第36章 华为：中国企业管理的经典案例（3）

汤圣平

3. 中国企业怎么这么难？

? 中国人曾经穷怕了，中国人曾经落后怕了，所以，中国企业整体上都有浮躁的情绪

? 你如果认为有钱了才去花钱请人才，那你就不会有钱

? 人家太洋了，我们有没有反思自己有点“土”呢

? 华为如果是一个公众化的公司，2000年是不是不会出现那样的失误

? 比如2001年就叫“培训、安置年”

但是，无论是不是奇迹，华为的危机却是令人深思的，并不是在知识经济时代，优秀企业都具有这么多的 危机，华为的危机有自身的因素，也有整个中国企业、中国人的因素。我们是不是可以通过华为的危机来反思中国的企业存 在的问题和积弊，以及中国企业成长的命运呢？如果真的能有这样的启发，我这本书总算还能有绵薄的价值。

■ 管理成长怎么这么难？

华为的危机很大程度上是因为追求过快的成长而引发的。其实，无论是“红舞鞋”的典故，还是人民大学 老师为《华为公司基本法》所作的辅导报告《论十大关系》，华为都在反反复复地警告自己。为什么还是没有管住自己？除 了华为的自身原因，是不是也可以反思一下我们企业界普遍存在的浮躁情绪呢？

不仅华为，中国有很多企业都提出过多少多少年打入世界500强吧，联想是不是也提过？不是企业家不明 白这个道理。中国人曾经穷怕了，中国人曾经落后怕了，所以，中国企业整体上都有浮躁的情绪。只不过，作为企业家无论 出于什么用心，追求“长大”总是无可厚非的。

对规律而言，仅仅看到了规律没有用，只有善待规律才是最重要的。华为简单，但也在“成长”这个规律 面前没有做到简单。这个简单就是耐心，就是时间，春华才能秋实，时间也是规律。“成长”就像是抽烟上瘾，总是让人欲 罢不能，没有几个人能戒掉，但总有戒掉的人吧？

所以，当我听到温总理说中国赶上发达国家需要几代人、几十代人的努力这句话时，震撼之余，我很感动 。

■ 吸引人才怎么这么难？

前几天看《新闻频道》的节目，主题是探讨中国的人才吸引问题。主持人问：我们不像国外企业能一掷千 金，我们这些企业应该怎么办？嘉宾答：我们可以更多地营造一些吸引人才的软环境……

我们经常说吸引人才的要素：收入、成长的机会、良好的工作环境等等。但是我们误以为这是一个简单的 加和关系，收入低了，可以通过其他的来补。它们之间不是说没有替代关系，但是最大的规律还是：先谈收入，再谈其他（ 当然，我绝对没有神化高薪作用之意）。一般情况下，顺序最好不要颠倒。华为如果到高校只宣传它的所谓文化、成长，没 有高薪的话，绝对不会把优秀的人招过来。所以我说，管理的东西很复杂，但其实核心的东西又很简单，你让人家饿着肚子 ，提着裤带，你把管理做成麻花辫也没有用。

中国企业是不是真的特别缺钱呢？我想不是。我们愿意去做广告标王，愿意大把大把花钱请最当红的歌星 ，愿意花500万请个总裁来。本质上说，中国的企业还是没有真正认识到人才的价值，它们太功利了，它们等不及，因为培 养人才并发挥效应的周期太长。不要说人才本来脸上就没有字，你要是看到华为人，你肯定也会嗤之以鼻。但是华为就是这 么发展起来的，3G的电话就是在他们手中打通的。你如果认为有钱了才去花钱请人才，那你就不会有钱。

我们爱钱，更要尊重钱。至少，我们要有“利益共享”的勇气。

■ 人性化管理怎么这么难？

谁都不会否认，中国企业在对“人性化管理”上的诉求相对比较薄弱，一般的公司也就没法去计较了。但 是华为作为一个高素质人才聚集的高科技公司，人们在这方面的觉醒程度还是比较高的。随着全球化浪潮真正席卷中国，中 国企业如果不在这些方面做出很大的改进，人才的竞争力肯定要大打折扣。我甚至认为，未来的企业管理中，谁把人性化的 细节处经营得更精彩，谁就会更成功。华为把员工没休完的年休假按照工资1比1来补偿，根据我的常识，是不是少给了点？ 华为给大家发了那么多钱，这点钱只是一个小小的零头，而我们就把这些细节给忽视了。

