其他还有“挑战资本”说和“暗揽私活”说。他们猜测我对于自己帮珠江和富力迅速在京城打开局面，为老板赚得盆满钵盈之后难免心态失衡，从而向资本方提出更高的要求未果。还有人猜测我作为“拿土地高手”，利用工作之余倒腾了手中的资源，而被老板所不容。这就与事实严重不符了。如果真是这样当然就不会再有我受邀重回富力的后话了，但在当时对此我也只有一笑置之。
还有一种“下蛋杀鸡”说。有人猜测，粤派房地产开发商近年来大举“北伐”，极需的就是我这种善于拿地的干将。但现在地也拿到手了、楼也盖起来了、房子也卖得差不多了，就该走路了。地产圈里这种事不能说没有，利义各有取舍，但这种猜测也似乎太短视了些。如果按照这种逻辑，一块地总有开发完的时候，哪个公司就指着一块地过活？真是拿地的好手，就不需要他继续拿地了么？再说富力能够成为地产界绝无仅有的双老板之企业，足以看到老板的为人，这种猜测显然缺乏智慧。
面对纷纷扰扰的传闻，我保持了缄默。我确实有些累，想退隐一段，从媒体的镁光灯前消失一段时间。从1995年底到此前，我在北京谈下的地不下一二百宗，也如媒体所言，曾经创造过一天谈8块土地的纪录。拿地、操盘都非常耗费精力、体力，尤其当你不遗余力地想做到完美时，你就把自己绑在了战车上，停不下来了。事后看来此时这个刹车实属难得，给了我一个休养生息的机会，对我的身体是一种救赎。而这个刹车却是来自外界，如果没有这个外界的原因，我想，凭我当时对工作的热情我是刹不住的。
一个文人的地产江湖 第四部分 体外循环（2）
这个外界原因来自珠江。本来富力的工作正搞得有声有色，眼看着春华转变成秋实之际，我却激流勇退，让富力的两位老板也颇感意外，以为我有什么不满和要求，对我诚恳挽留。其实我又何尝想半途而废呢，只不过我是有难言的苦衷。因珠江在经营过程中被怀疑有所谓“违规”问题，相关部门需要了解一些情况，就一再到富力公司来找我。虽然事实上并没有什么问题，但文人都是好面子的，我也深知在中国舌头根子的能量。我担心这件事会激发一些人的想象力，另外也担心会对富力有什么负面影响，不愿意给富力这两位老板增加不必要的麻烦和心理负担。另外，我的身心也已疲惫不堪，所以果断决定全身而退。两位老板也看到我身体情况确实不佳，感到很是惋惜，同意了我的请求，并希望我能早点回来，富力的门会为我开着。
我欣然谢过，同时为了富力之后的班子运转着想，向老板提议将在营销方面取得了丰硕成果的得力干将张璇提升为北京公司主管营销的副总，将王志刚提升为销售策划中心负责人，均得到了老板的应允。
于是，我又一次赋闲，享受了一下难得的清闲。离开富力之后，由于我在业界的影响力和名声，很多猎头公司来找我。其中大型国企比较有代表性的是鲁能地产。当时鲁能通过通润地产的爱民先生找到了我，人力资源部的李先生专门从济南总部赶到北京和我前后谈了两次。意思是想让我去鲁能置业做总经理，年薪很可观，集团认为我是这个职位的不二人选。在这个条件下，我还是不踏实。爱民是我在珠江时认识的朋友，鲁能人力资源部的李先生恰是他的大学同窗。李先生通过爱民，先让爱民从深圳给我打来电话约了第一次见面时间，谈过以后，我和李先生说考虑一周给予答复。但是，之后我没有给李先生任何回复，因为我内心太忐忑了。后来，爱民又来电话，又约了第二次见面，地点是博雅园公寓。此次见面我婉言谢绝了鲁能力邀加盟的好意。因为，我感觉自己对大型国企的环境可能会不太适应。
还有一些外资企业、合资地产企业也来和我谈过，但我都没有答应。
