企业战略计划实际上是由企业任务说明、企业目标描述、企业业务组合、业务战略计划的制定等一系
列工作及其指导性文件所构成的。
企业任务说明
任何企业的存在都是为了完成一定的生产和经营任务，离开了这些任务，企业也就失去了存在的意义，
企业任务的形成可从社会和企业两个角度予以认识。
从社会的角度讲。企业的任务是由社会分工所形成的。社会的发展依赖于众多各种类型企业的生产和
经营活动所提供的物质财富和精神财富。而每个企业具体所执行的生产和经营任务则是根据社会发展的总
的需求，在企业利益机制的驱动之下，通过市场竞争，对社会生产的总任务加以具体分工而形成的。每一
个企业所执行的生产和经营任务，通常应当与其所追求的利益相一致。如果企业能找到对其利益实现更为
有利的生产和经营任务，它就会放弃眼前的任务而去执行更为有利的新任务。市场机制作为一种“无形的手”
就是在不断地通过对企业利益的调整，使各类企业趋向于执行与其特征或优势相适应的生产和经营任务，
从而使社会的分工日趋合理，使整个社会能稳定协调地向前发展。
从企业的角度讲，企业任务的确定一般应当考虑以下五个基本要素：
1、企业历史
企业的发展历史可在很大程度上影响企业任务的确定，这是因为企业生产和经营的历史状况会使企业
在某一领域形成自己的特征和优势，如生产、技术方面的优势，市场声誉方面的优势或是营销渠道方面的
优势等等。企业自然应当根据自身特定的优势来选择企业的任务，因此必须同时尊重自己的历史。
2、管理者偏好
企业任务的选择在一定程度上还取决于管理者的偏好。个人心理状况会影响对各种各样市场机会的评
价，如好高鹜远的管理者往往会选择期望利润高而风险较大的生产和经营任务；谨小慎微的管理者则往往
可能选择风险较小的生产和经营任务。
3、市场环境
市场环境的变化会在不同程度上导致企业市场机会的变化，各种政治、经济、社会、自然因素的变化
都可能导致社会总需求在数量和结构上发生变异，从而使某些需求减退，某些需求增长。使企业执行某种
生产和经营任务的利益和风险也会发生相应的变化。所以企业必须根据市场环境因素的变化来调整自己的
生产或经营任务。
4、企业资源
企业选择其生产或经营任务时必须充分考虑资源的可能性，考虑企业的人力、财力、物力是否能同所
选择的任务相适应。因为一定的人、财、物力是实现生产和经营任务的必要条件，超越了这一基本条件是
什么事情也办不成的。从现代企业的角度来看,人财物的资源中还包括了技术资源的因素，因为先进的技术
的应用可使同样的资源产生出成倍的效益。
5、企业核心能力
企业任务的选择应当建立在自己核心能力的基础之上，这样才有利于发挥自身的特长。尽管企业的现
有资源和能力有可能使企业执行多种生产和经营任务，但是只要这种经营能力并非企业独有，就可能带来
强大的竞争压力；如果这种能力不如他人，甚至可能在竞争中失败。所以企业应当寻找出其具有相对优势
的某种核心能力（在资本、技术、成本、资源、或是环境方面的独特优势），扬长避短，选择那些自己具
有独特经营能力或相对优势的生产和经营任务。
确定和调整企业的生产和经营任务是企业开展经营活动的首要前提。企业必须时刻明确自己是干什么
的？自己的服务对象是谁？自己的社会价值何在？自己的业务范围应当包括哪些？尤其是当企业经营发展
不利之时，更应当重新考虑这样的问题，对企业的任务及时进行调整，以使企业积极稳步地向前发展。
不少企业还将自己的任务明确地表现在“任务说明书”上，以向目标市场、社会公众和企业成员说明企
业的业务范围和奋斗目标。“任务说明书”不仅可以使公众对企业有清晰的了解，而且可以使企业的广大员
工明确自身的工作价值和工作目标。在明确企业总任务的前提下，同心协力地为实现企业的总目标而努力。
好的“任务说明书”应符合两方面的要求：一是任务的目标指向性应当十分明确，不应当是空洞或模棱
两可的。一般应明确地说明以下几点：
1、 企业经营的行业范围。如果企业实际上投入多种行业的经营，也必须明确其主营业务
的行业范围是什么；
2、 应说明其主要产品及其应用领域；