中国现在面临着“双重人才流失”的局面，大量的中国学生到国外留学，回国的留学生大部分又为中国的 外企打工。除了薪水之外，还有的就是外企在人性化管理上的确要领先中国企业一步。

如今，“海归派”在中国似乎并不受欢迎，媒体口诛笔伐，企业也现身说法，搞得“海归”们自己也失去 了自信，在媒体上自我反省。我不太明白那些到国外开阔了视野、学习了科学化管理的优秀学生回来后怎么就不适应中国国 情了呢？我们嫌人家太超前了，那我们是不是太落后了？人家太洋了，我们有没有反思自己有点“土”呢？恕我直言，其中 很大一部分，是因为我们还没有完全接受人性化的管理，或者说不能接受“海归派”的各种表达方式。我们把他们对规范的 要求当成死板，把对休假的要求当成娇气，把口中说几个英文就当成装腔作势。我们还是洋洋自得于自己的传统管理方式。 任何事物都是这样，当你觉得自己最正确的时候，别人就总是谬误。我们是不是有时一听“海归派”说话就觉得别扭？听上 去都觉得别扭，那还有什么好！

不仅华为，中国有几个企业在“人性化管理”上经营得精彩的？我觉得，这一课是我们所有企业都必须去 补的。当然，第一步需要矫正的还是一些思想和观念。

■ 公众化怎么这么难？

我对华为的低调佩服得五体投地，因为像我这样的普通人都经常管不住自己试图招摇一下的虚荣心。但是 ，低调与公司的公众化不矛盾。

华为没有上市有很多客观的原因，主观上也有一部分原因。华为认为自己尚不缺钱，无须通过股市融资， 其实大家都知道上市还有另一个很大的优点：让企业管理更加透明化，能更多接受公众的监督，改进自己的管理。当然，对 于大多数企业来讲，只对上市融资感兴趣，接受监督仅是一个冠冕堂皇的说辞而已。

华为如果是一个公众化的公司，2000年是不是不会出现那样的失误？华为是不是现在也不至于人满为患？ 华为的一些不规范的管理方式是不是会更少一些呢？当然，绝不是说只要公众化了，华为的这些问题就不复存在，事情不可 能这么简单。但如果把公众化、监督化和透明化结合起来，是不是在政策和战略上犯错误的几率就会小一些呢？

公众化的确很难。我个人觉得也许接受公众监督应该成为中国所有企业想做大做强的必由之路，刚开始当 然会有些不自在，但对企业成长而言却可能真的非常有效。中国企业的公众化之路无疑是任重道远，因为目前不规范的股市 几乎变成了各方博弈、套取资金的工具，股民、员工、企业都把“监督”一词抛在脑后了。

对于利益各方，是不是都太危险了？

■ 变革怎么这么难？

我在这里不遗余力地呐喊华为需要较大程度的变革，华为可能会说它有一本难念的经。华为能够在如此众 多的冗员和人浮于事中仍然公平地评价员工，说明华为心中是有数的。而且，裁人哪是那么容易的？！华为人简单，但也不 至于在裁人面前也能做到坦然吧。即使华为人简单了，中国人不简单，人们还不认为你华为不知捅了多大的漏子。这我可以 理解。

但是，我们经营企业是要讲经济规律的，或者我们可以比对一下，外企为什么可以从容地裁员，外企为什 么可以从容地裁中国员工。再跳出来一步审视一下自己，我们是不是没有从内心深处认识到全球化形势下“人”与“组织” 之间的关系呢？什么时候应该“同舟共济”？什么时候需要“挥泪斩马谡”？

同样，如果我们决定变革，那就应该专注于一些问题的突出点。华为每年制订《十大管理要点》应该有4 、5个年头了吧。但是如果把这5份《十大管理要点》放在一起，你会发现内容基本相似，为什么呢？因为，《十大管理要点 》覆盖了华为从研发到市场的方方面面，而且就一个点来说，内容也过于宽泛。恕我自作聪明，我觉得一年解决一个问题就 足够了，比如2001年就叫“培训、安置年”，把大学生招来了，那就要善待他们，把他们培训好，安置到适合的岗位上去， 每个部门的核心任务就是把他们安置好，谁出了问题，就处分谁。不要提什么“减员增效”，否则新员工乱，老员工也乱。 2002年呢，就叫“组织优化年”，组织稳定了，就应该通过裁人（或者末位淘汰）把那些组织中的落后分子清理出去，这样 ，新员工高兴，老员工高兴，优秀人才更高兴，不就把原来的坏事变成好事了吗？

