第6章沃尔玛供应链成功秘诀之五：与供应商稳定双赢的战略合作伙伴关系
沃尔玛就是这样，先下订单给沃尔玛集团采购部，集团采购部再下订单给供应商，供应商按照规定的时间送到统一的配送中心。因为配送中心利用晚上的时间入库，所以，沃尔玛物流配送中心被俗称“夜猫”，或叫做“夜班理货”。
事实上，沃尔玛在中国整合供应链的战略部署，比开设门店来得更为清晰。预计未来5年，沃尔玛每年会将250亿美元~300亿美元的中国货装进它的大口袋。沃尔玛的“大胃口”引无数国内供应商竞折腰。
进入沃尔玛体系，不仅意味着品牌信誉度的提高、“量”的扩张，更重要的是能够分享沃尔玛提倡的与供应商之间的“伙伴关系”：沃尔玛不向供应商收回扣，也不收进场费；相反，沃尔玛为压缩采购成本，帮助供应商改进工艺、提高质量、降低劳动力成本、控制存货。
如果你知道大多数零售商对供应商提出的苛刻要求，就能真正理解“没有广告成本，也没有‘黑心钱’”，会令供应商感到多么惬意。货位费、商品展示费、正常货损率、处置费、迟延罚款、特色销售回扣、超级杯球票等等，每一样小小的额外要求，都会给零售商带来好处，但吃亏的是供应商，当然，最终吃亏的是消费者，因为供应商会把这些成本计入价格。
与之相反，沃尔玛则把所有费用捏在一起谈判，这一点，沃尔玛是出了名的。沃尔玛的一家供应商说：
“这样做也很单纯。所有的额外收费，1％的这个费，2％的那个费，我要求打点折扣，我需要额外留出一笔钱，搞每年一次的高尔夫球赛等等，在这里都没有。它会想方设法多压低一分，多压低一分是一分，但实惠都会落到顾客手里。”
沃尔玛与供应商的关系不仅仅停留在上述阶段，沃尔玛还是一家等待上游厂商供货及组织配送的纯粹的商业企业，事实上它已直接参与了上游厂商的生产计划，与上游厂商共同商讨和制定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制。
这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望有的商品的信息，当别的零售商正在等待供应商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。
沃尔玛何以做到这一点?我们不妨从与供应商关系的深层次原理来加以分析：
1994年诺贝尔经济学奖获得者约翰·纳什曾分别于2002年8月和2005年5月来过中国，虽然他并未直接回答中国人有关与供应商建立双赢的合作伙伴关系的问题，但他的博弈论无时无刻不在指导着我们与供应商的双赢合作。
我在过去20年与中国供应商合作的过程中也发现：与供应商合作，不仅仅是压价这么简单，还需要跟供应商探讨他的供货能力，供货的及时性有时比价格更关键。
对供应商绩效的考核，除了价格、质量、配合度之外，交付能力成为了近年来排在第一位的一个选择。即便价格再优惠、质量再稳定、配合再默契，若不能及时交货，供应链就会断裂，就无法继续顺利地开展业务。
及时交货的结果，不仅仅是保证了采购方的利益，还促进了供应商的现金流，更满足了消费者的及时需求，最终使得整条供应链顺畅。及时交货不仅仅是采购方与供应商之间的双赢，更是供应链上所有节点企业的多边共赢。
21世纪的今天，www不仅仅代表互联网(world wide web)，更代表多边共赢(win?win?win)。这是一种新兴的供应商关系，其建立于实地考察、调研、交流的基础之上，正如英文谚语所言 “seeing is believing （眼见为实）”。在诚信为先的市场经济中，这种与供应商双赢的策略是成功的保证。
? 沃尔玛如何与供应商建立稳定双赢的
战略合作伙伴关系