3、 应说明企业在该领域可能投入的资源能力以及可实现的市场满足程度；还应当明确企
业主要面对的市场群体和地域范围；
4、 有时还必须说明企业在相关业务经营中的地位和角色。如有些公司可实现从原材料基
地建设到最终产品生产的垂直一体化经营，而有些公司可能就只是依靠联络产品的供应方和需求方的中介
公司。
二是要强调公司的主要政策和价值观，明确公司如何处理同股东、雇员、顾客、供应商、分销商的关
系以及公司对内对外行为的基本准则。以使企业员工的行为目标能趋于一致。
企业目标描述
在明确企业任务的基础上，企业应当进一步确定生产和经营的总目标。因为对于某项任务的执行，确
立的目标可以是不同的。如目标方向的不同，企业的目标可以是销售额的增长，盈利水平的提高，市场份
额的扩大，竞争地位的改变或是技术水平的更新等等；目标层次的不同，根据企业进取性的不同，其目标
可以是高层次的，中层次的，或是低层次的；目标跨度的不同，企业的目标可以是全面的，也可以是某一
方面或某几方面的。
在通常的情况下，企业的生产和经营目标不可能是唯一的，如一个企业以摩托车的生产和经营为其基
本任务，它可能以市场占有率的提高为其主要目标，而同时它必须以具体实现在几个目标市场销售额的增
长为前提，并且应当考虑到最终能使企业的经营利润得以上升。因此，企业目标往往表现为一个以多种目
标而构成的目标体系。该目标体系的形成应当贯彻层次化、数量化、现实性和协调性的原则。
1、层次化
企业目标体系的层次化首先表现为构成目标体系的各个目标中应当有主有次，突出重点。如前面所提
到的摩托车企业若将提高市场占有率为主要目标时，其他目标就应当服从这一主要目标，并为这一主要目
标的实现而服务。如在不同目标市场销售额的增长速度就必须在有利于从总体上提高企业的市场占有率。
具体来说，是应当更重视新市场的开发和新市场的销售增长速度；同时只要有利于市场占有率的提高，企
业的利润增长程度可以暂时放慢一些等等。企业目标体系的层次化还表现为企业的总目标应当进行分解，
可将其层层分解为能被各个职能部门和企业员工具体执行的分目标或子目标。这在后面会详细介绍。
2、数量化
企业的目标反映了企业执行其生产或经营任务的期望水平和期望效果，应当是可以被衡量的，所以企
业的目标应当数量化。如上述例子中，摩托车市场占有率的提高若笼统表述为“使市场占有率在较大的提高”
将使人感到不得要令，而若明确表述为“二年内使市场占在率提高20%”就会使目标变得清晰可辩了。与此
同时，对于各目标市场销售额的增长和企业利润的实现也应当有相应的期望指标，这样就能根据企业目标
制定出生产和经营计划，并对计划执行的全过程加以有效地控制。
3、现实性
企业选择的生产或经营目标必须切实可行，必须经过努力能够实现。这就要求目标的确定不能只从主
观意愿出发，而必须充分考虑客观环境的各种约束条件；同时还应当从企业的现实基础出发，如目前企业
的市场地位是处于第四位。企业将自己的目标确定为经过一段时间的努力，使企业的市场地位跃居为第二
位，甚至第一位，可能并不为过；但是如果企业目前的市场地位还进不了前十名，在短期内就想使企业的
市场地位跃居榜首，恐怕就不太现实了。但是现实的目标，并不等于保守的目标，应当是经过一定的努力
才可能达到的，这样才能使企业得以不断地发展和前进。
4、协调性
在一个目标体系中，诸目标间应当保持协调一致，应当追求最佳的综合效益，而不是某一单个目标的
最优化。如企业若企图以“最低的销售费用获得最高的销售增长率”，或在“实现最高利润的同时，占据最大
的市场份额”，实际上是完全做不到的。根据系统管理的原理，在系统综合效益最优的情况下，各部分的个
别效益只能是“次优”的，所以在确立企业生产和经营的目标体系时，必须考虑各具体目标之间的协调。特
别是一些可能相互矛盾的目标，如：短期效益和长期效益，稳定和发展，挖掘老市场和开发新市场，增加
赢利和扩大市场份额等等。企业在确定目标体系时都必须权衡抉择，有取有舍，这样才能保证企业综合效
益的最优化。