我还知道一个国内著名大企业也有一些管理上的创新。比如某一年叫“管理年”，某一年叫“职业经理年 ”，听起来琅琅上口，实际意义是不是不够明确呢？

笔者本人没有自己创办过企业，不知其中的甘苦，上面的这些思索包括整本书的思索肯定会有肤浅甚至谬 误之处，只能说是抛出一块泥巴引您的一块玉。

“造物所忌者巧，万类相感以诚”。

我的心声。

汤师傅茶馆：相信规律

——我看华为接班人

? 如果柳传志真的早早就安排了杨、郭两人作为接班人，那么联想一定不是中国顶尖的公司

? 华为的副总裁是一瓶红酒，要你仔细去品

? 我觉得更准确的说法应该是：很多副总裁们都有能力当总裁，但其中任何一个都不足于“统治”这个公 司，因为，他不能“统治”其他副总裁

我本来没打算说华为接班人的事情。尽管很多人把接班人问题看成华为的一大危机，我却不以为然。但是 接班人毕竟又是个难以回避的企业话题，因此我也谈谈对华为接班人的理解。

说实话，这个世界除了不能缺德外，缺谁都行。我们把接班人太当回事了，与其说找接班人是在找能人， 还不如说是在找自己的人。

还有一个原因。不少中国人打心里头就根本没把民营企业当回事，我在想，假如国有企业没有虚弱到非得 把人们从岗位上拉下来的地步，民营企业在部分中国人的心目中永远都是一帮小人得志的暴发户。这不，周正毅刚倒下，就 有人怀着昭然的心情似乎在理性地质问：民营企业怎么了？还没等把纳税排行榜看完，铺天盖地的文章似乎就在忧国忧民地 拷问：怎么富人企业就没几个上榜的？这边有人从富人排行榜上刚掉下来，那边就有人似乎深刻地叹息：民营企业的原罪！

在他们看来，民营企业就等同于工头加民工。于是接班人问题就成了民营企业似乎难以逾越的沼泽，沼泽 的两边似乎就是两个世界，生与死的命运一线就维系其间。

因此，如果谈接班人，我们是不是应该有这样的共识。第一，如果是一个正常的、健康的组织和社会，接 班人难道就那么难以寻找？接班本身难道就那么重要吗？第二，你一定要同意，这个世界上制度最优秀的公司一定是在“民 营”公司（广义），中国当前最好的公司也是民营公司。

否则，我们就无共同语言。

如果真的要说接班人的问题，华为这方面的“问题”比很多“优秀”的公司还要少，华为已经不存在子承 父业的问题（我个人认为这种子承父业的接班方式是众多接班方式中最危险的，多多少少是在碰运气）。另外，华为的人才 实在太多了，从大多数副总裁中随便挑一个都可以胜任。

那么有人会问，人才多了不是反而会打成一团吗？请不要担心，相信制度，相信规则，相信人类社会的自 我调节机制。就像今天晚上下了暴雨，明天菜市场上的青菜就涨了一毛七分五，还需要经济学家们连夜建立一个模型吗？

联想接班人的做法据说堪称经典，我相信3分是真，7分是炒作。我在想，如果柳传志真的早早就安排了杨 、郭两人作为接班人，那么联想一定不是中国顶尖的公司，因为他的人才机制有问题。我相信一个顶尖的公司能做到董事长 白天突然卸职，董事会当晚就可选出接班人，第二天整个公司像什么事也没发生一样！

谁培养了施瓦辛格？谁培养了杰克?韦尔奇？

只要我们还在神化企业接班人的事情1天，我们就摆脱不了自己捉弄自己，做出很多荒唐事情来的局面。

不过，既然说到华为的接班人问题，那不妨就多说几句。

■ 华为的副总裁是什么

华为公司是中国的另类，如此优秀的公司却默默无闻，它的副总裁们也是如此———其貌不扬、踏踏实实 。看惯了高大、儒雅、健谈的人，看不上华为的领导很正常，华为的领导不会有马丁?路德?金的“I

be?鄄lieve…”那样的煽情，更没有《黑客帝国》中振臂号召人们抵抗机器人的气宇轩昂，甚至很多人丑得让 人“赞”不绝口。

华为有没有人们看了模样就说是领袖的副总裁呢？不是没有，有。在四通副总裁任上被挖到华为任副总裁 的李玉琢就是。李总虽然有点上了年纪，但是老男人的帅气一览无余，而且，在全公司大会上，在任正非等人坐着讲话的情 况下，他能自然地走出座位，优雅地站在千人面前掷地有声、高屋建瓴、言简意赅地发表演讲。李玉琢是那种让你3个月不 知肉味的魅力型领导。的确，这是一种领袖的风范，但这不是领袖的全部，甚至在很多时候也不是最重要的。