沃尔玛对供应商的要求很高。沃尔玛在与供应商合作的过程中，会再三强调自己的原则：
第35节：第6章 沃尔玛供应链成功秘诀之五：与供应商稳定双赢的战略合作伙伴关系(2)
（1）一贯坚持与供应商之间建立伙伴关系，以公平透明的合作来共同降低商品的成本；
（2）不会让某家供应商成为某种商品的独家提供者，拒绝供应商以任何形式向沃尔玛方面的人员提供礼品或其他馈赠以谋求生意上的往来；
（3）所有的供应商均要遵守所在国的适用法律和美国法律，尤其是劳工法，在薪酬、工时、禁用童工、工作环境保护等方面，都要严格合法而且要求供应商像沃尔玛一样将员工作为公司的合作伙伴来对待。
首先，沃尔玛规定采购人员不得接受供应商任何形式的宴请或来自供应商代表的任何礼物，以免任何可能损害沃尔玛公司利益和公司形象的事情发生。在沃尔玛国内采购办公室的墙上，醒目地张贴着“严禁向采购人员行贿”、“严禁采购人员向供应商索贿”的警示牌。
其次，沃尔玛对供应商进行了非常严格的资质认证。从供应商的生产规模、资金实力、技术条件、产品质量、资信状况、付款要求、供货及时性等方面进行全方位考察，以此确定选择供应商的目标范围。
然后，再逐家进行深入的实地调研，最终确定合格供应商和备选供应商。沃尔玛深知采购的最大错误是选错了供应商。
最后，沃尔玛对供应商管理实行战略合作伙伴式的运行模式，即把供应商的生产成本、技术研发、管理费用纳入到沃尔玛公司的管理体系中来。具体做法如下：
通过计算机数据库，把沃尔玛所有门店的库存信息、销售信息、产品价格信息、客户反馈信息、内部经营计划信息等与供应商进行充分的实时共享，从而降低了外部市场的交易成本，同时通过及时的市场信息反馈，保证了产品质量和创新速度。
在供应商把商品送到沃尔玛物流配送中心后，沃尔玛的检验部门还要运用多种技术手段，对商品质量进行严格检验，防止假冒伪劣商品进入门店，影响沃尔玛声誉。
连续三次不能满足沃尔玛订单需求的供应商，将被沃尔玛取消合作关系。沃尔玛的供应商应向沃尔玛提供以下折扣：
年度佣金：商品销售总额的1?5％；
仓库佣金：商品销售总额的1?5％~3％；
新店赞助费：新店开张时首单商品免费赞助；
新品进场费：新品进场首单免费。
供应商不得向采购人员提供任何形式的馈赠，如有发现，将严肃处理。同时，沃尔玛还鼓励供应商采取电子化手段与其联系。
另外，沃尔玛特别看中供应商这家企业，而不仅仅是它的产品，沃尔玛对供应商的选择甚于对商品质量的选择。对沃尔玛来说，选择了合适的供应商，才有可能采购到合格的商品，没有好的供应商，一切都无从谈起。也就是说，产品丰富的多样性并不是沃尔玛考虑的重点。正是因为这样，沃尔玛强调与其接触所带样品不需要超过10个。
? 如何才能成为沃尔玛的供应商
要成为沃尔玛合作伙伴的供应商，可以通过多种渠道与沃尔玛接触。例如，参加沃尔玛举办的一些采购会议，可以在会上进行接触。当然，更直接的方法是直接与沃尔玛联系，也可以通过沃尔玛的中文网站进行联系。但不管通过哪种渠道，都需要经过以下程序：
（1）了解沃尔玛。沃尔玛要求供应商通过沃尔玛网站、光顾沃尔玛商场等了解其商品、质量、价格情况、业务及要求，以及沃尔玛的顾客情况，这种做法有利于双方日后的沟通。
（2）提供相关资料。供应商可以到当地的沃尔玛商场经理处或者是沃尔玛网站上下载《中文供应商档案表》和《供应商调查问卷》。这里面的资料包括最新的财务状况与财务报告副本、产品责任保险副本、标准条形码情况等。
（3）汇集相关报价、样品等。沃尔玛要求供应商集中所有的产品资料，包括产品目录、价格清单等，选择好样品等待提交。