企业业务组合
企业必须通过其所经营的各项具体业务去实现其任务和目标，这也直接影响着企业的资源配置。一般
情况，具有一定规模的企业往往会将其资源投放在几种不同的业务上，以形成自己的业务组合。因为这样
就可能有效地避免市场风险，并能保持企业有稳定的利润增长源。
1、对业务组合的正确认识。
从企业的角度去认识其所经营的业务和从满足顾客需要的角度去认识所经营的业务会产生相当不同的
感觉，从而也会在企业进行其业务组合决策时导致不同的结果。如对于电话机的生产和经营来说，从企业
的角度，我们会认为这是一项“生产电话机”的业务；而从满足顾客需要的角度，我们则会认为这是一项“满
足远距离通讯需要”的业务。而其对决策者产生的直接影响是：当电话机供应在市场已经上趋于饱和的情况
下，从企业的角度也许就会认为应当放弃“生产电话机”的业务，而转向别的业务；但从满足顾客需要的角
度则有可从以下三个方面来考虑问题。
一是顾客群体的分析，如目前的电话机满足的也许主要是在办公室和家庭的顾客，而处于流动状态的
顾客（如在飞机、火车或轮船上的顾客）对电话机的需要能否加以满足，因为他们也有远程通讯的需要；
二是顾客需要的分析，如目前电话机主要只能进行话音通讯，那么可视通讯的需要是否已充分满足；
电话机作为一种家庭用品，其是否能进一步满足家庭装饰的需要等等；
三是满足程度的分析，如电话机的语音清晰度，来电鉴别与选择，来电的文字转换和同步打印等等，
如何通过技术上的开发与创新来进一步提高对“远程通讯需要”的满足程度。
如果有了这样的认识和思考，企业决策者也许就不会作出退出“生产电话机”业务的选择，而在发展这
一业务上作更大的投入，从满足顾客需要的角度去认识企业的业务组合，体现了市场营销的基本准则。
2、合理安排业务组合
企业必须对其业务组合进行合理的安排和规划，才能保证其资源得到合理的运用，也才能使企业在市
场上始终保持有利的竞争地位。因而企业必须不断地对其业务组合进行梳理和评估，以发现其同市场发展
变化的不适应之处，以及潜在的具有成长性的业务。在此基础上，经常对自身的业务组合进行调整，合理
配置有限的资源，保持业务组合与市场变化的适应性。
然而，怎样才能对企业所经营的各项业务进行准确地评价，并是似地做出调整呢？以下一些模型和工
具能给我们很大的启示：
（1）波士顿“市场成长-份额”矩阵
企业在对其业务组合进行梳理和调整时，可以考虑利用波士顿咨询公司首创的“市场成长-份额矩阵图”
（Boston Consulting Group’s Growth-Share Matrix）来协助进行（图2-3）。
20
18
16
14
10
8
6
4
2
10x 4x 2x 1.5x 1x 0.5x 0.4x 0.3x 0.2x 0.1x
市场成长率
%
6
5
4
3
2
11
7
8
明星类
问题类
金牛类
瘦狗类
图2-3：BCG市场成长-份额矩阵图
相对 市 场 份 额
“市场增长-份额矩阵”主要是根据企业已有业务组合在市场中的不同表现来对其进行评估，以为企业业
务组合进行进一步的调整提供依据。该矩阵图中的纵坐标是表示市场增长率，一般以10%为分界线，即1
0%以上为高市场增长率，10%以下则为低市场增长率；横轴表示相对市场占有率，以对数尺度来表示。
所谓相对市场占有率是指企业各个产品的市场占有率与同行业中最大的竞争对手的市场占有率之比。比如，
企业某产品的相对市场占有率为0.3，这表示该产品的市场占有率为最大竞争对手产品市场占有率的30%；
如果产品相对市场占有率为3.0，这表示企业的该产品是市场领先者，它的市场占有率为名列第二位的竞
争对手产品市场占有率的3倍。矩阵图中的8个圆圈代表了构成企业目前业务组合的8个业务单位，可根
据他们各自的市场增长率及相对市场份额确定它们在图上的位置。圆圈的大小则代表了各个业务单位的销
售额的大小，如本图显示：5号产品和6号产品目前是企业中销量最好的产品。
该矩阵图的纵轴以10%为分界线，横轴以1x为分界线把整个图分成四个部分。将处于不同部分的业
