第50节：第8章 沃尔玛在中国面临的供应链挑战及前景展望(6)
1995年前，杜丽敏学的是财务，此前从未从事过服务业。而最初被沃尔玛所吸引，杜回忆说，不是被它大公司的名头，而是因为它新颖而有趣的培训。一开始，杜丽敏在沃尔玛只是一个最普通的现金办主管。一方面，掌管前台服务；另一方面，和同事一起负责深圳山姆会员店会籍的推广。这一段时间，她和同事创造了山姆会员店还未正式开业就进账300万的奇迹，而这300万元全来自会员卡的服务。
1997年，杜丽敏走出前台，进入市场部当助理经理。杜说，这一段时间最辛苦，可收获不少。先是在夜班部，她得以一步步熟悉货架摆放、专柜设置的奥妙。之后在五金部，她学到了不少商品分类的知识。这样一路下来，杜丽敏的有关零售分销方面的知识越来越丰富。
由于她工作的尽职和突出表现，在接下来的几年里，杜丽敏不断晋升，在沃尔玛的六年时间里，杜丽敏先后晋升了五次，直至成长为沃尔玛深圳山姆会员店的总经理。
2004年，杜丽敏代表中国总部的同事去美国参加了沃尔玛一年一度的股东大会，顿时感受到了沃尔玛王国的伟大。沃尔玛仅海外员工就多达30?3万，来自十个不同国度的员工代表穿着各自民族的喜庆服饰表达着对沃尔玛的热爱。
杜说，她先后两次作为杰出员工代表参加这样的盛会。第一次，她和中国的同事敲锣打鼓，舞着狮子；第二次，她是作为为数不多的年度“沃尔玛英雄”上台领奖，为了突出自身的文化背景，杜丽敏毫不犹豫地穿上了一袭红色的旗袍。
杜丽敏这样总结在沃尔玛的六年：因为拥有一块自我发展的空间，在沃尔玛的日子因此变得无私和广阔。而杜丽敏的例子在沃尔玛很普遍的原因在于：在山姆·沃尔顿时代，沃尔玛就有了内部晋升政策，并一直延至今日。
在沃尔玛，三分之二的经理都是从小时工干起的，不管是过去，亦或是未来。20世纪80年代和90年代，沃尔玛每年以100~200家新店的速度扩张。换句话说，平均每一两天，就有一家新店要开业。可想而知，他们对管理人员的需求始终是“相当紧迫”的。
要是靠临时招聘的话，不仅来不及，而且招来的人也没法立即派上用场。他们通常的做法是，每开一家新店之前，从沃尔玛的“老店”里找来一些人过去帮忙。等新店开业后，其中部分帮忙的员工自然就成了新店的管理人员。
据统计，沃尔玛的管理人员中，60％的人是从小时工做起的，对员工队伍的素质要求也不是很高，许多沃尔玛员工都没有大学文凭。1975年，公司成立了培训部，为每位员工提供学习和获得提升的机会。
但对于公司需要的高层管理人员，山姆·沃尔顿常常是要亲自出马，登门造访的。对公司的各级主管们，山姆经常要他们轮换工作，接触公司内的不同层面，不仅形成某种相互竞争的态势，也能使他们最终把握公司的总体业务。
例如，现任沃尔玛百货有限公司总裁兼首席执行官李·斯科特最先在沃尔玛是一个运输公司的车队经理，后来又分别从事过物流、商品交易和仓储业等。
? 沃尔玛如何善待供应商
沃尔玛给予供应商的优惠远远超过同行。美国第三大零售商凯马特对供应商的商品平均付款期为45天，而沃尔玛仅为29天，这大大激发了供应商与沃尔玛建立业务关系的积极性！
在中国众多的零售企业之中，沃尔玛享有非常好的声誉，这不仅体现在沃尔玛的顾客服务方面，也体现在沃尔玛与供应商的关系上。2002 年，在中国连锁商业协会的一项工商关系调查中，沃尔玛在“信用良好、货款结算准确无误”方面获得第一名。
我们不妨通过以下两个真实的例子说明沃尔玛对供应商有何等强烈的吸引力：
在中国，许多供应商都因为和沃尔玛合作而成为该行业的佼佼者。例如，昆明的一家食品供应商通过与沃尔玛的合作，成功提升了管理水平，提高了生产效率，扩大了生产能力。最终，他们由原来的夫妻店发展成为拥有 140 多名雇员的食品生产厂家，现在已经成为当地顶尖的食品供应商。