（4）提交审核。上面所有相关要求满足后，供应商即可将所有文件及产品，通过各种方式，提交给沃尔玛的供应商发展本部。期间，沃尔玛不对供应商因此而产生的费用负责。收到供应商完整的相关资料与样品后，沃尔玛经审核，会在90天内给予答复。 第36节：第6章 沃尔玛供应链成功秘诀之五：与供应商稳定双赢的战略合作伙伴关系(3)
（5）签订协议并供货。供应商的申请一旦被沃尔玛审核通过，经过谈判双方就可以签订正式的“供应商协议”。沃尔玛的采购部门会确定哪几个品种，放在沃尔玛连锁门店，哪几个品种放到山姆店。
届时，沃尔玛会叫供应商填写一张商品报告表，把资料放到电脑里，并对供应商的货物进行编号，发出订单后，就可以发货了。在付款条件上，沃尔玛根据行业的不同有不同的规定。
沃尔玛选择供应商的周期一般是三到六个月。通常是先搜集信息，如有进一步意向，会去工厂考察生产流程、质量控制、管理环节等，然后下一个小单进行试采购，如考察合格，才会进行大单采购。
表面看来，要成为沃尔玛的供应商似乎并不复杂，但是，整个过程却有可能要经过艰苦卓绝、甚至是旷日持久的谈判。
总之，要成为沃尔玛的合格供应商，你必须满足以下条件：
? 所提供的商品质量优良，符合中国政府及地方政府的各项标准和要求；
? 商品价格是市场最低价；
? 提供全部的企业及商品资料；
? 首次洽谈新品必须带样品；
? 有销售纪录的增值税发票复印件；
? 能够满足大批量订单的需求，接连三次不能满足沃尔玛订单要求，将取消与该供应商的合作关系；
? 供应商应提供年度佣金、仓库佣金、新店赞助费、新品进场费等；
? 供应商不得向采购人员提供任何形式的馈赠，如有发现，将严肃处理；
? 另外，沃尔玛还鼓励供应商采取电子化手段与其联系。
沃尔玛特别乐意与具备以下特征的供应商进行合作：
（1）有强烈的决心致力于提高效率和降低成本的供应商；
（2）愿意公开自己财务状况的供应商；
（3）愿意在与沃尔玛业务相关领域投资的供应商；
（4）对沃尔玛提供的产品服务具有创造性和排他性的供应商；
（5）能给沃尔玛带来增值服务的供应商。
而有以下特征的生产厂商，则不太合适做沃尔玛的供应商：
（1）那些价格非常高、市场容量小的产品，如高端化妆品、珠宝等，如果通过沃尔玛这种类型的折扣渠道销售产品，就无法维持自己的高价；
（2）市场容量小、产品容易被拷贝的加工商，也要尽量避免沃尔玛；
（3）资本不足的供应商也不适合沃尔玛；
（4）只生产一种产品的供应商最好不要向沃尔玛出售产品。
总之，沃尔玛做生意的方式对大供应商有利，因为他们有规模经济优势。小型加工厂商，为了满足沃尔玛的要求，必须愿意在技术和员工身上投资，这种投资可能会超过小型供应商的承受能力。
沃尔玛在中国大量采购什么样的商品呢？要了解沃尔玛需要什么样的商品，首先要了解沃尔玛购物广场和山姆会员店的采购模式和顾客基础的不同，这有利于供应商根据沃尔玛的需求情况有的放矢。
沃尔玛购物广场侧重为广大市民提供“一站式购物”：面包熟食、新鲜果蔬、冷冻食品、烟酒礼品、服装服饰、美容化妆品、图书文具等都属质优价廉的大众商品。
沃尔玛对于商品有四个检验标准，即供应商的产品拿来以后会不会提高沃尔玛的质量、会不会使沃尔玛的价格得以改善、会不会增加沃尔玛的价值、会不会丰富沃尔玛的种类。另外，怎么包装产品，对成功的供应商来说也是一个非常重要的问题。
还有一种情况是沃尔玛最为青睐的，那就是专门为沃尔玛生产的商品，包括供应商的自有品牌，只在沃尔玛销售和贴沃尔玛的牌子。目前，沃尔玛店内的自有品牌已占到商品总量的 20％～25％。供应商可以根据自己的实际情况迎合沃尔玛的需要，从而赢得规模供应合同。
但是，沃尔玛对供应商的要求近乎苛刻，这已不仅仅是质量上的问题了。沃尔玛对供应商的考察非常全面。例如，沃尔玛要考察：
? 供货企业给不给职工买养老保险？
