第65节：第8章 沃尔玛在中国面临的供应链挑战及前景展望(21)
下面我们通过几个实例来说明沃尔玛的超低价采购已经受到威胁或至少有潜在的威胁，这很不利于沃尔玛在中国供应链的长期稳定发展。
2004年上半年，浙江宁波慈溪一家规模不小的出口企业，放弃了沃尔玛一张1000万美金的订单，如照这个订单生产，它就要净赔300万元！因为订单里并没有为原材料上涨留下讨价还价的空间。
说起沃尔玛，浙江绍兴某棉麻印染有限公司的销售人员表情复杂，“沃尔玛的价格最低，比中东都低，比国内的价格都低。”它们给别家做，一般利润率可以达到10％~15％，但是给沃尔玛做的毛利率只有5％，纯利润率就更低，因此大头都给沃尔玛赚去了。为什么会这样呢？
因为先得从绍兴把布供应给香港的贸易公司（它们才是沃尔玛的直接供应商），价格一般在每米11元~12元人民币，香港公司再把布转到泰国一家服装厂委托加工，最后把成衣（如衬衫）以3美元左右的价格卖给沃尔玛，沃尔玛挂到美国商店售卖的价格却可以一下子上涨到30美元以上。
现在，我们来分析一下沃尔玛的完整供应链：成品服装到达沃尔玛指定仓储地点那一刻是一个分界点，之前是一个利润空间被一再挤压的过程，其后则被骤然释放，沃尔玛获得超额利润。
但问题是：既然供应给沃尔玛所获得的利润更低，为什么绍兴这家工厂始终还是没有放弃沃尔玛呢？
道理很简单，沃尔玛的采购量占到了这家工厂30％ 的产量，是工厂最大的客户，所以这种间接的供货关系已经维持了3年多。说到底，还是觉得有利可图，按照该公司近2000万美元年产值计算，沃尔玛一年所采购的600万美元毛利虽薄，但算来也有30万美元，对于一家小厂，这样的赚头也值得忙活了。
浙江绍兴这家沃尔玛的供应商只是一个代表。据专家估计，在中国，类似大大小小的沃尔玛供应商至少有5万家以上。尽管近十年来，沃尔玛在中国开设的门店并没有盈利，但是沃尔玛在中国的利润主要来自供应链，利润率大约在5％~6％之间。
根据我在过去多年给浙江几百家企业做咨询培训时的实地了解，有不少浙江沃尔玛供应商都有类似于这样的“哀叹”：
“与沃尔玛做生意，既爱又怕。成为沃尔玛供应商，生意的确可以做大，但沃尔玛往往是让很多家供应商竞争，把价格压得很低，低得谁都不敢相信。”
例如，素有“饮水机大王” 的浙江宁波慈溪奇迪集团，早在2002年初广交会上，就已登上沃尔玛的采购名单。当时沃尔玛向奇迪下了1亿多美元的订单，产品涉及饮水机和空调。
奇迪集团董事长周奇迪在谈到与沃尔玛的大单时说：“这次与沃尔玛签订的单子金额倒在其次，我们看重的是随着沃尔玛连锁超市在世界各地的布点，我们国产饮水机及空调等家电产品能到达全球更多的地方。”
但是近期，还是由于沃尔玛给的利润太有限了，奇迪又开始与加拿大最大的连锁店商洽谈合作事宜。原本寄望于通过沃尔玛产生的订单份额，现在只好逐步地向全球其他品牌商转移。
在沃尔玛的大蛋糕面前，向来精明的浙江商人多了几许冷静和理智，他们发现，对于想打自己品牌的企业而言，加盟国际大买家的采购网并不适宜。不过，对于绝大多数中小企业而言，依托跨国买家解决销路问题，当好“配角”，还是有“钱途”的。
正如温州某五金制品有限公司的董事长所言：“能获得沃尔玛的供应商资格，就标志着你已经通过了最为严格的供应商资格认证，别的零售巨头自然也会对你放行。”
然而，企业最终必须要盈利，盈利是企业生存下去的营养。当沃尔玛不能给供应商带来实实在在的利润时，可能不是沃尔玛炒供应商，而是供应商炒沃尔玛。任何生意都必须是双赢的，也是相互依赖的，沃尔玛对供应商也存在依赖性，离开了供应商，沃尔玛这一供应链“链主”也只能是徒有虚名。
浙江已有不少企业把欧盟市场放在第一位发展，沃尔玛排第三。因为与沃尔玛做生意，压力实在太大，而利润实在太小了。
尽管格兰仕不愿成为沃尔玛全球最大的微波炉供应商，但更多的中国中小企业仍然希望沃尔玛能够把工厂的某条生产线包下来。面对这样的现实，我们现在探讨沃尔玛理顺中国供应链的问题，又似乎有些杞人忧天。
我认为：
随着越来越多有实力的供应商的相继离去，沃尔玛在中国的供应链会不会出现“千里之堤，溃于蚁穴”的情况？若果真有此可能，还不如现在就开始着手理顺其在中国的供应链。
在供应链中，每一个供应者都是这个链中的一个环节，沃尔玛必须要使整个供应链成为一个紧密合作、关系平稳的业务过程，一个顺畅的信息和物品集合过程。
这样，沃尔玛的运输、配送以及通过卫星处理订单等所有优势，才能充分发挥其应有的作用。
供应链是一个完整的网络，离开谁都无法称其为供应链。需要不断地整合与优化，才能使供应链之树常青。而离开了供应商长期稳定、互利互惠的双赢合作，就不可能有供应链的绿树常青。
向沃尔玛学供应链管理
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结语
==结语
竞争者价值链之间的差异，是竞争优势的一个关键来源。
——迈克尔·波特（Michael E? Porter，竞争战略权威）
沃尔玛从一家普通零售企业发展成为今天连锁店遍布全球的世界零售业霸主，引发了经济学者和企业界的极大关注，并谓之为“沃尔玛现象”。
通过上述对沃尔玛的研究可以发现，沃尔玛给人们留下印象最深刻的，是它在全球各地的物流配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及稳定双赢的合作伙伴。
而且将来这一切都将被RFID系统集中、有效地管理和优化，从而形成一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。为此，沃尔玛近年来继续不惜重金，专门购置了几颗卫星来保证这一网络的信息传递。
过去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。而沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反馈给厂商，并帮助厂商对产品进行改进和完善。
能够做到这样参与到上游厂商的生产计划和控制中去，是因为沃尔玛拥有一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。
沃尔玛的成功经验，对我国相当多的企业来说，可能有点“望洋兴叹”的感觉，单就沃尔玛每台货物运输车辆上都有卫星移动计算机系统这一点，我国企业就很难效仿。
但是我们完全没有理由拒绝加入到由“沃尔玛现象”引发的全球供应链管理系统的建设潮流中去。在中国引起全世界注目的今天，我们也正在迎来一个供应链管理的盛餐时代。
综上所述，沃尔玛的成功绝不是通过某个人或某一部分人一朝一夕的努力得到的。沃尔玛不仅有自己的“秘密武器”，更重要的是它有一支训练有素的团队，并在其创始人山姆·沃尔顿先生的带领下，在诚信经营的基础上，不断地摸索，不断地创新，不断地超越自我，不断地追求卓越。
沃尔玛的成功推动了美国零售业和制造业的发展，也在一定程度上拉动了世界经济的发展。沃尔玛的成功经验和不断地追求卓越的态度值得我们每个人、每家企业甚至是每个民族去学习和思考。（完结）
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