1996年，我到华为人力资源部报道的第一天，就被人力资源部总经理陈珠芳老师叫到办公室，说汤圣平， 带你见见华为领导（陈老师很少喊别人小什么）。我见了，这是啥呀！在我见过在办公区穿着背带裤、不苟言笑、目不斜视 的王石后再让我相信这3位是华为领导，就等于让我“变节”啊：一位是油性的头发搭拉在前额上；一位比李一男长得还要 瘦小；一位是位女士，不算太好看，说话还有些陕西口音。这3位是谁呢？他们分别是常务副总裁聂国良、执行副总裁姜明 武和执行副总裁张燕燕。1996年的时候，华为还没有高级副总裁，副总裁也算稀缺品。

我被张燕燕借调到物料部制定该部的考核制度。到了物料部后我才知道张燕燕是何等人物：华为的明星、 典型。从创业的资格上来讲，她位列任正非、郑宝用之后，在物料部人们张老板长张老板短地称呼她。约10天后，华为开始 第一次劳动态度评定，张燕燕要我在全物料部的大会上把评定的精神传达传达。我心中打鼓，物料部是什么部门，那是华为 的采购部，华为的重臣、老臣们聚集的部门。张总说，你讲，没关系，有问题我补充。我上去讲。因为开头不错，说着说着 我就来了感觉。我说，人力资源部目前还没有一个细化的规定，物料部可以暂且不管人力资源部，我们可以先做起来……我 连续讲了10分钟，感觉挺好。张燕燕听我说完后，说小汤是我从人力资源部请过来的，人民大学毕业的，以后物料部的评定 工作有什么疑问就咨询他，他讲得很好，我补充一点，我想物料部的评定工作也要一步步来，我们先做个动员，具体的评定 还是要等公司的细则……

这时，我才明白我说了一句多么没有原则的错话。下来我和张总承认错误，她说这有什么关系，你说得很 好。后来，我慢慢地体会到了她的领导风范，“张老板”只是别人对她的尊敬，那时她只有30岁出头，人也特别和善，张燕 燕经常找到我谈问题，开头一般是：小汤，这么这么一件事，你看应该怎么怎么办。实际上，她思路清晰、反应敏捷、做事 果断、雷厉风行，她手下一批创业期的骨干，有年龄比她大的，学历比她高的，也是手握重权、重兵的人，但没有人不对这 位女领导服服帖帖。她有时把那些总监说得呆若木鸡，面红耳赤，不仅是态度的严厉，而是她能准确抓住你的“7寸”。慢 慢地，我明白了，张燕燕之所以对我们这些普通员工和善，是因为她觉得我们还需要学习，我们还经不起严厉。慢慢地，原 来我认为王石才算领袖的观点逐渐瓦解。两个月后，上任不久的人力资源总监张建国要把我调到市场部，张燕燕几次三番和 张建国说：小汤不错，放在我们物料部吧。其实，客观地说，刚刚毕业，初来乍到有啥不错的，如果是个在乎别人缺点的领 导，张燕燕一句话就把我给废了，是不是有很多高层领导喜欢就一件事看死一个人啊？所有我说的这些，是不是也是一类的 领导素质？

后来的几年因为我的工作性质，我陆续和张建国、杨汉超、王诚、胡厚昆、徐直军、郑树生、费敏、袁曦 ，包括李一男和孙亚芳等副总裁有过比较深的工作接触，我原来对华为领导的成见更是天翻地覆地改观了。华为的领导不仅 绝大多数“内秀”，对“外秀”的东西他们也有意回避，比如花里胡哨的话不说，直奔主题；妙笔生花的报告他们不看，就 看数据。一阵天花乱坠的分析后他绝不放过你，对策一定要说出来。华为不是不喜欢那种“领袖型”的领导，其实喜欢这样 的风格是人的本能，动物的本能。准确地讲，华为更偏爱务实的精神，我觉得没有比这更重要、更紧缺的领导素质和品质了 。