很多人多次向我抛来过诸如此类的问题：你是不是想做老板啊？你曾经的老部下都当了老板，你就不想做老板么，你那么多资源不自己利用多浪费？！我知道他们说的是张卫克。
张卫克和我认识很早，大概是1997年我们就认识了。那时候我还在君士公司，君士公司和鲁能合作“时代之光”项目，张卫克时任北京鲁能公司部门经理。我们和鲁能合作后，“时代之光”项目成立了项目公司，张卫克任项目公司的副总，彼时，我们曾经共事过一段时间。
我到珠江后，张卫克向我多次表示想去珠江工作，但他认为自己在鲁能有一定的级别，可能是舍不了所谓的“副处级”吧，此事提了几次便搁置了下来。2001年底到2002年初，张卫克又几次找到我，说阎东君、张玉泉都是鲁能开发部的骨干，现在都到了珠江地产了，他也想开了，想来珠江地产。张卫克来到珠江时，北京珠江已经拿下了3、4个项目，正在筹建合生绿洲公司，我兼任董事长。在珠江，曾加勤任董事长，我任总经理，曾加勤同意张卫克进北京珠江，但是几位副总对此事却颇有微词。当时，我找到朱孟依做朱老板的工作，请朱老板同意张卫克过来工作。那时，正是我和朱老板的蜜月期，拿下了几块地后，朱老板对我非常信任，朱老板力排众议，同意张卫克过来。他过来时，正值我们从北海万泰9层搬到珠江帝景办公楼，在我的坚持下，他去合生绿洲担任主管开发副总，丁永书担任合生总经理，这样，张卫克开始了他在合生的生涯。此时，张玉泉担任北京珠江的投资部经理，阎东君担任北京珠江开发部经理，至此鲁能开发部三员大将同时供职珠江。
一个文人的地产江湖 第四部分 体外循环（3）
张卫克到任珠江时的第一个任务就是主抓珠江罗马嘉园（北京煤炭一厂项目）的样板间的工程和项目的规划、设计报建工作，他作为副总，主管工程、前期等方面的工作。
在2002年8月我到富力任职之前，曾经多次向张老板推荐张卫克、张璇两人来富力供职，两人到富力的职位、薪水都是我和张老板谈定的。因为工作交接上的关系，张卫克于2008年6月先我一个半月入职富力，成为北京富力第一任主管开发的副总。后来，张卫克推荐王心力、惠明观二人进入富力开发部。我2002年8月6日到富力上班后，9月中旬，经过阎东君介绍，在东四环六里屯附近有一个建筑面积30万—40万平方米的项目，我带着张力、张卫克去看地，当时这块地的所有者是北京建筑系统的国有单位，当时开价楼面价1400—1500元/平方米。经过我的谈判，谈到1400元/平方米，张力看了以后感到贵，因为比老板的心理价位每平方米高出了200块，放弃了该块土地。这之后，很快就是国庆假期了，国庆节回来不久，听说张卫克要辞职，我只当谣传，没往心里去。后来，这样说的人越来越多，我才知道，张卫克通过他表哥找到一个投资者——李滔共同开发这块土地，即后来的炫特区项目。当时的成交价，据说是1500元/平方米。李滔当时许给张卫克分红及各种待遇，高于富力很多倍，又过了一两个礼拜，张卫克回富力归还他的配车时，我才知道他真正要辞职了。当时，我也不奇怪，这种人才流动太正常了。
因为炫特区积累了第一桶金，后来才有了张卫克去做其他项目的机会并成为了老板。
在我离开富力的这段日子里，李思廉和张力两位老板与我的联系始终没断，我仿佛退了下来的一个顾问，两位老板来京时总是百忙之中抽空给我电话，询问我近况，约我吃饭聊天，让我心里很是宽慰。我那时想就这么做个幕僚也挺好，内心比较放松。虽然做老板有更大的决断权，也能有更强烈的成就感，还能有更丰厚的物质利益，但确实太累了，需要在意很多，需要算计很多，可能未必适合我，我一直将内心的自由看得最重，做点事情还可以，但却不愿意背上这沉重的资本枷锁。
