。

比如，奥特缪勒知道，德国商人宁可听到对方回答说“不”，也不愿看到迟迟没有回应。他说，德国人不像印度和美国公司那样习惯于讨价还价，“如果他们不喜欢（你报的）价格，他们就会说声谢谢，然后打电话给下一位供应商”。

因此，像奥特缪勒这样能得到双方信任的欧洲伙伴或顾问对于印度公司能否获得外包合同就非常关键了。

“如果没有当地伙伴的努力，客户根本就不会将业务外包给海外公司，”44岁的奥特缪勒表示，“我们是沟通不同地域的桥梁，不同地域之间可能产生大量的误解。”

Wipro的首席营销长辛格表示，公司2000年开始在德国拓展技术设计业务时掌握了一个基本的经验法则：外包的业务越复杂，聘用当地人才就越重要。

辛格说，设计一个轿车导航系统或一台手提电脑，就比传统的外包工作（如会计或技术支持）需要更多的沟通。她在谈到公司早期的德国经验时称：“我们发现语言是个障碍，我们无法达到期望的扩张速度。”

之后，奥特缪勒来了。这个电脑专业人士在电子设备软硬件行业有20年的工作经验，并曾在德国基尔经营一家当地外包公司，为德国客户设计嵌入技术产品。

除了赢得新业务，奥特缪勒和他带领的7名德国工程师也有助于打消客户心中“Wipro设计的高科技产品能不能和我们想的完全一样”这样的担忧。“如果是一个朋友推荐他们试试什么新的东西，他们就比较容易迈出第一步”，奥特缪勒表示。

Wipro在瑞典、英国、荷兰和芬兰也有类似的开发中心，每个开发中心都强调启用当地人才。该公司还在欧洲8个国家有销售办事处，每个办事处的营销团队都有90％左右的当地人才，辛格表示，这大大高于美国公司30％的比例。在美国，语言和文化差异相对不成问题，她说，销售人员可以全部是印度人。

古语道：得人者昌，失人者亡。

一家私营公司的管理者以每月15万元的高薪聘请了两位优秀的管理人员担任公司要职。

“这值得吗？一年共支出360万元！”公司里有人对这种做法表示怀疑。

“很值得！”管理者满意地回答，“这还算我幸运才请到的呢！”

“公司发展到现在，虽然已达一定的规模，但是要想使目前的销售额提高到一个新的高度却很难，似乎公司的发展受到了瓶颈的制约。瓶颈是什么？据我分析，就是缺少优秀的人才。”

“现在，人才战打得十分激烈。不出高价如何能吸引到‘金凤凰’？”

我们知道，人才的薪酬是公司人工成本的一部分，人才薪酬的增加意味着公司的负担加重。尤其是高级人才的聘用，更会使人工成本迅速向上攀升。因为一个高级管理者的薪酬相当于几十个普通人的薪酬，如此高额的投资究竟能不能带来更大的回报？

两名新聘的经理到任后，不到两年，公司的状况起了脱胎换骨的变化，业务范围拓宽了，实现了理想的多元化经营，公司规模迅速扩大。

管理者的计划实现了。

如果面临同样的情况，你是否会像该公司的管理者一样“挥金如土”？

公司的发展要靠人才，而人才的获得需要支付高薪，这是众所周知的道理，可是有些公司的管理者就是舍不得支付高薪聘请优秀人才，他们过多地把注意力集中在公司的成本上，一切使成本有所提高的措施或计划他们都表示反对。他们既希望人才为公司做出莫大的贡献，又以公司需要发展为由拒绝支付足以留住人才的薪酬。在市场经济条件下，依靠权力强迫人才为公司努力工作的做法已经不会起什么作用了，而掌握在公司管理者手中的薪酬这个“指挥棒”则具有超人的“魔力”，作为公司的管理者，就要灵活地运用这个“指挥棒”，不断地激励人才创造更佳的业绩。