有人说，华为除了任正非，其他的副总裁只是执行任务。我说这是望文生义、不解实情的误会。执行和决 策是相对的，你说总统是执行还是决策？我说他在执行宪法和法律的精神。类似华为这么庞大的组织，只要不是只搞运动的 组织，一个需要靠竞争去活着的组织，组织的最高领导者是不可能一人垄断权力的。任正非一个人怎么可能亲历亲为管理这 么大的公司，如果是这样的话，华为肯定就不会有今天，早就乱套了，不要说他没那么大本事，他忙都忙不过来。实际上， 依我在副总裁们身边工作的体会，很多事情任正非根本就不知道，市场部几大常委开个会就定了，再复杂点，就汇报给孙亚 芳裁决了。同样，办事处的很多事情，主任就决定了。几年里，我看到很多办事处报过来的任命，副总裁们几乎不作改动就 报到任正非那里，任正非更是看都不看就批了，不批不行啊，他根本就不认识你。你说这些算执行还是决策？

我也看过一些大企业的职业化管理。我有一次陪同朋友去拜访一家通信高科技公司的老总，这家公司的股 票在香港H股牛得不知自己是谁。谈话期间，有一办公室人员给了他一张有关几千元费用的说明，他仔细端详半天，和她作 了一番交代，我记不清细节了，从判断来看，不是什么大事。罢就罢了，这位老总，从抽屉里拿出一枚印章，非常认真、虔 诚地按在那页纸上。我实在不敢想象任正非会有那么“认真的品位”去盖一枚章，反正我从没看过华为任何一个副总裁盖过 章，章都保存在秘书那里，一般的事情秘书盖个章就行了。当然，章的确是个重要的东西。不过，重要归重要，那就看你的 授权体系了，在华为，看似组织纵横交错，从分层分级的授权体系来看，都是非常清晰的。

但是，不可能说任正非就管几个副总裁，就像司令只管军长，这是不符合管理实际的。有管理经验的人都 应该知道，明明看到你下属的下属在做一件错事或者其他你感兴趣的事，你不可能不去关注。况且对于任正非来讲，一些总 裁助理级的人他都很熟，怎么可能没有交叉管理的关系？你看韦尔奇还会找基层员工谈心、关注他们的业务呢。所以组织既 应该是分层分级管理的，它同时又是网状的，只要这个网不把主线覆盖掉就行了。所以我在前面早就说了，任正非是华为的 绝对权威，但他绝对不是一个独裁。

很多人认为华为副总裁的含金量不足，主要是因为他们以为华为的副总裁很泛滥，个中原因一是华为很多 部门的领导也称为副总裁；二是媒体的误会，把很多人误认为副总裁了；三是华为副总裁的确比一般的公司要多，华为的公 司级的副总裁大约有15位左右。但是你一定要考虑到华为庞大的组织结构以及华为高科技特有的创新属性，新产品、新项目 不断涌现，华为管理的工作量远远不是20000人和250亿销售额的概念，它需要更大能量的突围，甚至还有很多能量随着市场 、管理创新的失败静悄悄地消耗掉，这都需要人来管理、来运作。

比如一个北京通信展，总负责就是一个副总裁，一个北京展的负责人就意味着他手握上亿的资金资源、直 接管理上百人的人力资源，组织全国500个销售人员。不要说副总裁，中国有几个公司的总裁能做到这一点？更何况那只是 行使他的一个例外职责而已。

在中国，有几个企业的副总裁既做过国内市场部总裁，也做过国际市场部总裁，还做过各大洲地区部总裁 ？有几个能同时具有几大不同部门任高层领导的丰富经历？如果说华为的中基层干部还多少因华为“虚拟官位制造法”而有 些泡沫的话，那么华为的副总裁们全是真材实料。华为给了他们太多不同类型带兵打仗的机会，太多没有“MBA”噱头的培 训机会。最起码，我觉得华为副总裁“权力观”都要比绝大多数管理者豁达，因为他们承受了太多的成功和挫折的考验。

如今全国的办事处主任没有几个是任正非认识或者了解的，他们的任免全掌握在几个副总裁手里。所以主 任们都清楚，任正非是“管”客户的；副总裁们才是管我们的，华为一个办事处主任是什么概念：手下100人（含办事处用 服中心），销售额10个亿。

相反，我们不妨多用用逆推的思维，这正是我在李一男那个章节中说到的。在20000多个把自己当人物的 人堆里，没有任何人有背景的情况下，你能杀出来做副总裁，你不多长个脑袋、多长个角谁能把你认出来？华为从事的是与 国际大企业竞争的大产品、大市场、大生产的行业，如果没有一个能运作大项目的高层管理队伍，华为怎么可能做到如此地 步呢？相反，就算华为还背负着沉重的包袱，但华为的市场一直还是比较稳健的，2003年还会出现一定的增长，这不能不佩 服副总裁们卓有成效的苦心经营。

