第61节：第8章 沃尔玛在中国面临的供应链挑战及前景展望(17)
更要命的是，沃尔玛最为核心的3个部门，采购部、运营部以及负责选址、开店的商业发展部，则全由一直跟随钟浩威的3个美国人掌管，张嘉声要插足其中并非易事。
显然，张嘉声最后的出局就像发生在所有跨国公司内本地人才黯然离职的故事一样，个人与集体抗争的结局只能是“美丽而凄凉”的老套套。
张嘉声离开后，沃尔玛中国区随即进行了组织架构调整，中国区总裁的位置不再设立，以前张嘉声的权力也被分解为采购和运营两部分，且都直接接受钟浩威的领导。
与此同时，先前北方区的总部在大连，东北是除华南区之外的第二大区域。而现在随着以北京、天津为代表的华北区域和以上海、杭州为核心的华东区域在沃尔玛中国内部崛起，华北和华东将拥有越来越多的份额，而“战略性北移”带来的版图扩张，更是对深圳总部掌控能力提出了新挑战。这对高度强调集权的沃尔玛，不能不说是一种新考验。
（2）到底是什么在左右沃尔玛在中国的困局
沃尔玛的中国区失衡，原因何在？首先，沃尔玛在美国非常成功的“以农村包围城市”的市场营销策略，到了中国却不灵了。殊不知，中国20多年改革开放的成效，更多体现在城市，而非农村。中国农村的购买力绝难同城市相比拟。
自1962年山姆· 沃尔顿在美国阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店以来，沃尔玛就一直避开在大城市的激烈竞争，走“小城镇的发展路线”，这其实就是我们中国人所熟悉的“以农村包围城市”。沃尔玛在中国的销售网点布局也在延续这一策略。
1996年，沃尔玛以深圳作为挺进中国市场的第一据点，此后长达5年的时间里，沃尔玛（中国）一直蜗居于华南的深圳、东莞、厦门等城市，直至2001年起才逐步走向贵阳、长春和南宁，而且大多数店铺也选择在相对偏远的城乡结合部。对于中国最大的两个城市北京和上海，沃尔玛则在过去很长一段时间内敬而远之。结果是：在北京和上海，到处都有家乐福门店。
另外，沃尔玛在美国无与伦比的物流和信息系统，到了中国却无法发挥其竞争优势，使沃尔玛再次陷入了虎落平阳的尴尬境地。
在美国，沃尔玛庞大的信息系统对于许多人来说更像是一个迷宫，也被沃尔玛作为最高商业机密进行保护，外界很难了解其中的细节。毫无疑问，沃尔玛在信息技术方面的投资不遗余力，该公司专门负责软件设计的工程师就有2000多名，而与休斯公司合作的卫星系统则是沃尔玛信息流畅通的强大保障，计算机技术的应用已经到了无孔不入的地步。
高效的信息系统与高度自动化的物流系统的协同效应，使沃尔玛最大限度地降低了商品库存和在途时间，有效压缩了营运成本，其配送中心从收到店铺的订单到从生产厂家进货和送货，只需要两天时间。而支撑这两个体系的是沃尔玛在美国的3000多家门店和布局合理的配送中心以及美国四通八达的高速公路。
而在中国，沃尔玛的店面不过区区40几家，配送中心也只有深圳和天津两家。对于物流体系起到关键作用的高速公路，中国要到2035年才能达到美国1950年初的89000公里的水平。
高效的物流和供应链管理系统历来是沃尔玛的核心竞争力，但上海等地出现的配送问题反映了沃尔玛在中国的典型问题：如何把沃尔玛在美国本土的核心竞争力移植到中国，提升中国的业绩，是沃尔玛面临的首要课题。
上海沃尔玛购物广场已经刷新了沃尔玛中国地区单日销售额的纪录。开业头几天，最高时候一天的营业额达到240多万元，如此高的营业额让开业时前来督战的沃尔玛高层们喜上眉梢，但同时也为缺货现象忧心。例如，在炎热的夏季，连统一冰红茶、冰绿茶，康师傅冰红茶等夏季常见商品也在缺货之列。为什么会缺货？
目前，沃尔玛在上海仅有一家购物广场，规模优势并不明显，加上沃尔玛一贯苛刻的配送要求，上海本地供应商在沃尔玛的地头赚不了太多。如此，一些上海本地供应商干脆选择退出沃尔玛购物广场。例如，十多天尚未补货的上海鼎丰黄豆酱油生产商，也是选择退出的商家之一。