第37节：第6章 沃尔玛供应链成功秘诀之五：与供应商稳定双赢的战略合作伙伴关系(4)
? 消防设施是否齐全？
? 工人有没有饮水处？
? 食堂环境如何？
? 厕所是否干净等等。
这些因素都可能成为沃尔玛拒绝采购的理由，有些显然已经是超出了目前国内普通小企业能够承受的能力。
沃尔玛对供应商的企业规模、配送能力有着很高的要求，沃尔玛在中国深圳和天津设立两个配送中心，除了食品之外，供应商必须把一般商品送到这两个地方。这可能是许多中小企业进入沃尔玛采购体系的一个瓶颈。
但是，沃尔玛的采购人员会娓娓动听地给你说：我来给你算笔账，让你看看你的价格折扣花得值不值。这些“咨询顾问式”的话，曾让许多供应商点头称是。
在中国也曾有一些特殊的群体出现在沃尔玛的采购会上，这就是地方政府工作人员，他们希望用政府的信誉为自己管辖内的企业取得沃尔玛的订单。这种做法对沃尔玛根本行不通。沃尔玛认为，政府部门的出现只会使采购效率低下，甚至信息失真，一般不会与之打交道。
? 怎样与沃尔玛谈判
供应商与沃尔玛的谈判会是一个艰苦的过程。沃尔玛的采购员会把问题问得非常深入，这是国内的零售商中不曾出现的。面对苛刻的沃尔玛买手，供应商们应该有备而来，小心应战。以下环节需要特别注意：
（1）守时。不守时的供应商在沃尔玛眼中的分数已大打折扣；
（2）从企业战略角度权衡是否放弃品牌。沃尔玛声称，到中国主要是寻找贴牌生产企业，这一点对于国内一些知名企业而言很难接受；
（3）始终保持诚恳的态度。许多企业跟沃尔玛谈判，容易陷入两个极端，要么言轻“不谈”，要么非常“谦让”，这都不利于最终的谈判效果；
（4）善于抓住对方弱点。供应商在谈判时应该尽可能地抓住对方的弱点，力求双方进行平等的对话；
（5）听比讲重要。在谈判中，供应商要仔细地倾听对方的意见，多听少说是很重要的策略，可以了解对方的动机，预测对方的行动意向，并以此来制定相应的对策。
经过异常艰苦的谈判，当双方签订供货协议之后，许多供应商以为就可以高枕无忧地收钱了。实际上，协议的签订只是一个开始，对于供应商而言，后面的路更漫长。
沃尔玛会随时检查供应商的状况，如果供应商达不到沃尔玛的要求，根据合同，沃尔玛有权解除双方的合作。例如，沃尔玛对于三次不能满足订单需求的供应商，可能就会停止执行供货合同。
许多供应商为了取得沃尔玛的合同，在谈判前临时抱佛脚，通过突击手段，暂时满足了其要求，但是过后又故态复萌，这种情形是沃尔玛所不能忍受的。因此，供应商应该利用与沃尔玛合作的机会，对照沃尔玛的采购标准和程序，主动整改生产经营的软硬件，提升自己的生产经营水平。
为此，供应商可以成立专门的部门，来与沃尔玛这类超级零售商沟通。在国外，许多大制造商不断地加强与零售商的合作，以满足他们的需要。例如，宝洁公司有一个由20多名雇员组成的小组，专门与沃尔玛公司联络。
当沃尔玛公司抱怨说，为了向鲍顿公司订货而不得不与28个不同的鲍顿公司雇员打交道时，鲍顿公司决定将8个销售部门合而为一。通过这种由市场前线反馈回来的信息，企业能够更好地对市场作出快速反应。
当然，与沃尔玛的合作，也可能会带来一些连锁的负面反应。例如，对于中国国内大部分供应商而言，沃尔玛的销售只是一部分，还有相当大的一部分是通过传统的经销商或者代理商渠道进行的。这样，当企业向沃尔玛提供最低市场价格的商品时，极可能损害其他合作伙伴的利益，从而引起经销商或者代理商的反抗。在这种情形下，供应商要做好协调与管理，以防止价格体系的混乱。
还有一些不易察觉的弊端。例如，对于某些商品而言，品牌形象相当重要。而长期在沃尔玛这类大卖场以最低价销售，有可能影响商品品牌形象。例如，对于服装而言，商品展示非常注重形象，对灯光等环境因素要求非常高，而在沃尔玛却做不到，这种对于品牌的潜在危害，必须及早为企业所重视。
