第60节：第8章 沃尔玛在中国面临的供应链挑战及前景展望(16)
按照传统的层次型结构，沃尔玛的采购、运营部门总监应该向张嘉声汇报工作，但在沃尔玛，长期以来这些部门总监却只对钟浩威几位美国的副总裁进行汇报。这是纵向集中化管理的方式，这样可以更好地加强全球一致性，将国际经验直接移植到中国，形成规模管理效益，从而降低成本。但这种做法恰恰导致了沃尔玛人员本土化的失败。
张嘉声的位置类似一块 “夹心饼干”，这种格局让作为中国区总裁的张嘉声很难在此施展他的决策与意志。重要的决策还是由钟浩威作出，美国总部自然觉得中国区总裁可有可无，张嘉声变成了一个多余的角色。而且在沃尔玛内部，张嘉声并没有赢得信任。
沃尔玛在中国的管理层中，打下江山的元老好像自然成了核心领导，后来加入的其他中高层大多不具备和总部沟通的良好渠道。在这种情况下，作为中国区总裁的张嘉声自然难于发挥自己的主观能动性了。
另外，全球集中采购和配送体系有降低成本、减少损耗、加强讨价还价能力的好处，也有利于对供应商的管理。然而，中国薄弱的配送体系却无法实现沃尔玛利用规模降低成本的目标。
2003年，沃尔玛在天津的配送中心一期10000平方米的仓库投入使用，而该中心需要沃尔玛在华北区至少开十家店才能发挥其应有的协同作用，但时至今日，沃尔玛只在北京开了两家店。
由于沃尔玛在中国市场的配送体系和信息技术体系无法充分发挥作用，所以沃尔玛的门店对当地市场的反应就无法做到快速有效，供应的商品有时也并非当地最紧缺的，而且价格调整经常不如对手迅速，这使沃尔玛在中国对市场的反应缺乏应有的快速、及时与有效性。
看来沃尔玛在目前的中国，只有进行流程再造，方为上策。自1996年进入中国市场以来，沃尔玛与中国文化已经进行了近10年的博弈，沃尔玛已深知中国商业环境的特殊性，但为什么具有中国特色的市场环境，至今仍无时无刻地考验着沃尔玛在中国的生存力呢？
究其原因，可以发现沃尔玛骨子里的达尔文式的商业文化，与中国市场环境以及商业传统存在着根本性的冲突。对沃尔玛来说，在中国的商业之旅，犹如梦幻岛之探险。无论现在还是未来，沃尔玛必须为中国作出并不简单的改变，其中的复杂性要超出远在美国总部的沃尔玛高层的想像之外。
过于相信美国商业经验能够在中国复制、捕捉不到中国市场不断变化的政策信息，这些都将成为沃尔玛在中国继续发展的拦路虎。看来，要学会在中国做生意，沃尔玛仍任重道远，可谓“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越”。
事实上，2004年年初在深圳召开的沃尔玛全球董事会上，12位董事已经对沃尔玛在中国区开店速度太慢表示了集体性的不满，这也是沃尔玛首次将这样高规格的会议地点选在亚洲的主要原因。
在此之前，沃尔玛已经被家乐福、易初莲花、麦德龙等外资零售企业迎头赶上，而在与老对手家乐福在中国市场的对弈中也处于劣势。
与在中国的欠佳表现形成鲜明对照的是，2005年年初，美国《财富》杂志公布的2004年度全球财富500强排名中，沃尔玛以2004年年度销售收入2881?89亿美元蝉联榜首。显然，沃尔玛在中国的表现与其在全球市场的霸主地位严重不符。
另外，近半个世纪以来形成的强大的沃尔玛文化，在中国员工当中却频频遭遇“以脚投票”的尴尬，高频率的人员流动已经成为沃尔玛在中国零售业界的一大景观。
2005年春节过后，原沃尔玛中国区总裁张嘉声因为“家庭原因”辞职，这与他2002年从香港到沃尔玛中国深圳总部就职相隔还不到3年时间。在此之前，沃尔玛中国区总裁是现任亚洲区总裁的美国人钟浩威，张嘉声的进入曾被赋予强化沃尔玛中国本土化的象征意义。
然而，后来的事实证明，张嘉声的到来也仅仅限于象征意义。当张嘉声走马上任后，才发现自己这颗棋子每走一步都异常艰难。沃尔玛中国区总部和亚太区总部都在深圳一起办公，张嘉声与钟浩威的办公室仅一墙之隔，尽管名义上钟浩威的分工在于统管中国、日本以及韩国的业务，但钟浩威在中国多年的权威性使得中国区的几个副总仍然习惯性地绕过张嘉声直接向钟浩威汇报工作。