那段时间的自由与轻松让我很受用，我只想用自己的专长来帮朋友找一些好地，这种“体外循环”的状态下我有了更多的自由和空间，余下空暇便想沉下来好好理理思路，争取能写出些大部头的文学作品，毕竟文学一直是我人生中最大的梦想与追求。
所以这段闲着的时光我一点也没浪费，我寄情山水，四处游历。观峨嵋雪，赏泰山松，寻长江源，访黄*。散文、诗歌，抒情、写意，过足了瘾。碑林更是没少去，那些汇集了书法精髓的老石让我如痴如醉，挥毫泼墨在那段日子里已经不再是奢侈。精神得到了解放，心胸也更加开阔，下笔也更加有神，就是打那之后，我的书法不仅更能自得其乐，也获得了更多朋友的认可，很是欣慰。
我还有机会去了趟横店，应一位大姐之邀去探访他们的剧组。他们在拍《福贵》，就是那部根据余华的《活着》改编成的电视剧。大姐在投拍这部戏前选编剧时得知我认识曾做过《外来妹》编剧的著名编剧谢丽虹，就让我把她介绍过来，成了他们《福贵》这部戏的编剧。谢丽虹曾任央视中国电视剧制作中心文学部主任，我们早在10多年前就有过合作。那时我刚从海南来北京，接了尤小刚导演的一个活，为其写了一部名为《潮涌海之南》的22集的电视剧剧本，当时就是和谢丽虹合作的，但由于投资方的原因那部戏一直也没能拍成。我到了大姐她们剧组时《福贵》的主题歌还没有着落，大姐和谢丽虹都撺掇我给这个戏写个主题歌的歌词。她们知道我早年就曾有过作词经历。毕竟我曾在交响乐队操过琴，懂些音律，所以作词还算轻车熟路，歌词能借助音乐的力量让文字的情感更加热烈和鲜活，所以多年前就对歌词颇为用心，也确实写了不少作品。最近我偶然发现有的网站上还贴着我20多年前作词的歌，有一首我作词，由著名作曲家纪溪坪先生作曲，西安音乐学院彭媛娣教授首唱过的《我骄傲，我拥有黄河的肤色》还被人剽窃了一番，让人既惊讶又愤慨。很多年没写了，怀着一丝忐忑，在大姐她们的盛情邀约下，我欣然命笔，作了一首《福贵》：
一个文人的地产江湖 第四部分 体外循环（4）
福贵福贵
谁福谁贵
福在无求
贵在实惠
花鼓声声唱江南丝雨
喜怒哀乐听小桥流水
五福临门是天上的云朵
大福大贵是铁树的花蕊
福贵福贵
啥叫福贵
福在平安
贵在滋味
莫道是天上神仙就好
活在人间实在最美
平常事平常心是平常的人
好好地活着就是百姓的福贵
电视剧播出后，这首歌也红了，本来是玩一票，没想到后来导过《北风那个吹》的著名导演安建先生得闻后也来找我，让我给他的新作，以日据东三省后的上海滩风云为题材而拍摄的《上海迷雾》的主题歌也作一下词，于是我只得再次献丑，写了首《人在江湖》。没多久这首歌也随着此剧的播出而在大江南北传唱——
身在乱世心在清凉
怎样的天下你胸中装
你也生疑我也猜想
彼此的忠诚无处去衡量
春暖花开花不开
秋阳高照照无光
临风把酒与谁言
心里的话儿无处讲
人在江湖心在远方
怎样的风云你能相忘
你也徘徊我也惆怅
彼此的聚散却那么无常
昨日才见春草绿
今朝就是*黄
本是有情却无缘
有谁能听你诉衷肠
好不容易回到了我朝思暮想的文化圈，刚找到点“超脱”的感觉，现实的纷扰就又将我的心往回拉。毕竟是进了这个地产江湖的人，有时候真的是身不由己了。
在我离开之前，我已经帮富力找了白家庄的青年印刷厂的地，也就是后来的富力爱丁堡地块。我走之前已将此地块的方案审批完毕，基本达到了公司的要求，但就此地块与土地方的合作分配问题还没有完全谈妥。我知道这是块好地，如果半途而废非常可惜，所以我离开之后也没有撂挑子，富力的两位老板也一直和我保持着联系，我也继续从中游说，帮着富力继续谈。不断的谈判，不断的交流，通过方案的不断修正，这块地也成就了富力在北京的又一个极富地段价值的经典项目。