第38节：第6章 沃尔玛供应链成功秘诀之五：与供应商稳定双赢的战略合作伙伴关系(5)
另外，供应商与沃尔玛的谈判会是一个艰苦的过程。例如，面对一家提供猫粮的公司，沃尔玛的采购员会问供应商，猫粮到底是给几岁的猫吃的。而且，样品也要提供好几次，他们称为初次样品、修正样品、确认样品。
沃尔玛声称，由于中国企业在国际上的知名度仍然非常有限，它到中国主要是寻找贴牌生产企业，因此许多中国企业必须放弃自己的品牌。这一点对于国内一些知名企业而言很难接受。
以浙江奥康集团为例，该企业在国内大名鼎鼎，我也曾先后四次给奥康集团作过上门培训，深知其在中国大陆的销售力量，但沃尔玛认为其在国际市场上没有知名度，坚持要奥康放弃品牌。最后的结果是双方不欢而散。
如果沃尔玛坚持要企业放弃自己的品牌，企业应该权衡利弊。是先做大规模，还是坚持品牌至上，这要根据企业的发展战略而定。格兰仕作为世界最大的微波生产企业，也在为国外企业贴牌，但企业实力却迅速得以壮大。
这里面一个很重要的考虑因素是，品牌形象对于自己的产品是否特别重要？一些产品如皮鞋等，更多地考虑走品牌之路，而像纸巾等用品，企业则可以考虑放弃品牌。
与沃尔玛谈判应始终保持诚恳的态度，在商言商。“不谈”和“谦让”都不是谈判的最好办法。譬如，过于“谦让”，对于买手要求的事情一让再让，这样的退步会让沃尔玛采购主管认为你的利润空间还很大，进价方面还有讨价还价的余地。
应抓住对方的弱点进行谈判。许多企业进入沃尔玛心切，这种急切的心情恰好被买手所利用，许多谈判一开始，双方就已经是极度不平等了。因此，供应商在谈判时，应该尽可能地抓住对方的弱点，力求双方进行平等的对话。例如，供应商可以向买手分析此类产品的普遍弱点，而自己的产品正好可以弥补这种弱点。如果你的分析是非常客观的，那么就容易引起买手的兴趣。
==沃尔玛的采购策略
从供应商那里为顾客争取利益。
——沃尔玛采购基本原则
要与供应商取得双赢的结果，沃尔玛的采购策略在其中起了很大作用。我们可以从以下三方面来研究沃尔玛颇富特色的采购策略，进而说明为什么沃尔玛能从供应商处拿到最低价格，进而形成沃尔玛无以比拟的竞争优势。
? 沃尔玛规范化、标准化采购的两大主要步骤
沃尔玛在采购业务洽谈过程中，采取规范化、标准化的谈判业务程序，主要分以下两大步骤：
第一，谈判地点统一化。与供应商的谈判地点一律选择沃尔玛公司洽谈室，一方面作为谈判主战场，东家优势对沃尔玛谈判很有利；另一方面使谈判透明度高，规避商务谈判风险，也有效地避免了业务员的暗箱操作。
第二，谈判内容标准化。按事先规定的《沃尔玛商品采购谈判格式》要求，开展谈判活动。譬如，在谈判过程中只涉及商品属性、产品质量、包装要求、采购数量、批次、交货时间和地点、价格折扣、付款要求、退货方式、退货数量、退货费用分摊、产品促销配合、促销费用分摊等相关内容。
沃尔玛与供应厂商的谈判标准化，还表现在以下三方面：
（1）沃尔玛坚持一次大批量进货，享受到采购规模的批量折扣，可从供货厂商那里拿到最低的进货价格；
（2）沃尔玛不做代销而买断进货，严格按合同期限及时向供应厂商付款，使供应厂商因对及时收款有保障而宁愿在出厂价上让利；
（3）面对沃尔玛庞大的国际销售网络(全球5300多家门店)，供货厂商可借船出海，打开国际市场，故此愿意再作让利。
由于沃尔玛避开了中介贸易商而向生产厂家直接采购，并大量集中采购、集中配送，即减少了中间环节，于是就能降低进货成本。因此，沃尔玛购物广场销售的商品，比其他门店的同类商品一般都要便宜10％左右。这就是沃尔玛的采购原则：“从供应商那里为顾客争取利益。”