相对于张瑞敏、柳传志，很多人更把任正非误认为是“企业教父”，还是因为华为太低调，让人们觉得华 为只有任正非。内部人也把任正非当做伟人，除了他的确是个了不起的企业家外，还有一个原因是绝大多数员工仅仅只能看 到他的文字和讲话，或者只能看到他的身影，管理界面最多的还是副总裁与员工之间。因此，内部人人都感觉似乎和任正非 很近，其实又遥不可及，这样神秘感就出来了，一旦神秘，就觉得华为只有任正非了。

其实这也很正常，都说王石建设了职业经理队伍，他登山数月万科照样运转，请问有谁知道万科的总经理 是谁？杰克?韦尔奇的副手是谁？华为其实也是这样的。外面人有点好奇可以理解，普通华为人这么认为也没什么不可，但 是如果有很多的机会与副总裁们接触的人还说这话，我觉得就有点说不过去了。华为的副总裁是一瓶红酒，要你仔细去品。

其实，我觉得更准确的说法应该是：很多副总裁们都有能力当总裁，但其中任何一个都不足以“统治”这 个公司，因为他不能“统治”其他副总裁。这其中有两方面的原因：一方面是因为华为的人才机制实在太厉害，培养了一个 高级人才的团队。在华为，有10个人可以有能力、有资格当华为总裁的说法一点儿不夸张，可偏偏华为又是一个单一的公司 ，所有的能人都被拴在一起了；另一方面原因，如果也要算的话，我觉得恐怕就是“培养”之过了。

■ 副总裁的“出路”

华为的副总裁个个是能人，这些能人拴在一起怎么办？无论是华为公司的实际还是经营管理本身的实际， 这些副总裁们的发展通道肯定会走到瓶颈。这么多的能人聚在一起，如果没有更好的职业通道，多了反而是坏事。

华为的副总裁们年富力强，其中的一些人想自己出去闯天下合情合理。IT业是个青年人的行业，过了40岁 ，不要说折腾出一点事业来很不容易，那时老胳膊老腿也会让你没有太强的发展欲望了，像任正非这样大器晚成的IT人没有 几个。华为对提出辞职的副总裁一般都会大加挽留，我个人觉得没有这个必要。他们其中的大多数不是对华为不满，而是事 业发展和个人追求的客观要求。他们如果真的想走，就让他们走吧，或许对双方都有好处。

华为单一公司的组织模式是个容易调动资源、适合打大仗的组织模式，且在华为优秀模式管理的调度下很 有生气。只不过，在此模式下，是不是要逐步分离出一些成熟的产品来建立事业部以让副总裁们担任第一把手呢？人性中认 为“第一”就是最高的权力标志，满足人们当“第一”的心态恐怕是华为要逐步考虑的事情。

■ “培养”接班人

我相信自然领袖，一个自然领袖再加上组织的规则，这样的领袖应该是最具生命力的。我之所以针对华为 特意提出“培养”的问题，是因为华为把自然领袖给“不自然”了起来，明明做得好好的副总裁一夜之间就蒸发了。即使你 能力再强，业绩再突出，在华为你也不要指望永远“官运亨通”。前文我所说过的，任正非会不时地敲打敲打副总裁们，于 是你会发现李一男、郑树生、聂国良等无一不是大起大落，其实他们根本就没有什么大错误。现在位列“左非右芳”之后的 洪天峰，升上来的速度比较快，据说对洪天峰了解的人非常认可他的能力和人品，既然如此，千万就不要再折腾了。如果真 的有错误就下来，企业内也是讲政治的，只是总得有个谱。相对来说，你要把各个副总裁机会平等地放在阳光下让他们自由 成长，员工们也许就能看出个端倪来。

真正了解华为的员工都知道，副总裁们在华为都是决策的灵魂、智慧的宠儿，大多数拿出来都完全可以到 总裁的位置上试试看。但当把他们与总裁的位置对号入座的时候，你却又发现没有一个人可以从精神上做到领袖的位置。实 际上在人们心中，已经不是拿副总裁的位置与总裁的位置相比，而是不自觉地把副总裁们与任正非相比，其中固然有创业者 与职业经理人的差距，也有任正非大家风范的领袖魅力的原因，还有一个重要的原因就是副总裁们一直都在人为的作用下浮 浮沉沉。与其说是培养接班人的能力，还不如说是在众多的副总裁中找一个精神领袖。

