第18章 不爱“空降”爱“小”将：华为的华为（2）

汤圣平

2. 唐僧与八戒

? 所以在华为，只要在部门呆上一两个星期后，基本上就没有什么新员工了

? 他认为管理要当成一本书来读，你一定要把厚的书读下去，读着读着，你就可以把书读薄了

? 是管理，就是学问；是学问，就要研究；是研究，就要有学者做学问的精神。我们很多企业把“实用” 和做学问片面地对立起来了。但华为不是

在华为不仅是新员工，所有的员工都有自己的导师，华为实行的是全员导师制，任正非、孙亚芳谁导呢？ 我还真没问过。华为认为所有的人都可能需要指导，所谓“一帮一，一对红。”这些在生产型的岗位才出现的管理行为，在 华为被光大发扬到所有岗位，并且做得更加有效、更加彻底。

华为的“导师”和普通的师傅带徒弟有什么不同，会不会走形式呢？可不要小看这个“导师”的作用，华 为新员工随时涌进，公司内部岗位变动也非常频繁，即使一个在公司工作时间比较久的老员工，把你调任一个全新的岗位、 全新的地点，你就又变成一个新员工了。此时，导师的作用是很大的。

华为“导师”的别名是“思想导师”，也就是“导师”要经常和“学生”交流思想，不是他的直接主管不 管这事，而是因为领导和下属不可能没有沟通上的障碍。“导师”呢，也就是比“学生”进公司早个一年半载，业务熟点儿 罢了，大多数情况下职位和“学生”是一样的，和传统上的“唐僧与八戒”的关系有天壤之别。华为的“导师”和“学生” 就是两个差不多年纪的小年轻，没有身份地位的差距。华为人本来就喜欢在一起扎堆，“思想导师”的存在更让新员工能迅 速地融入集体、切入工作。所以在华为，只要在部门呆上一两个星期后，基本上就没有什么新员工了。

业务上，导师作用也非常明显。

比如，刚到市场部的员工，连发票报销的标准以及报销的方式都不知道，这时身边有个“导师”自然就派 上用场了；至于说拜访客户，制作配置、报价之类，真的是多亏了有个“导师”在，否则还真让人犯晕。华为的“导师”也 不怕“学生”成为自己的掘墓人而有意藏着几手。华为人在全国、全球范围内频繁变动，所以师傅不必担心把徒弟教会了， 他就把我废了的情况。事实上，华为的干部体系也存在着类似的优点和效率。

除了给你“导师”的名分，华为还来点物质刺激：公司给“导师”每月300元的补助。你想啊，刚刚毕业 一两年就可以做别人的“导师”，一份荣誉和自得暂且不说，还可以每月多挣300元，如果表现优秀获得“优秀导师奖”， 又挣个500元。名利双收！

我在2001年因为当“导师”的缘故而获得了900元的补助，认为属于“不义之财”，于是捐献给办事处的 行政平台。投桃报李，行政平台的妹妹们从此就没把我当外人。这算是我有史以来最成功的一笔感情投资。

同时，你让工作一两年后的员工就可以做导师，实际上使导师和徒弟都有了上进的动力。华为时间不太长 的导师为了当好这个表率，他一定就会更加严格地要求自己，而且他的荣誉感也大大地受到了激发。我经常看到那些自己还 是准新员工的导师“虔诚”地对徒弟语重心长、谆谆教诲，刚开始觉得那模样实在很好笑，但转而就对他们增添了一份尊敬 。工作是美丽的，如此专注的工作更是美丽的。

徒弟也是，他从一个仅仅比他多了一个年头的师傅身上看到了华为对员工培训的耐心和培养的成果，他看 到了华为的希望，也看到了自己的希望。

所以，如果你仅仅是看到某个华为管理的主题，你根本就看不出华为到底有什么过人之处。华为的过人之 处就在于它不问管理的出处，不在乎来头的大小，就是再简陋的一个管理行为，只要有用，它也会深入下去，把它钻研、应 用得更精。

在今天企业界都呼唤甚至人人都在说管理要实用的情况下，任正非的主张不仅仅局限在这里。他认为管理 要当成一本书来读，你一定要把厚的书读下去，读着读着，你就可以把书读薄了。

所以，华为在很长的时间里完全把管理当成学问在做。华为为什么有近300名做人力资源的专业人员，其 中有浪费的成分，但是即使一半人在发挥作用，它的价值都是巨大的。华为把人力资源部截然分成人事部和其他部门，考核 、任职资格部等部门简直就是个做学问的部门，在这里做上1—2年的员工，完全可以拿着胶片给客户把整个华为的人力资源 战略，包括把一般企业的人力资源战略解说得明明白白。华为为客户举办管理研讨会，电信局总是把它当成“一把手”工程 ，局长、中高层均悉数到场，研讨会的老师很多就是在这些部门工作了1—2年的毕业生。整整一天的“枯燥”课程，不仅没 人退场，管理研讨会甚至还有很高的回头率，而且是原来一个部门的骨干变成了所有部门的骨干，原来一个局的学习变成了 全省各地市的集中学习。

是管理，就是学问；是学问，就要研究；是研究，就要有学者做学问的精神。我们很多企业把“实用”和 做学问片面地对立起来了。但华为不是。