39节：第6章 沃尔玛供应链成功秘诀之五：与供应商稳定双赢的战略合作伙伴关系(6)
? 沃尔玛采购的作业流程
对于一项产品，沃尔玛首先会组成一个采购小组。策略采购小组最先做的是产品信息的采集，主要是各地供应商提供的新产品及报价。在经过认真分类后，该小组会和沃尔玛全球各门店的采购员沟通，这个过程会比较长。
在确定需要采购的产品后，在世界各大区采购小组来到中国前 (一般一年两到三次)，采购员会准备好样品，样品上会清楚地标明价格和规格，但绝不会出现厂家的名字。
因此，采购员并不知道该样品的生产厂家。在采购办公室里，采购员开始选择产品，他们将最后决定采购哪些产品。随后采购员会对被看上的产品进行价格方面的内部讨论，定下大致的采购数量和价格，由采办人员通知厂家过来，就采购的各种细节进行谈判。
在正式下单后，采购人员将继续负责跟单，整套流程就基本结束了。这种采购方式杜绝了采购的“桌下交易”和“暗箱操作”的可能性。
沃尔玛的采购作业流程一般可分为选择商品、与供应商谈判、将商品导入卖场及追踪管理等。
表6?1 沃尔玛商品进入卖场五大步骤
步骤==具体做法
编码==议价后即给通过核准的商品编一个号，以便未来进销存管理。
建档==建立商品编号、规格等资料，输入总部和各分店电脑，并确认无误。
商品配置表==进货前采购员修改商品配置表，规划陈列位置，指示各门店依表陈列。
第一次进货==为保证进货统一性，首次进货是由采购人员集中订货，再分配到各店陈列。
追踪管理==新品导入卖场后，采购员主导陈列，每周记录销量，观察1~2个月，直至确定为畅销品为止；否则便要分析销售不佳的原因，并加以改善。
? 沃尔玛采购的五大主要特色
我们不是在为商店讨价还价，而是在为顾客讨价还价，我们为顾客争取到最好的价钱。
——山姆·沃尔顿
沃尔玛公司的采购模式是多种多样的，按不同的划分标准有不同的模式。主要有集中采购、国外采购、直接采购、买断采购及联营采购，但不论采用何种采购模式，沃尔玛都有以下很鲜明的五大采购特色：
（1）沃尔玛统一集中采购
沃尔玛实施的是集中采购，尤其是对在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等。沃尔玛一般对一年销售的商品一次性签订采购合同。由于采购数量巨大，其从供货厂商那里得到的采购价格的优惠就远远高于竞争对手，形成它们无可比拟的采购成本优势，从而为其“天天平价”的经营策略奠定了坚实的基础，在市场竞争中立于不败之地。
（2）沃尔玛买断进货，定期结算
为了避免变化莫测的零售市场的经营风险，很多零售商纷纷采用代销的采购策略，把销售风险转嫁给了供货厂商，同时这也无意中提高了零售商自己的进货成本（羊毛出在羊身上）。而沃尔玛采用的是买断进货的双赢采购模式，并定期与供货厂商结算，决不拖延付款，在供货厂商中树立了很好的口碑与信誉。
虽然买断进货对零售商而言风险很高，一旦销售欠佳，就很容易造成商品库存积压等滞销情况，但买断进货的采购模式能在获得供货厂商信赖的同时大大地降低零售商的采购成本和供货厂商的库存成本，是一种真正双赢的采购策略。
（3）沃尔玛绕开中间商
20世纪80年代早期，沃尔玛曾采取一项政策，要求在交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价格降低2％~6％，大约相当于销售代理的佣金数。
如果制造商不同意，沃尔玛就中止向他们采购。这一策略相当有效。由于沃尔玛有令人羡慕的销售能力，各制造商都不敢忽视沃尔玛这个大客户，纷纷派销售主管与沃尔玛谈条件。