当然，在决定以高薪聘用人才时，要注意以下几点：

1．确保所聘的人员是公司真正急需的高级人才

倘若公司支付高薪聘到的人才能力不足，无法为公司发展贡献力量，难以胜任所担任的职位，那么公司将为此付出沉重的代价。

因此，在做出重大决策之前，一定要考察清楚，公司需要哪方面的人才，而将聘用的人员是否具备这方面的素质。还要求分析公司的现状，以及该人员的详细的工作历程与业绩，通过对比分析，决定是否应该聘用。

2．确保企业有足够的资金实力支付高薪

作为公司的管理者，你应该清楚，聘用高级经理人员将大大增加公司的人工成本，使公司的利润下降，如果没有足够的资金支持的话，高额的人工成本将加重公司的负担。因为公司经济状况的好转，赢利的增加毕竟有一个过程，如果在这个过程未结束时公司已经无法负担人工成本，那么只能使公司的状况变得更坏。推迟支付或降低薪酬水平更会引起人才的不满，使士气降低。

因此，在决定以高薪聘用人才时要先衡量一下公司的资金情况。

3．对所聘人才要给予充分的信任，并为其提供用武之地

高薪聘得人才之后，要充分发挥其“外来优势”，为其提供必要的条件，使其能够施展其才华，为企业的发展开拓更广阔的天地。

挥金如土为哪般？为的是在市场上获得最优秀的人才；为的是使企业的经济效益跃上新的高度；为的是取得更大的产出。

1923年，美国福特公司的一台马达坏了，公司所有的工程技术人员都未能将其修好。只好请来一个人，这个人叫斯坦因·曼思，原来是德国的工程技术人员，流落到美国后，一家小工厂的管理者看重他的才能任用了他。福特公司把他请来，他在电机旁躺了三天，听了三天，要了一架梯子，一会爬上去，一会爬下来，最后在马达的一个部位用粉笔画了一道线，写了几个字：“这儿的线圈多了十六圈”。把十六圈线一拿掉，电机马上运转正常。福特公司给了他1万美元。福特对这个人非常欣赏，一定要他到福特公司来。但曼思因为原来的管理者对他非常好，不能见利忘义来福特公司。福特为了得到这个人才，便把这个小工厂给买了过来。为了一个人才而把整个工厂都买了下来，可见福特对人才的重视。

瑞士有一位研究生研制成功一种电子笔和一套辅助设备，其性能可以用来修正遥感卫星拍摄的红外照片，这项重大发明引起了全世界的注目。美国的一个大企业闻讯后马上派人找到这位发明者，以优厚的待遇为条件，动员他到美国去工作。瑞士一些公司也千方百计地要留住他。于是围绕着这个人才和他的发明，展开了人才争夺战。你给加薪，我也给加薪，弄得不可开交。最后精明大胆的美国人说，我们不再一点一点加了，等你们加到最后，我们再乘以二，就这样，这位研究生和他的发明一起到了美国。

在企业管理史上，像这种不惜一切代价来挖人才的做法当然会很多。这种对人才的重视应该作为一切事业的基石，也是真正的企业精神的一部分。放弃这种精神，要想事业成功，那是缘木求鱼的做法。

人才的竞争也是冒险，具有冒险精神，并能在用人之道上有所作为的企业家，都可以成为现代社会的时代英雄。

高待遇挖人才，其实并不是一个简单的对人才的待遇问题，而是表现出管理者或企业家的精神、信心和对机会的把握，因为真正的人才身上就孕育着你难以预料的成功机会。

　 许多企业管理者对别处的人才十分留意，也十分重用。但是却对自己企业内的人才认识不足。这样的管理者可以说也是犯了不能知己的错误。在这一方面，日本企业就十分重视，他们采用的在企业内招贤的办法就使企业内部自己挖掘出一批天才。

