第56节：第8章 沃尔玛在中国面临的供应链挑战及前景展望(12)
据《2004年全球零售业发展报告》显示，中国零售业发展指数在30个新兴市场中位居第三，仅次于俄罗斯和印度。对于国际零售商来说，中国自然是兵家必争之地。
与美国零售业相比，中国零售业还处于新生期，特别是在超级市场行业。今天，超级市场行业只占到中国零售业的 7％ 到 8％ 。中国经济每年都以接近 10％ 的速度增长，中国零售业市场规模也会急剧扩大，这为中外零售企业都提供了难得的机遇。
研究表明，美国之所以能在20世纪90年代末创造出生产力增长率高达4％的“经济奇迹”，其动力之一就是零售行业生产效率的提高，而沃尔玛正是领头先锋。但如今在中国，“沃尔玛效应”是否正是中国经济发展所需要的一剂良药呢？那还得看沃尔玛在中国能否抵挡得住家乐福的挑战。作为世界第一和第二大零售商的沃尔玛和家乐福，进入中国的时间差不多，但在中国市场上的表现却不尽相同。
事实上，沃尔玛和家乐福在中国市场上的精彩博弈，我认为，将来是可以写入哈佛商学院的教案的。就目前的情况来看，家乐福在中国本土的渗透程度、影响力和收益等方面似乎更胜一筹。截至2004年底，家乐福在中国的门店数量达到62家，而沃尔玛只有43家。
在中国连锁经营协会公布的“2004年中国连锁经营百强”企业中，家乐福（中国）以162?4亿元的销售额名列第五，而沃尔玛（中国）以76?3亿元的销售额位列第20。
尽管家乐福在全球市场的规模远远不及沃尔玛（只相当于沃尔玛的1/4），但在中国市场上的扩张和盈利能力却处于领先地位。两大零售巨头在中国的不同表现，也足以引发中国本土零售企业的深思。
有人说，家乐福在中国市场入乡随俗。从沃尔玛和家乐福的中文译名看，绝大多数的消费者都会认为家乐福更具有中国味道。从家乐福店面的布置上看，无论是充满喜气的大红灯笼还是同心结，都体现着浓郁的中国气息。为什么家乐福风景这边独好？究竟家乐福在中国应用哪些方法对沃尔玛具有杀伤力？
下面我们就家乐福和沃尔玛在中国的博弈，进行一些客观的优劣势比较分析。我们从两家公司的市场扩张风格、盈利模式、供应商管理方式、门店选址策略、业态选择方法、消费者定位方略、广告促销形式和物流配送服务等8方面加以比较分析，可以看出沃尔玛在中国的确受到了家乐福强烈的挑战。
(1)中国家乐福在市场扩张风格上对沃尔玛的挑战：
激进 VS 保守
首先，家乐福和沃尔玛在中国市场的扩张风格迥然不同：
家乐福将总部选择在上海，并以上海为中心，迅速向全国辐射，采取的是激进的市场营销和通路布局策略。
家乐福迅速进入，即先尽可能快地占领主流消费市场，然后边运营边调整。后来的事实证明，总部选在上海，很有利于全国市场的战略展开，因为上海是最容易进行中路突破(长江走廊)、两翼齐飞(南下北上)的商业战略要地。
因此，到今天为止，家乐福已经在中国沿海和经济中心城市基本完成了战略布局，比沃尔玛快了两到三年。应该说，在中国消费市场急剧变化的形势下，家乐福风风火火的扩张，的确占尽了不少先机。
而沃尔玛因工会问题未能进入上海，后定居深圳，然后逐步向全国延伸。而且，在相当长一段时间里，沃尔玛的扩张版图一直谨慎地集中在深圳、厦门、东莞等华南城市。看来，沃尔玛是步步为营，稳扎稳打。
问题是：深圳聚集了南方地区众多规模较小的供应商，他们在理念和实力上都不太可能配合沃尔玛进行全国市场的布局，至少是心有余而力不足。
更大的区别是：家乐福采取了自营＋合资等运营方式，使得分店可以迅速建立；沃尔玛则坚持完全自营，一步一个脚印地踏向全国市场。
(2)中国家乐福在盈利模式上对沃尔玛的挑战：
进店费ＶＳ毛利率
一般来说，连锁超市的盈利有三个方面：一是进销差价；二是降低成本；三是向供应商收取各种费用和销售返利。家乐福和沃尔玛在盈利模式上刚好相反，沃尔玛的盈利来源是前两个方面，家乐福则是依靠第三方面。