虽然如此，仍有一些供应商因怕引起连锁反应不同意减价。1986年，约1000家制造商组成代表组织，开始在全国新闻界展开一场谴责沃尔玛的宣传运动。但这并未动摇沃尔玛直接向制造商采购的政策。
第40节：第6章 沃尔玛供应链成功秘诀之五：与供应商稳定双赢的战略合作伙伴关系(7)
沃尔玛绕开中间商直接向供货厂商采购进货的这种方式类似于网络零售商的“零库存”，也使得沃尔玛每年可以节省数百万美元的仓储费用。因为这样做，其实是有效地缩短了供应链，进而提高了供应链的作业效率。
（4）沃尔玛低价采购
低价采购是沃尔玛始终一贯的经营方针。沃尔玛的采购原则是从供应商那里为顾客争取利润。采购环节是沃尔玛低价策略得以实施的最为关键的因素。沃尔玛在对待供应商问题上态度坚决。
沃尔玛要求采购员态度明确，尽力帮助供应商降低成本，以实现低价采购。沃尔玛要求采购员公平、坦率、诚实，但必须争取达成最好交易，因为采购员是在为千百万期望得到最优价格的顾客做生意。
沃尔玛的采购员常常与供应商讨价还价，如果供应商不肯让步，他们也决不妥协。采购员不要求回扣，也不需要供应商做广告或送货。沃尔玛的车队会直接到供应商仓库装货。在这些前提下，沃尔玛力争将进价控制在最低的极限。
（5）沃尔玛不断努力改善与供应商的关系
20世纪90年代初，沃尔玛就开始注意不断改进与供应商的关系。它们的做法是通过计算机联网和电子数据交换系统与供应商分享信息，从而建立起稳定双赢的战略合作伙伴关系。所以，主要供应商在沃尔玛总部都有常驻代表。
另一个做法是为关键供应商在店内安排适当的空间，有时还让这些供应商自行设计布置自己商品的展示区，以在店内造成一种更吸引人、更专业化的购物环境，与百货公司和专业店争夺顾客。
沃尔玛与关键供应商建立战略合作伙伴关系的努力收到了良好的效果。一些供应商相信这种优势互补性的结合，使得制造商与零售商之间全面的商业关系发生了革命性的变化。
沃尔玛新飞越：
全球实施RFID技术
==RFID技术的作业原理与应用优势
RFID技术的发展简史
其实，RFID（radio freguency indentification,无线射频识别技术）并不是一项新技术。“二战”时期，雷达技术得到改良并被大规模使用。在此背景下，1948年RFID应运而生。接下来的二十年是RFID的理论和实验室应用的发展阶段，直到20世纪70年代，这项技术才被投入实际应用。
此后，RFID的发展历经波折，由于成本高昂且缺乏统一标准，始终没能得到大规模应用。1999年，自动识别中心(Auto?ID Center)成立，这个中心由麻省理工学院领衔，包含了五所著名大学、软件集成商和近百家主要目标客户的代表，例如宝洁、联合利华和UPS。中心致力于推动RFID全球性标准的建立和促使RFID技术能够真正影响供应链的发展。由此，RFID的发展进入了黄金时代。
2001年，吉列（Gillete）、菲力普·莫里斯（Philip Morris）、宝洁和沃尔玛加入了RFID技术的试验。该中心用射频设备连接了俄克拉荷马州塔尔萨整个城市，试验测试了对装有RFID的商品包装的跟踪能力。RFID近来受到了国外投资者的热情追捧。埃森哲咨询公司甚至预言，这项技术将引发供应链革命。
RFID技术的作业原理
RFID，是利用比一粒沙子还小的微型芯片，在一定距离之外，跟踪对象的技术。它将射频识别技术与高度小型化的芯片相结合，能在供应链的任何一个节点，识别商品并进行跟踪。有人形象地称它“间谍芯片”。
每一个微小芯片，都有一个钩状的天线，它能够接收到读卡设备发出的电磁能量。当它接收到能量时，芯片就把其唯一的识别数字发送到读卡设备来远程识别对象。无论在什么环境下，它都能从几英寸到20或30 英尺远的地方发回信息。
向沃尔玛学供应链管理
==