唤醒“沉睡着”的人是日本企业家用人的又一高招。许多大企业着重在本企业内部公开招考，求人层次广泛。如以“你就是管理者”为广告标题，在企业内部公开征求新事业发展方案。凡经审核，被认为可行的，以公司出资百分之九十，原提案人出资百分之十的方式成立新公司，原提案人成为新公司的管理者。事实证明，这类新公司有效地振作了人才的工作热情。另外，建立向“专制挑战”的制度，想调换部门的人才可以直接向人事部经理提出申请，审核确定之后即可走马上任。实践证明，这些人才由于是自动请调，能力得以发挥，热情得到充分肯定，企业受益匪浅。

其实，企业之间的竞争实质上是人才的竞争。作为一个管理者如何在最短的时间内发现人才、利用人才、开发好人力资源，关键是立足于企业内部发掘，决不能使身边的人才闲置却常叹人才难求，浪费过多的人力和财力去“招聘”。在用人时，应明确不是为了克服人的弱点而是为了发挥人的长处。眼睛老是盯着人的缺点，而忽视了他们身上最闪亮的光点，没有给他们创造应有的条件，就会使他们的潜力得不到发挥。

一个管理者如果只注意一个人的短处，而不是注意人的长处，因此只设法去克服缺点，而不是设法使其所长变得有效，那么，他本身就是一个弱者。他的这一做法造成的损失是无法估量的。

发现人之所长，利用人之所长，这是完全合乎人之常理的。事实上所有关于“完人”、“成熟个性”的说法，都是忽视了人的最特殊的天赋秉性：竭尽所能于某项活动、某个专业、某一项成就的能力。换句话说，就是忽视了人的卓越性。因为人的卓越性只能表现在某一领域中，至多也只能在极少几个领域中取得成就。

一个人可能有多方面的兴趣，但我们通常所说的那种多才多艺的天才，即在许多方面都有突出成就的人，至今还未发现。伦纳德·达·芬奇算是多才多艺的了，但他也只在绘画方面有较深的造诣。如果歌德的诗没有流传下来，那我们只知道他不过在光学和哲学方面有所成就，他就不可能在最著名的百科全书上留下大名。伟大的人物尚且如此，何况我们这些普通人呢。因此，管理者如不能发掘人的长处，并使其在工作中发挥所长，他就只知道一个人不能做什么，只知道他的缺点和弱点，以及他对工作成绩和有效性的障碍了。用人如果仅从人的弱点着眼，即使不能说成是对人力资源上的滥用，至少可以说是对人力的错用和浪费。可见一个管理者同时又是一个“伯乐”，应当重视和发掘人才的潜力。

　 管理者在招考人才的时候，要严格遵守“实践经验第一”的原则，一个人的学历再高，一旦进了公司，也必须先做副科长，像预备官一样，看他是否做得好，是否有责任心，是否胜任，如果这些最基本的条件都具备，那么就放手让他去发挥自己的才干。这样由基层磨炼出来的人才，素质较高。看人才，首先要看人家的长处，用人所长，同时也要耐心地去训练、教育与培养，使之都能胜任本职工作。

任何一名人才初来公司后，都必须从基层做起，提拔干部，特别强调的是要从本公司的人员中物色，隔几个月管理者就应对员工进行一次考核，然后根据考核结果决定晋升人员，哪怕是最普通、最无背景的小科员，只要有能力，有本事，考核及格，也能得到提拔。所有这些做法，都会极大地激励员工，调动员工的积极性，从而使他们都能出色地完成公司交给的各项任务。

韩国企业家李秉〖FJF〗NF627〖FJJ〗从1938年3月1日艰苦创业筹办三星财团的前身三星商会起，在近70年的经营企业生涯中，历尽艰难险阻，把“三星”从一个小本经营的贸易商行发展成为一个拥有24个大企业的世界性大财团，而且还创办经营了许多文化事业，为“三星”和韩国创造了大量的物质财富和丰富的经营思想。同时，他在创办和经营企业以及文化事业的过程中，还总结积累了以“事业报国”、“人才第一”、“合理追求”为核心内容的宝贵经营管理经验。每一个管理者在决定提升人才时，都要做是否该“提拔，再提拔”的周详考虑，以确保人选的合适，这样做不但利于鼓励他们，更是为了讲原则而不滥用管理者大权。