务单位分别称为问题类单位、明星类单位、金牛类单位和瘦狗类单位。下面就这四种类型的产品特征进行
分析。
问题类（question mark）。这是市场增长率较高而相对市场占有率较低的业务单位。称其为“问
题类”是由于这一类业务单位的发展前景有时很不明确：也许会很快使市场的占有率大幅度提高，从而使“问
题类”业务转化为“明星类”业务；但也可能由于市场竞争过于激烈或市场需求变化太大，使该业务的市场份
额很难有所上升。由于推进一项业务的发展需要企业有很大的投入，所以对处于这一位置的业务或产品就
必须十分认真地加以分析，相当谨慎地进行决策，风险性较大，故称其为“问题类”业务。可以说，企业在
进行开发性投资时，所面临的大多是“问题类”业务。
明星类（stars）。这是处于高市场增长率与高相对市场占有率的业务，明星类业务往往是在同类
市场中的领先者。对企业来讲，是最具有发展潜力的业务，所以企业会毫不犹豫地投入资源加以发展。但
是，由于明星类业务的市场发展前景已经十分明显，必然会引起竞争对手的关注，因此企业必须继续进行
大量的投入以求维持相对市场占有率的优势，来击退竞争对手；同时，企业还必须继续维持一个较高的市
场增长率，所以明星类业务在产生现金的同时仍需大量地消耗现金，尚不能成为企业可坐收其成的业务。
金牛类(cash cow)。当某项业务的市场增长率下降到10%以下，同时继续保持较高的相对市场占
有率，就成为金牛类业务。因为此使企业在该项业务上仍然保持者市场的领先地位，同时它能为企业带来
大量的现金收入，就像奶牛不断挤出牛奶一样，为企业生产出现金来。而且由于市场增长率的下降，说明
市场已趋向成熟，对竞争对手的吸引力不会很大，所以企业不必再通过大量投资来维护自己的市场地位。
金牛类业务是企业最能通过规模经济效益获取较高的利润的业务。企业可以用金牛类业务的收入来支持明
星类和问题类业务的发展。
瘦狗类（dogs）。这是指市场增长率低，相对市场占有率也低的业务。企业在这类业务上不占优
势，而且市场发展的潜力也不大。总的来讲，对企业的战略发展产生不了多大影响。所以除了某些特殊需
要之外，企业一般没有必要保留这样的业务，以浪费资源。
市场增长-份额组合矩阵图的作用如下：
① 判断企业的战略业务组合是否合理。
把企业的各类业务在矩阵图上定位以后，就可以很明确的地判断目前业务组合的合理与否。一般来说，
不合理的业务组合就是有太多的狗类或问题类业务以及太少的明星类和金牛类业务。
对于问题类产品，企业必须认真考虑是对它进行大量投资呢，还是及早摆脱出来；一个企业如果
缺乏明星类业务就要引起高度重视，因为这将影响企业的发展，要仔细研究其原因；企业应当拥有相当数
量的金牛类业务，如果企业没有或只具有一个金牛类业务，就可能没有足够的现金来支持其他业务的发展；
企业要特别注意瘦狗类业务的存在是否有必要。如果市场增长率会回升，或者企业的产品有可能重新成为
市场领先者则有保留的必要，否则的话应予以剔除。
② 针对不同的业务状况来确定企业的战略业务发展目标。
发展。目标是扩大业务的市场占有率，为了达到这一目标，企业甚至愿意放弃近期的利润。这一
目标适用于问题类业务，因为问题类业务要上升为明星类业务就必须要扩大市场占有率。
维持。目的是保持现有的市场占有率，这一目标适用于金牛类业务，只有维持住较高的市场占有
率才能保证为企业带来现金收入。
收获。目的是取得眼前的现金收入，而不去考虑长期的目标。这一目标适用于衰退之中的金牛类
业务以及部分问题类业务和瘦狗类业务。
放弃。目的是把企业的经营资源转移到更有利可图的业务中去。该目标适用于瘦狗类业务与发展
前景不大以及发展成本过高的问题类业务。
（2）通用电气公司多因素业务组合矩阵
通用电气公司首创的“多因素业务组合矩阵”从一个新的角度对企业的各项业务进行评价。该方法的特
点是，综合考虑了影响企业业务质量的多方面因素。并将这些困素归结为该业务的市场吸引力和企业在该
业务方面的相对优势两个主要方面，构成业务组合矩阵。然后根据各项业务在矩阵中的相应位置来对其进