不过呢，我倒是坚持我前面的说法，就让他们“斗”吧，我相信真是其中的一个当总裁了，其他人也不会 怎么样。他们对华为权力的更迭、人事的是非已经太习以为常了。无论如何，还是要相信规律，否则剪不断，理还乱。再说 了，如果有人要走，就让他走吧，别的公司高层可能极缺能人，但华为也许还有富裕！

说来说去，我倒相信华为肯定能解决好这个问题，因为我相信民营企业，因为我相信华为。不过恐怕多少 要费点周折，因为华为自己也把接班人当成一件了不得的大事了。

最后，还是借用任正非经常引用的一句话：“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”。

“人事有代谢，往来成古今”。相信规律吧，新旧更替、周而复始，没有比这更简单、更自然的事情了。

关于接班人的一幅对联

在我把这本书写完，正准备去北京的时候，朋友在电话中告诉我吴建国（华为前人力资源部副总裁）在《 IT经理世界》上发表了一篇有关华为接班人的文章，大意是说华为的接班人要在海外产生。说实话，这个观点我还真觉得新 鲜，迫不及待地看完后，脑子里突然冒出一副对联。

上联：十五年论英雄剑指任孙郑李

下联：一瞬间拨云雾情定A B C D

横批：好OK。

当然这只是说笑。我不是想通过争鸣来制造“噱头”，更不是有意与吴总作对，在看到你的文章前，本文 的其他段落都已经写好了，“大多数副总裁，从中随便挑个都可以胜任”的观点也是，只是回头来补上“华为的副总裁是什 么”。算是对你观点的回应。

我不知吴总的预测是否准确，最起码你把华为对接班人定位的脉络描述得特别精彩和清晰，不过请允许我 还是坚持我的观点：接班人这个命题太复杂了，复杂得有些简单，没有必要花费大气力去讨论它、预测它，你就等着瞧好吧 ，我还没有听说世界上哪个真正优秀的企业因为接班人而把它葬送了的，如果有，大抵只能说明接班的这个人或企业本身不 行，不能怪接班制度本身就有很大的问题。毕竟我们早已不是刘备与阿斗的时代了。

吴总，有机会我到深圳拜访一聚。

后记一：那一晚的诉说

汤圣平

安徽是我的第一故乡，听到人们说老家经济发展，皖南人文荟萃时，我骄傲；

人民大学是我走向外面世界的第一座温馨驿站，当人们说人大是中国实力最强的文科大学时，我骄傲；

深圳是我梦开启的地方，当人们说深圳成为世界级的都市，南中国海最璀璨的一颗明珠

时，我骄傲；

华为给了我安身立命的翅膀，当人们说你是华为出来的，厉害！我骄傲；

曾经听一个华为朋友愤愤不平地说，有一天在浙江联通碰到一个厂家的销售人员，他主动问我朋友是哪家 公司的，知道是华为后，小伙子一脸轻松地说：哦，你是华为的啊，我们公司有好多人从你们华为跳槽过来的。晚风中，我 们静静地在听，同事嘴里的烟卷不停地在颤抖：这只是一个生产配套产品的小公司销售员，他连副处以上的客户都见不上， 还说，还说，哦，你是华为的啊……

我们都很气愤，也有一些悲凉。虽然我们从华为离开了，但身上已被深深地烙上了“华为印”，人都是需 要受重视的，当人家轻描淡写，甚至还有一些轻蔑你的时候，那是怎样的心情啊。华为的强盛，我们的身份！

想起西晋亡国皇帝怀帝和愍帝先后被乱臣刘聪俘虏，虏后先加以厚待，后屡遭羞辱，最终被害。其中愍帝 被刘聪命令在打猎时穿上戎装，执戟前导。后来还有一次，刘聪在大宴群臣时让他给众人行酒，洗酒杯，当刘聪离开时又要 愍帝执盖随从，在座的几位晋朝旧臣不忍看到这个场面，尚书郎辛宾竟冲上去抱着年仅18岁的愍帝失声痛哭。刘聪大怒，将 辛宾立即斩首。不几日，年幼的愍帝也被杀了。