三星财团一个会长在回忆他的一段往事时说：“还是在我担任第一毛织总务部长的时候，有一天，突然接到一个任职令，让我到新世界百货店去当管理者，实际上，那时我还是个连在新世界百货店卖东西的经验都没有的从山沟里出来的人，并且又是在百货店处于经营情况不好、经营出现赤字和发生事故的时候。”李秉〖FJF〗NF627〖FJJ〗为什么任命这样一个对百货店经营毫无经验的人去做负责人呢？这其实是他的一种独特的培养人才和使用人才的方法。只要是他看准了的人，就大胆提拔任用，如果提拔以后，还有潜力，就继续提拔，给有才能的人提供最大限度发挥潜能的机会。这个新世界百货店的经理虽然只是个既无技术又无资历来自乡下的普通人，但是，由于他能力强，被看中，所以受到重用。他进厂才两年就被任用为第一毛织的一个厂的厂长，不久又被接连提拔为总务部长、新世界百货店经理、社长等职。在三星，像他那样被提拔、再提拔担任重要职务的事例是很多的。

当然，李秉〖FJF〗NF627〖FJJ〗并不是把人才提拔起来，全权委任工作以后就不管了，而是把人才放到新的岗位上继续培养，关心和支持他的工作，满足他的要求，为他创造各种条件，更充分地发挥他们的才能。李秉〖FJF〗NF627〖FJJ〗一贯坚持的用人之道是“疑人不用，用人不疑”，只要是他信任并交给工作的人，就予以充分的信任，使其有信心充分发挥自己的潜力。

从实绩中提拔干将什么是发掘依据呢？一定要根据他过去工作业绩的好坏，这是最重要的发掘依据，除此之外，其余条件全是次要的。因为一个人在前一个工作岗位上表现的好坏，是一个可以用来预测他将来表现的指标。

真正的人才不在“纸上谈兵”，而关键要看的是实干能力，实绩如何。时代需要的是实干家而不是空谈家，空谈而无实绩者何用？如果要说空谈的用处，诙谐一点就是空谈可以败事可以误用。怎样判断一个人是空谈家还是实干家，方法不过是让谈话者去干事。

现代的多数企事业单位招聘员工大都有一个试用期，试用期满，老总就会对员工的成绩作一个评价，能够留下来的当然是为管理者所满意的被认为是人才的员工，有时管理者还会从其中的特别优秀者中选出一部分委以重任。这便是管理者以政试之、察其真才的做法。

有时，管理者没必要让所有的人都去做相类似的事情，而是挑选较为器重的人才让他们去做特定的事，看他们的处事技巧，从而判断其是大才还是小才。这一部分人往往是管理者考察的对象，如果干得令管理者满意，极有可能成为管理者的接班人，而管理者要选择接班人更要谨慎行事，委之以政，时时考察，选择接班人的结果如何，恰恰反映了一个管理者的识才能力。

从心理学角度来看，年轻人富于朝气并喜欢新鲜的事物，年轻的人才当然也是，他们喜欢面对挑战，希望自己的工作充满乐趣并富于变化，不愿意整天工作在单调乏味的环境中，他们希望自己的成就感与好奇心能够在工作中得到不断的满足，并渴望获得及时、明确的肯定和承认。

企业使用能力突出的年轻人，并以不断晋升的途径来激励年轻的人才，这样不仅能够使他们与企业之间产生有益的互补共振效应，还可以极大地增强和提高企业的实力。对于人才个人前途而言，通过不断晋升来达到个人的成功也是实现其个人价值的重要手段。

1．管理典范

为勤奋上进的年轻人提供了不断向上晋升的机会是麦当劳最吸引年轻人的地方。这一机会是从最琐碎的小事开始的。也就是说，每一个刚进入麦当劳的年轻人，不论他具有什么样的文凭，一律都要从头做起：炸土豆条，做汉堡包，烤牛排，每天两次擦洗门窗。这也是每一个走向成功的麦当劳人的必经之路。

