第53节：第8章 沃尔玛在中国面临的供应链挑战及前景展望(9)
沃尔玛通过交叉培训可以让员工在全国的任何一家店相互支援。这种特点也就是沃尔玛的骄傲所在，因为它是世界零售巨鳄，开的店多，开新店也如家常便饭。
比如，要到新的城市开店，假如是重新去招聘新员工，来完成开店前的准备，常常会由于新员工处事欠老练，让公司的品牌贬值，同时也无法提高工作效率。而让老员工去支援，就避免了这样的不利。
沃尔玛的交叉培训还有利于不同部门的员工从不同角度全面考虑其他部门的实际情况，减少公司的损耗，达到信息共享。一个很好的证明就是，假如你是采购部门的员工，并且没有从事过销售，你就不知道哪种商品销售得好，也不了解顾客的需求，而现在你从采购部门转到销售部门，对销售信息有了深入的了解，这使得你在以后的采购工作中能够从不同角度作全盘考虑，帮助公司减少损耗，提高效率。
在周末和节假日，特别是在圣诞节到春节期间是沃尔玛购物最疯狂的时间，顾客的热情采购常常使卖场挤得水泄不通，也造成了顾客排队结算时间的延长，所以公司就制定“飞鹰行动”，让不是前台的员工也能够从事收银工作，以帮助顾客快速地离开超市，减少顾客的购物时间。
同时，沃尔玛一直特别关注公司全球CEO继承人的安排。沃尔顿认定，一旦公司CEO出现暂时空缺，要使企业恢复增长是很困难的。美国的连锁超市凯马特的创始人是一位天才的企业家，花费了很多的时间在企业的扩张上，但却忽视了CEO继任人选的培养。这一疏忽的结果导致后来继任的CEO们都是财务管理出身，缺乏对行业的敏感。最后凯马特的转型则是以破产告终的。
沃尔玛创始人山姆·沃尔顿曾花了近10年时间培养CEO的接班人戴维·格拉斯。格拉斯被选中的原因是他在销售、财务及电子信息化方面的娴熟技巧。他于1978年开始建立配货中心，为沃尔玛创造了巨大的成本优势。沃尔玛的销售和常规的管理费用平均保持在销售额的15％左右，比竞争对手凯马特的20％及其他超级零售商的22％~25％都要低。
2000年，格拉斯退休，将CEO的位置传给李·斯科特。李·斯科特曾以出色的后勤系统领导能力给格拉斯留下了深刻的印象。2002年，沃尔玛的销售额超过了2000亿美元。
对于CEO以下级别的管理高层，沃尔玛也是按照内部培养的方法。沃尔玛很少有正式的培训，它认为真正的学习就是在工作中学习。在进行领导人培养时，沃尔玛更多赋予具有高潜力的管理人员更多的责任，同时利用业绩考核实现这一过程。
沃尔玛非常讲究结果导向，对经营业绩的考核非常严格。只有表现最好并能始终达到沃尔玛绩效标准的管理人员，才有机会获得升迁，直至坐到沃尔玛管理层的最顶端。而那些没有实现绩效目标的人员则被淘汰掉。
由于采取的是内部培养的方法，在沃尔玛，一个普通员工成长为最高层管理人员一般要经过15年~20年的时间。虽然强调在工作中锻炼，但沃尔玛的山姆·沃尔顿发展中心也提供零售业领导管理教育的培训。到那里学习过的沃尔玛员工都会对自己获得的激励印象深刻：这家企业不再是一家发展中的企业，而是一家世界上规模最大、最好的零售企业，因而产生了非常强烈的自豪感。
沃尔玛高管底薪并不太高，但实现一定目标后可以获得股票期权，而沃尔玛的股价比其他零售商都要高。如果一位经理人持续不断地超越业绩目标，他所获得的晋升及股票期权，会使他变得非常富有。比如，2003年现任CEO李·斯科特的薪酬与奖金是540万美元，但期权和收益股却超过2500万美元。
每个星期六早晨7：30，在沃尔玛总部，500多名沃尔玛高层管理人员来到并不豪华的沃尔玛会议大厅，参加企业的周末聚会。在“以人为本”的横幅下，500多人振臂高呼“沃尔玛”。这些看起来似乎很无聊，但沃尔玛的高管们做得非常认真，像工作一样投入。