……

华为，我相信你。

华为，华为人需要你好好地活着。

华为，中国需要你好好地活着。

华为，亲爱的华为，祝你好运。

汤圣平记于北京友谊宾馆

2003年12月26日

后记二：生活的旋转门

汤圣平

在华为准备辞职时，我本来没打算写这本书，我本来想投奔张建国麾下鼓捣咨询公司来着；我本来没打算 住在杭州，我本来想在深圳定居，寻找3年前的影子来着。

结果，从华为辞职后，我就好上写书了；结果，我就想在杭州定居了。

真是要感谢生活！生活原来像个旋转门，只要你热爱她，转到哪一面都是五彩缤纷。

我从来没有如此亲近过西湖。每到晚饭的放风时间，从白堤到苏堤，从断桥到雷峰塔，我像个与西湖一起 孤芳自赏的另类，架着单车一路骑行；我像个文弱的诗人，在西湖上的每座桥的面前，我都从车上慢条斯理地下来，缓缓推 行。

“先生，你要算命吗？”

我从来没有如此亲近过大排挡。午夜12点，我便又架上单车，在大排挡边与我性质相同的男男女女们一起 等着鸡腿、米粉、鸭脖子。

兴致所至，我偶尔还会到几公里外的南山酒吧一条街转转。看到那些拼命扭动肢体的男女，突然觉得有趣 起来，我在酒吧里还从来没有如此清醒地欣赏过，原来灌醉的人还有如此高超的表演技巧。

我从来没有……我从来没有一个月内连丢3辆自行车的。

我还养了一圈小胡子。杭州出租车司机问我是不是搞服装设计的，浙大食堂里邂逅的大学生说我一定是搞 IT的，到了北京，饭店的服务员非要说我绝对是大学讲师。

啊，真是要感谢生活，就连胡子里还有不同的人生。

感谢中国社会科学出版社。感谢社长张树相先生、第三编辑室主任曹宏举先生、本书责编周晓慧女士。贵 社愿意快速、大力出版我的拙作，我想就是一种平常意义上的责任心以及出版人所肩负的社会责任感吧。我的作品虽然不敢 冠以“社会科学”的大名，但无论如何，贵社都是对我个人的莫大奖赏。我希望越来越多的出版社能出越来越多的对中国企 业思考的书，这样中国企业管理才能更快地向规范化、国际化迈进。只有百家争鸣，才会百花齐放。

感谢闻洁老师。在这本书中也有您大量的心血。从您那里，我找到了指导我写作的两个坐标：社会责任感 和始终为读者着想。当春暖花开的时候，欢迎您到杭州来，我陪您到西湖边去听“坊间”的越剧。

感谢杨东龙。师兄对这本书的肯定和鼓励给了我把它最终付梓的勇气。没有您真诚的、专业的帮助，我这 本书断然不会是今天的样子。从您那里，我深切感受到您对企业、对管理的深刻理解和对中国企业命运的深情关注，更让我 尊重的是您的坦诚胸襟和职业精神。您曾经给本书起名《华为你好》，我就知道在对这本书的理解上，您和我的心是一起跳 动的：我不是要卖弄我在华为的经历、通过解剖华为而吸引别人好奇的目光，我是希望通过不讹传、不捏造、不谄媚、不猎 奇的事实，嫁接上我对华为的思考，继而希望能触摸一点中国企业成长的规律和命运。我们深夜长谈后离开北京的那天早晨 ，我推开窗户，满世界的雪花飞舞。我相信，瑞雪是为纯净无瑕的心孕育的，丰收是由责任和诚信砌造的。

感谢张建国。张总是7年来给我最多指导和帮助的人，您那天对我书的评价让我眼圈湿润，不仅仅感动于 一份被夸奖的激动，更多地，我分明感受到了一个老华为人的心和我是相通的，您在文字中看出了我对华为的真情，看出了 我在真情下对华为冷静的思考，我想，这就是知音的本意吧！您说再奋斗10年，当您50岁时，您就可以告慰一生了。是的， A型血的执着、浙江人的智慧、甘肃生长的磨砺一定会让你受益无穷，华为的10年是您坚实的脚印，创业的10年将是您飞翔 的天空。

向我的奶奶、阿爷（父亲的另外一种叫法）、妈妈、外甥女、女友道歉。整个一年我的生活轨迹都有些“ 不正常”，更没能多去看看你们。

向我的好朋友们致歉。请原谅我把手机关掉了，请原谅我没有陪你们在杭州好好玩玩，希望你们能一如既 往地请我吃火锅、泡酒吧。

向汤圣平道歉。哥儿们，对不起，看把你瘦成这样了，回去咱们喝豆浆好好补补。

汤圣平改记于深圳寓所

2004年1月11日

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

小说下载尽在http://bbs.txtnovel.com--书香门第【十里丹青】整理

附：【本作品来自互联网,本人不做任何负责】内容版权归作者所有!

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━