我知道我跟土地的交道在很长一段时期内还难以完全停顿。因为我拿地的名声在外，所以经常有人给我推荐地，拉着我四处去看地，很多都是朋友、熟人，也不好推辞，看着看着自己看到眼里又会进到心里，让我又难以割舍。另外也还有人让帮着推荐地、做预估之类的。
我得知富力也在积极拓展土地储备，恰好，适逢我西安的一个已经做了老板的发小，在西安有一块近700亩的住宅用地，正待字闺中，很多人上门“提亲”，我得知后便有意撮合，约了我这位发小和张力在北京的嘉里中心见了面，深入谈了这块地，终究双方还是达成了合议，这便有了日后的西安富力城。
随着北京城市格局由“摊大饼”向“多中心”的转变，我认为由此必然会导致新的开发热点的出现。于是我那时也把目光投到了以前不太关注的郊区地块，在顺义马坡附近瞄上了一块400多亩的地，这块地处在中央别墅区距市区30公里，离首都机场8公里，距六环路仅6公里，从101国道和京承高速均可达到；15万人的顺义新城，定位为顺义区的政治、文化中心；66万平方米的新国展创意基地；奥林匹克水上公园，乡村跑马场，高尔夫球场等等都紧邻地块周边，绝对是做高端低密度住宅的好地块。我和土地方的陈老板谈得非常好，最后谈拢的地价也非常优惠，后来我还把陈介绍给了张力。张老板挺高兴，并且诚挚地邀我回去，我还是有些犹豫。
两位老板还是一如既往，来京的空暇之时都会抽时间和我见面、聊天，到了2005年初的时候，二位老板再次找到了我，看我身体、气色都不错了，再三邀请我回去，让我感动。我略作沉吟之后向老板表明了自己的态度：回去我也愿意，但不想再担任北京公司的总经理职务，我想少管一些具体事物，超脱一点。老板表示同意。
当时富力已经在天津老城厢拿了地，但开不了工，方案批不下来。我可以说是受命于危难之时。2005年2月21日我上任的当天就和新任的天津公司总经理朱大洪俩人去了天津，通过两个星期的运作和努力，于3月4日上午天津富力城项目正式开工。而当时同样转战天津的另一个大公司搞了几个月的方案还是迟迟未能通过。
从此，我又回到了富力，结束了这段“体外循环”的经历。
而富力地产此时真正走上了由广州进北京，然后向全国辐射的拓展之路。那块顺义马坡的地也并入了富力的版图，成为了富力地产的首个别墅项目：北京富力湾。
一个文人的地产江湖 第四部分 富力法则（1）
这次回富力之后，我确实想超脱一些，为此我还做了一个对我职业生涯影响重大的决定，去读书！2005年9月我进入长江商学院，成为了长江七期的学员。长江给了我全新的视野，也使我在日常的公司管理实践中有了更多的理性思考。遇到一些问题时，我可以把自己是作为旁观者来看待，用一种“站在月球上看地球”的胸怀和眼界来分析和解决问题。我所谓的旁观者的态度，并不是一般意义上说的那种“事不关己，高高挂起”的冷眼旁观，而是更多通过实践—反思—再实践的过程凝结一些思想的结晶。我喜欢彼得·德鲁克的《旁观者》，从中感受到了管理大师思想的敏锐和视角的独特。德鲁克说，把人物的某一方面单独来看，人物无不活灵活现，带有鲜明的个性特征。我想，企业或组织也是一样。正如富力公司发展过程中遇到的问题，每个问题都不是单独出现的，都是带有公司特殊历史时期特色的，放在公司运行的过程中来看，问题是单靠某个人的力量难以解决的。我感觉自己的视角更加开阔了。
我的超脱，也与此时富力的境况有关。此时的富力也正如日中天，一路高歌猛进，香港上市、五盘同开、名列全国房地产企业综合实力之冠……在被誉为“房地产业冷冬”的2005政策年，众多饱受煎熬的房地产开发企业中，只有富力完成了上述一系列令人艳羡的“创举”。在外界严酷的条件下，富力地产为何能取得如此佳绩，引发了我对富力商业模式的思考与总结。