行评价。
如表2-1是通用电气公司模型中例举的水泵业务的相关因素。在该表中，首先将这些因素分为了“市场
吸引力”和“业务优势”两大组；然后，对每个因素进行单项评价（按1-5分值打分）；接着根据对每项因素
所设定的影响权数，计算出单因素评价值；最后将单因素评价值综合为某一变量组（市场吸引力或业务优
势）的总体评价值。
表2-1 通用电气公司水泵业务的影响因素分析
因素
权数
评分（1-5）
评价值
市场吸引力
总体市场规模
年市场成长率
历史毛利率
竞争密集程度
技术要求
通货膨胀
能源要求
环境影响
社会政治法律
0.20
0.20
0.15
0.15
0.15
0.05
0.05.
0.05
必须可接受
1.00
4
5
4
2
4
3
2
3
0.80
1.00
0.60
0.30
0.60
0.15
0.10
0.15
3.70
因素
权数
评分（1-5）
评价值
业务优势
市场份额
份额增长
产品质量
品牌知名度
分销网络
促销效率
生产能力
生产效率
单位成本
物资供应
开发研究绩效
管理人员
0.10
0.15
0.10
0.10
0.05
0.05
0.05
0.05
0.15
0.05
0.10
0.05
1.00
4
2
4
5
4
3
3
2
3
5
3
4
0.40
0.30
0.40
0.50
0.20
0.15
0.15
0.10
0.45
0.25
0.30
0.20
3.40
图2-4，是由市场吸引力和业务优势两大变量组合而成的矩阵。在此矩阵中可清晰地表示出企业各项
业务所处的状况。根据表2-1得出的业务评价值，我们就可以在矩阵中找到该项业务的位置。其中圆圈的
大小表示该项业务总体市场规模的大小，圆圈中的缺口部分则代表企业在其中所占的市场份额。该矩阵根
据市场吸引的高中低和企业业务优势的强中弱，构成了九个区域（图中分别用数字标出）。其中处于左上
角的1、2、4号区域，由于市场吸引力较高，企业业务优势也较强，形成了最强的战略业务区域。对处于
该部分区域中的业务，企业一般应采取投资和发展的战略；而处于由左下至右上对角线的三个区域（3、5、
7号）中的业务则由于或在某一组变量中表现很弱，或两大变量组优势都不明显，企业一般应采取选择或
保留的战略；对处于右下角三个区域（6、8、9号）中的业务，由于两大变量组的评价值都比较低，所以
企业一般会采取收获或放弃的战略。
当然企业到底应当采用怎样的战略，还必须按照市场总体规模和企业市场份额等因素来决定。如即使
处于左上角最好区域的业务，如果预计总体市场规模不大，企业也不一定要进行大量的投资和发展；而对
于处在右下角不利区域中的业务，如果市场规模仍然很大，企业就可采用“收获”战略；若市场规模已经急
剧萎缩，企业则应尽快予以“放弃”。
业务优势
强 中 弱
1
2
3
4
1
1
5
6
7
8
9
5.00
3.67
1.00
业务吸引力
高
中
低
3.67
2.33
1.00
5.00
2.33
图2-4 市场吸引力-业务优势组合矩阵
对于各业务单位未来发展前景的预测十分重要。因为这是企业制定中长期战略的主要依据。预测的情
况我们也可以在该矩阵中得到表示。图中同各圆圈相连的矢量的方向和长度，代表了该业务单位未来的发
展前景。
由通用电气公司的多因素业务组合矩阵。我们还可推出业务的风险性评价矩阵（图2-5）。在该矩阵
中，分别根据市场吸引力和业务成功概率的高低构成了四大区域，由左上至右下依次为理想业务、风险业
务、成熟业务和麻烦业务。在现实经营活动中，真正理想的业务是很少的，比较多的是风险业务和成熟业
务，企业往往会在这两种业务中进行选择。一般而言，赢利面越大，效益越好的业务往往风险也就越大。
因为这样业务，或是需要大资本的投入，或是竞争会十分激励；而成功概率较高的成熟业务，往往是已处
于发展的后期，赢利水平比较低。竞争也会相对缓和一些。所以，进取心较强的经营者。往往有可能选择“风