在麦当劳的创始人克罗克看来，一个人如果缺乏在各个阶段进行尝试的经历，缺乏在各个工作岗位上进行实践的经验，那么他是不可能以管理者的身份对他人进行监督和指导的。事实上，无论是收付款，还是炸土豆条，或者是制作各式冰淇淋，任何一个岗位都可以培养出未来的管理人员。就年龄而言，麦当劳的经理队伍与人才队伍同样年轻。每个经理都要管理100多人的中型餐厅，而他们的平均年龄仅为25岁左右。

当然，有文凭的年轻人在麦当劳有更大的提升机会，他们可以在进入麦当劳8～14个月后成为一级助理，也就是经理的左膀右臂。这时，就有更多、更重的责任由他们来肩负，每个人都要在餐馆中独当一面，他们的管理才能也得到提高。这个阶段之后，那些表现突出的一级助理就会被提升为经理，使他们当管理者的心愿得到实现。但是，他们在晋升之前，还需要经过一个培训阶段，这个阶段为期15天。与前面各阶段不同，这个阶段其实就是在芝加哥的汉堡包大学进修15天，这是一个充满了欢乐和轻松的过程。

麦当劳依然为每一位已经被提升为餐馆经理的年轻人提供充分的发展空间。只有他们业绩优秀，就可以晋升为监督管理员，也就是说，同时负责三四家餐馆的监管工作。三年后，监督管理员将升为地区顾问。到那个时候，他将作为总公司的“外交官”派驻其下属的企业。而作为公司这一地区的全权代表，他们责任重大。他们将是公司经营哲学的传教士和公司标准的捍卫者。当然，成绩优秀的地区代表仍然可以晋升，成为更大区域的地区代表，地位可高达麦当劳某一国家或行政区的副管理者、管理者和董事长。

麦当劳区别于其他公司的一个与众不同的重要特点就是：无论管理人员多么有才华，工作多么出色，如果他没有预先培养自己的接替者，那么其在公司里的升迁将不被考虑。这个特点作为麦当劳公司的一项重要规则，它保证了麦当劳的管理人才不会出现青黄不接的情况，由于这关系到每个人的前途和声誉，所以每个人都会尽一切努力培养接班人，并保证为新来的员工提供成长的机会。

那么，如何提拔年轻人才？

2．提拔人才应遵循的原则

（1）称职。一个年轻人才是否能得到提升，关键看他是否适合担任将要从事的新职务。能够说明这一点的，惟有他在现有职务上所取得的实际工作成绩。只有胜任现有职务并确实获得成绩者，方可予以提升。这一原则是“德才兼备”标准和“量才任职”原则的引申和具体化。

（2）适时。对于确有较高才能的年轻人才，应该及时地把他们提拔到更为重要的岗位上来，让他们得以尽早地、充分地发挥才干。这样才能早出人才，快出人才。有了优秀人才而迟迟不重用，不仅对事业和人才无益，而且在目前的人才流动机制下，也不易留住那些真正有才能的人。因此，管理者应当具有高度的责任心和紧迫感，做到对企业负责，对每一个人才负责。

3．提升人才的基本方式

（1）阶梯式。即从基层工作做起，一步一步地逐渐提升到较高的职位。按照阶梯式提拔年轻人才，不仅可以使其在不同层次和岗位上积累全面、丰富的经验，稳步增强其能力，而且还可以有充分的时间和机会对其进行观察和考验，这样管理者对人才的选用才会到位，才会降低用人的风险；当然有可能产生和助长论资排辈、因循守旧的思想，压制人才，使事业发展失去生机。

（2）跳跃式。即不经过一系列中间环节，而是从某一较低职位直接提升到某一个较高职位。“跳跃式”提拔年轻人才，是破格选用人才，可以迅速更新管理队伍，使事业发展永葆生机。

许多位居世界500强名单中的国际知名跨国公司如通用、IBM、宝洁都非常重视培养自己的人才，而且喜欢在企业内部提拔高级管理人才，并提供丰富的机会以激励人才积极向上。像摩托罗拉每两年就挑选40个有潜力的高层管理者，让他们参加一个两年制的MBA课程，IBM等其他许多公司也有类似的培养机制。显然，这样作为普通人成为自己公司未来杰出的管理者创造了条件，铺设了道路。

