第49节：第8章 沃尔玛在中国面临的供应链挑战及前景展望(5)
此外，在沃尔玛，任何一位哪怕身份最低微的商店员工，如果发现其他任何地方卖的某样东西比沃尔玛更便宜，他就有权把沃尔玛的同类商品降价。这种授权的意识在沃尔玛商店以外的地方也表现得同样突出。比如说，乔治·特雷西是本顿维尔一个配送中心的人事负责人，对于所有推高成本的行为他都要处罚，当然，所有降低成本的举措他也都会奖励。
又比如，负责后勤的老总迈克尔·杜克让他手下的6000名卡车司机（他们大多数都拥有沃尔玛的股份）来监督检查各家商店的库存问题。参与带来了员工忠诚：沃尔玛司机的年流动率是5％，而行业平均水平是125％。
2002年1月21日，沃尔玛作为唯一一家上榜的零售企业，再次被《财富》评为“100家最适合工作的公司”之一。而在过去的三年中，沃尔玛共有四次获此殊荣。
现任CEO李·斯科特认为，沃尔玛的上榜得益于它多项政策和措施。如为全职员工和兼职员工同样提供医疗保障，让兼职员工享受诸如激励奖金、购买股票、购物折扣、带薪假期等服务。在经济不景气、失业率上升，且美国“9·11” 事件以来很多公司管理层失去对员工的同情这样一种新的情况下，沃尔玛善待员工就显得难能可贵。
目前，沃尔玛在全球十多个国家的5000多家分店中，员工超过150万人，是全球雇员最多的公司。员工们在沃尔玛的激励下贡献着自己的力量和智慧，他们为削减成本出谋划策，发明了灵活多样的促销方式。
例如，有一位员工发现沃尔玛的送货上门服务可以由原本行驶在相同路线上的沃尔玛货车代替，这个建议每年就为沃尔玛节省了100万美元以上开支。
? 沃尔玛的员工例会制度。沃尔玛把每周的例会定在星期六早晨。例会是探讨和辩论经营思想、管理战略的地方。在会议上可以提出建议，表扬先进，发现问题并讨论解决办法。这样，发现的问题在周末就可以及时解决，而不必等到下星期。沃尔顿说，星期六晨会是沃尔玛文化的核心。
它的基本目的是交流信息，减轻每个人的思想负担，团结队伍。公司经常在星期六晨会后举行联谊活动，喊口号、鼓劲、联欢，减轻每一名员工的负担，使员工身心愉悦，同时也增强了凝聚力，团结了队伍。员工们很容易把星期六联欢所产生的欢娱气氛带到工作中去，而这正是沃尔玛所追求的“让商店保持轻松愉快的气氛”。
? 沃尔玛的员工微笑服务。沃尔玛规定每一位员工进店的第一天起就举手宣誓，保证顾客在走到离售货员3米时，就要上前打招呼，笑脸相迎。为了培训员工，公司还成立了沃尔顿研究院，尽可能给员工最佳的培训。公司掀起“给总经理写信”的运动，鼓励员工给总经理写信。
这些都表明公司注意倾听来自基层的声音。因为沃尔玛的信条是“接触顾客的是第一线的员工，而不是坐在办公室里的官僚”。这种体制保证了信息的及时反馈，同时也促使员工提出了许多改善管理的卓有成效的建议。所有这些构成了独特的沃尔玛文化，它是支撑这个零售业巨人的中流砥柱。
下面我们通过实例来说明沃尔玛的员工政策。
钟世丹在 1996 年加入沃尔玛时，只是一位负责床上用品的普通员工，经过八年的努力，她现在已经成为深圳地区区域营运总经理。还有一位员工洪蓉，她刚加入沃尔玛时仅是一位普通的店里财务员工，现在她已是财务经理了。人才培养一直是沃尔玛在中国长远发展的根本，也是沃尔玛服务顾客的标准得以落实的保障。
1995年，沃尔玛在深圳招兵买马时，杜丽敏还不知道沃尔玛为何物，更不知道“仓储”、“配送”背后的真正含义。只不过是弹指六年间，杜丽敏一跃由当年的零售门外汉，成长为沃尔玛深圳山姆会员店的总经理，也就是人们俗称的“店长”。而今，杜丽敏又开始带领和培养她的同伴，并告诉新进来的同事：“沃尔玛最大的财富就是员工自身。”