险业务”，而处事稳重的经营者则有可能选择“成熟业务”。至于“麻烦业务”大多企业对它不会感兴趣。但并
不排除有少量的“市场弥缺者”，也会在人们所忽略的市场中取得成功。
高
低
高
低
市场吸引力
成功概率
理想业务
成熟业务
风险业务
麻烦业务
图2-5 业务风险评价矩阵
3．业务组合的发展和调整
企业经常要对自己的业务组合进行适当的调整；这一方面是因为随着市场的发展与变化。一些老的业
务市场会发生萎缩，而一些新的业务市场却会逐渐形成；另一方面是由于现有业务组合预计所能产出的销
售和利润还达不到企业发展所期望目标，即存在着所谓的“战略计划缺口”，于是需要通过业务组合的扩展
来弥补这一缺口。
企业的业务组合的扩展主要有三种途径（图2-6）：一是在企业现有的业务领域中继续投资和发展。
一般称其为“密集型成长机会”（Intensive growth opportunities ）；二是发展同企业现有主要业务相关
的业务，一般称其为“一体化成长机会”（integrative growth opportunities ）；三是在同企业当前业务无
关的领域发展新的业务，一般称其为：“多元角化成长机会”（diversification growth opportunities ）。
计划
销售量
密集型成长机会
当前
销售量
一体化成长机会
多角化成长机会
战略-计划缺口
销售量
0 5（年）
图2-6 战略计划缺口
（1）密集型成长机会
密集型成长机会由于是在企业比较熟悉的领域进行业务组合的扩展，所以相对比较容易。但由于仍然
是在从事原有的业务，很可能因为本身的市场发展空间较小，而难以使企业的销售和利润有明显的增长。
一般来说，其只有在提供新的产品和开拓新的市场这两方面进行努力，由此而构成了安索夫（Ansoff）的“产
品-市场方阵”（product-market expansion grid）（图2-7）。
“产品-市场方阵”以产品发展和市场发展的二维模型构成了企业密集型成长的四种基本战略：市场渗透
战略（market-peter traitor strategy），使现有产品在现有的市场上进一步深入推广，以争取更多的市场
份额；市场开发战略（market development strategy ），将现有的产品推向新的市场（如进行区域的转
移或消费群体的转移）；产品开发战略（product development strategy），在原有的业务领域内通过开
发新的产品来满足顾客的潜在需要；多样化战略（diversification strategy），为满足新的市场的需要而开
发新的产品。但由于其仍然是在原有的业务范围之内所进行多样化产品开发，所以同“多角化成长机会”还
是有层次上的区别的。
（2）一体化成长机会
一体化成长机会主要是指企业可通过向所经营业务的上游产业或下游产业进行扩展和延伸，来增加企
业的经营效益。企业对于一体化成长机会的开发，由于同原有业务有很强的相关性，所以成功的概率较大；
而且由于通过上下游产业的一体化经营，能够很好地实施企业的整体营销战略，并能在一定程度上降低总
体的经营成本，应当说是十分有利的。因此，一体化的经营战略往往是一些资本实力雄厚的企业所喜欢采
用战略。
根据企业的资源条件和发展需要不同，“一体化成长机会”的开发又可以分为向上游产业扩展的“后向一
体化”（ backward integration），如建立自己的原材料供应基地；向下游产业发展的“前向一体化”（for
ward integration），如建设自己的垂直分销网络或专卖店；还可以通过收购兼并一些竞争企业来扩大自
己的销售量和市场份额，实施“水平一体化”（horizontal integration ）。
企业通过开发“一体化成长机会”来扩展自己的业务组合可采用不同的做法。一种是由企业重新投资建
设，建立一个全新的企业或部门；另一种是通过收购从事该业务的现有企业来扩大自己的业务组合。一般
只有在企业感到从事该业务的现有企业在技术水平上已相当落后，收购改造的成本过高，或客观上不存在