也正因此，这些企业才涌现了大批脚踏实地从基层做起的优秀企业家。通用汽车公司总裁兼首席执行官理查德·瓦格纳从1977年进入通用，他做过分析员、司库、执行财务总监、执行副总裁兼首席财务官，直到1998年出任现职，他奋斗的过程经过了整整21年。被誉为“管理天才”的通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇，1960年加入通用电气塑胶事业部，1981年成为通用电气的董事长和首席执行官，这21年的漫长岁月，也正是韦尔奇一步步走向成熟和辉煌的职业生涯。类似的例子还有很多，像IBM的彭明盛，1973年进入IBM，在30年时间里，他同样得到了公司的精心培养和大力提拔。优秀的企业管理人才往往就存在于企业内部，企业必须培养自己的管理者。

实际上，尽管从外部招聘高级管理人才能够给企业带来新鲜理念和先进经验，而且他们在工作中通常更富有革新意识，但由于缺乏对企业的文化心理认识等各方面原因，往往并不一定能够取得预期效果。根据专业机构的一项调查，约40％的外来经理在新岗位的头18个月就会失败。并且，如果人们在公司上班，看到的都是外面请来的“人才”阻碍了自己的发展之路，看到的是即便勤奋踏实前景也一片暗淡，那么他们就很难会努力工作，一心一意为企业发展着想，这就会对企业的效益造成严重的威胁。与此相反，从企业内部选拔管理人才就会好得多。培养和提拔有能力、有发展潜力的人才，会让人才们看到为企业勤奋工作的美好前途，使他们对企业充满忠诚，并激发他们发挥聪明才智的热情以创造更多价值。

英特尔的基本架构是摩尔为名誉董事长，格鲁夫为董事长，贝瑞特为CEO。格鲁夫担任英特尔CEO的11年，相当于公司历史的1／3多，其中很多时间用在为贝瑞特接替首席执行官做准备上。

与此相一致的是，英特尔在多数重要岗位上都采取这样的措施，即两个人拥有同样的头衔，管理同一部门，一个人带另一个人，这是英特尔特有的一个现象。这样做的好处是保持公司文化的延续和成功的延续。迄今为止英特尔公司出现的四位总裁都很著名，而且都来自英特尔内部，权力交接非常平稳自然。

这得益于公司一贯的任命管理者的机制。在英特尔中，似乎管理者所占比例略微高一些，通常情况下管理者与下属的比例为10∶1。在公司中，为了选拔某一人做管理者，不仅要考虑其自身素质、一贯表现，还要看其潜能在哪一方面。因为，在高科企业里，学习是最重要的，相对而言，经验不是最大的问题。

而且，在设置职位时，分别列出了每个职位所必备的素质，针对不同位置做出具体的规定。

由于英特尔始终保持了非常高的发展速度，因此为人才提供的晋升机会非常多，经理们会经常与下属谈及他们的职业生活及其发展规划。在英特尔里经常看到这样的现象：

公司为那些表现突出，确实优秀的人才，单独设置一个适合其施展才华的新职务。英特尔人力资源部从一个人进入英特尔开始就关注他的发展，不是等人才有跳槽的想法时才予以重视。公司的人力资源工作成功的关键是每个经理都来做人力资源工作，而不是靠人力资源部做，经理给人力资源部提供他管理的人才的发展计划，人力资源部给其制订例行的计划。一个人来到公司如果有其他方面的能力，他应该自己讲出来，或由自己的经理来发现，帮助他达到自己的目标。员工对英特尔公司的做事方式要有认识，应该用自己经理的能力去发展自己，多和经理沟通，尽量利用经理的经验，来弥补自己的不足。英特尔的经理帮助人才发展是他的义务。英特尔个人事业要自己把握，英特尔将这一理念经常的灌输给他的员工。