第54节：第8章 沃尔玛在中国面临的供应链挑战及前景展望(10)
自豪感之下，是沃尔玛拼命向管理层灌输的危机感。2000年1月，在堪萨斯州召开的会议上，一方面张贴了一个标语声称“我们是沃尔玛！我们是优胜者！优胜者胜利！”；而另一方面，沃尔玛的高管们讨论了沃尔玛在食品营销方面的失误。
沃尔玛给高管人员一种压力，要他们向前看，不能有找到立足之地的满足感。沃尔玛的高管要持续不断地向外传达这样一个信息，即管理人员需要消除消费者的不满，同时要留心竞争对手利用这种不满抢占沃尔玛的市场份额。
每周五早会上，200多位经理坐在一起讨论沃尔玛管理上的瑕疵，并规定未来的一周必须修定这些不足。
==从沃尔玛成本理念看其美好前景
我们每为顾客节约一美元，就会使自己在竞争中抢先一步。
——山姆·沃尔顿
在每家沃尔玛门店里，山姆·沃尔顿的铜像后面都贴着“成功十大法则”，其中一条是“永远比对手节约成本”。
“永远比对手节约成本”是沃尔玛薪火相传的一种美德，也是一种习惯。在沃尔玛，“平价”和“成本”的意义蕴涵在每个点滴的细节中，用20世纪最伟大的建筑师斯密·凡·德罗的话说就是“魔鬼在于细节”。
比如：
? 沃尔玛办公大厅，随处可见“打17909，长话可省钱”的提示；
? 在沃尔玛采集样品的窗口，赫然写着“标签不可做他用”的提醒；
? 在沃尔玛门店的前台宣传栏里，有员工发自肺腑写下的“我的平价观”；
? 沃尔玛明文规定：员工出差，须两人住一间汽车旅馆；
? 沃尔玛员工洗手必须用不能销售的洗手液、沐浴露和洗衣粉；
? 沃尔玛没有专用复印纸，用的都是废报告纸的背面；
? 沃尔玛员工的笔记本也都是用废报告纸剪成的；
? 在沃尔玛简朴得如大卖场的办公楼里，员工不止一次地被告知：出去开会，记得要把公司发的笔带回来，因为笔是要以旧换新的；平常用的纸，记得要两面用完再丢弃，因为浪费实在可耻。
或许你会抱怨这样的生活太清苦，太无趣，但马上就会有人告诉你：
至今，沃尔玛的首席执行官李·斯科特开的还是一辆大众公司的甲壳虫车，而且为了省钱，就在2004年8月份出差时他还跟人合住过一间游客房。沃尔玛国际部总裁约翰·门泽尔和他的下属们，至今还挤在同一层楼里办公，他的那间办公室同样小得可怜。
另外，沃尔玛所印制的很有限的广告彩页，也都是由员工自己或其家人作为模特儿拍摄的，对顾客也是限量发售，购物百元以上才赠送一张宣传广告。大部分情况下，沃尔玛只印制黑白两色，两面印刷的广告。沃尔玛的广告成本只占其营业额的0?4％，而其竞争对手一般都超过其营业额的10％。
上述种种沃尔玛的成本理念，使得沃尔玛能够保持在低成本状态下有效运作，从而给顾客带来可观的实惠，也大大增强了沃尔玛的市场竞争力。
再从经营管理的有效性角度看，我认为成本最小化是利润最大化的重要途径。沃尔玛的成本最小化，并不像很多企业那样“压榨”供应商，而是通过自我约束，自我节俭，时时处处严格控制成本取得的，并把节约成本的利益优惠给顾客，进而增强其供应链竞争力。
==沃尔玛目前在中国面临的供应链挑战
及其对策
让您的智慧指导您的行动。
——莎士比亚
2004年，沃尔玛在中国的销售额还不到10亿美元(仅为76?3 亿元人民币)，8年的时间只完成了目标的1/100，套用一个简单的算术逻辑，沃尔玛要实现中国市场1000亿美元的目标还需要800年。因此，我们自然会问：
? 到底是什么在左右沃尔玛在中国的困局?
? 如何处理沃尔玛在中国的本土化与集权化的矛盾？
? 如何解决沃尔玛全球采购与中国当地销售的功利性反差？
? 如何缓解沃尔玛与中国商业文化之间的冲突？
? 如何理顺沃尔玛在中国的供应链？