收购兼并的可能的情况下，才会倾向于自己重新投资建设。而大多会倾向于通过收购或兼并现有的企业来
实现自己的“一体化”战略。
（3）多角化成长机会
多角化成长机会是指企业在同目前经营的业务无直接关系（如供应或销售关系）的领域去扩展新的业
务。多角化成长机会也存在三种不同的扩展途径：一是以消费关联性为主的多角化，或称“水平多角化战略”
（horizontal diversification strategy ），其主要是指企业进一步开发同目前自身的产品或业务消费有配
套和协同作用产品和业务。如经营宾馆的企业可成立自己的出租汽车公司或旅行社，甚至可投资宾馆酒店
设备的制造或流通产业；二是以资源（生产）关联性为主的多角化，或称：“同心多角化战略”（concentri
c diversification strategy），其主要是指企业可利用现有的资源和技术条件开发和生产一些新的产品或业
务，投入新的市场。如生产木制家具的企业会考虑开发木制工艺品、装饰品以及木制玩具或旅游纪念品的
等新的产品投入市场；三是无关联多角化。或称“跨行业多角化战备”（conglomerate diversification str
ategy ），即企业在同目前业务的生产和消费完全无关的业务领域进行投资和开发。如家电生产企业去投
资房地产业，石油公司去开发主题公园等。无关联多角化从本质意义上讲是一种资本的运作，从而也是最
为名副其实的“多角化战略”。
企业在寻找新的机会进行业务的扩展，以弥补自己的“战略计划缺口”的同时，也应当主动地从一些已
有的业务中转移和退出，因为如果将企业的资源和经营者的精力分散在太多的业务领域中间，有可能降低
资源的利用效率和提高企业的经营成本；相反，如果企业能从一些收益相对较低，市场已呈萎缩趋势的业
务中主动撤出，将资源投入发展前景和收益率更好的业务中去，根据机会成本的原理，企业将大大提高自
己的资源利用效率。所以放弃和退出也是企业业务发展战略的重要组成部分。
企业在什么时候从原有业务中退出最为合适？根据以上的业务评价方法，似乎应当是在该业务已经萎
缩或衰退（即进入“瘦狗类”业务状态）时。但实际上如果真的到了这样一种状态。企业要想放弃和退出已
经比较困难，因为企业的技术和设备要想出让，就很少有企业愿意接盘，退出的成本会比较高；而如果企
业能在已有业务还比较兴旺，但发展速度已经趋缓的时候“激流勇退”，由于此时愿意接盘的企业很多，企
业的技术和设备可以较高的价格转让，其退出的成本往往是最低的。同时由于企业可以将潜在的竞争者滞
留在看来还不错的传统业务上，就可能有充足的时间去发展更有前景的新业务。当然其前提是企业必须能
及时发现和把握更多具有巨大吸引力的新业务。
业务战略计划
业务战略计划是企业的各具体业务单位根据企业的总体战略而制定的具体的战略计划，它是直接指导
企业各项业务开展的指导性文件。业务战略计划的制定不仅是一个工作程序的安排，而且具有很强的谋略
性。所以实际上是企业开展某项业务的策划过程，一般包含以下七个步骤（图2-7）。
业务
描述
SWOT
分析
目标
设定
战略
选择
计划
制定
计划
执行
反馈
控制
图2-7 业务战略计划过程
1、业务描述（业务单位任务书）
业务描述是具体业务单位对于其将要开展的某项业务的一种界定和认识过程，通常会以业务单位任务
书的形式来进行描述。任务书必须明确说明本单位所开展的具体业务以及同企业总体战略之间的关系。如
当一个药业公司将其战略定位锁定在中老年市场时，其保健部门的业务单位任务书就可能会将“开发适应中
老年人群的高钙类保健品”界定为其具体的战略任务。
2、SWOT分析
SWOT分析是业务单位对其将开展的具体业务所进行的一种环境分析，并会依此来决定其所采用的基
本战略及战略目标。其包括开展此项业务的外部环境分析，即机会（opportunities）和威胁（threats）的
分析；以及内部环境的分析，即优势（strenths）和劣势（weaknesses）分析。