富力成功在香港上市，五盘同开又一次刷新了热销的纪录，同时还在西安开疆拓土，的确成就了一系列薄冰起舞、逆风飞扬的业界奇迹。富力能取得如此成绩，是因为它拥有了资本市场的杠杆。这种杠杆谁都可以使用，但富力的基础打得比较好，是房地产专业化的企业。在企业的发展过程中，具有诱惑的东西很多，很容易分散企业的精力。但任你东西南北风，富力就是只做房地产，走专业化发展的道路。低成本、产业链、规模化、做性价比最好的房子，就是靠这一战略和商业模式，富力才取得了当时的成功。
房地产企业选择何种商业模式，决定了其对经济周期的抗跌性强弱，决定了其能否持续发展。战略则是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存与长期稳定的发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。而企业战略是商业模式的基础。
富力的经营战略
富力地产在10余年的发展历程中，根据外部环境变化，把握市场的威胁与机会，充分分析公司内外部的优势与劣势，从而形成了支撑企业快速成长独特的八大发展优势，即富力当时所谓的“八大战略”——
1经营形态战略升级：本着对城市发展的前瞻性研究，适度超前地、策略性地选择城市地块发展，同时导入城市运营理念，为城市增加价值，实现从社区开发商到城市运营商的经营形态的升级。
2规模化低成本运营：在条件相对较差的老城区购地，快速抛售，资金迅速回笼。建筑材料及设施等都因大量进货及联合招标而大幅降低建筑成本，形成集团化、规范化运作。
3全谱系多元化精品：产品开发上不局限于某一两个类型的产品，而是全谱系多元化开发，各种类型的产品都有，使客户的选择余地很大。在产品打造上追求设计优势，以人为本，不断创新，追求精品，为客户提供优质的生活方式。
一个文人的地产江湖 第四部分 富力法则（2）
4共建服务管理体系：利用规模效益创新服务模式，拥有自己的设计公司、建筑公司、监理公司、物业公司等一条龙集团经营，把诚意服务的理念贯穿在每个环节。
5快速滚动销售模式：富力在广州主要做中档楼盘的销售，以快速销售实现迅速回笼资金。项目销售滚动开发，多项目同时运作。
6强化人力资源平台：企业管理系统完善，公司运作规范。人力资源管理有着一套比较完善的机制，对人力资源进行长期规划，以达到选才、育才、留才、用才的目的。
7项目同步迅速推进：以规模化、均好性的产品与服务进行快速开发，即多个项目齐头并进迅速推进策略。拥有自己的土地储备和资源储备，公司的强大实力确保多项目同时运作的安全。
8几级连跳全国性扩张：实现从广州—北京—全国其他重点城市的扩张，最终把富力品牌打造成全国性知名品牌。
在发展战略、项目开发模式、营销、企业管理等方面富力较万科都有很大的差异，万科经历了多次战略调整，最清晰简洁的概括可能就是“10年加法和10年减法”，即在第一个10年走多元化道路解决了如何生存的问题；在第二个10年放弃综合商社的发展模式，以城市居民住宅为主导业务，解决了专业化问题。现在的万科强调在区域内的集约化经营，以加强对资源的整合利用。
富力则是一直在做“加法”，经过10余年的发展，富力也经历了两个阶段：其前期属于快速增长期阶段，主要以住宅类这种可以短期收效的产业进行支撑，实现了快速成长；2003年之后，富力地产开始了战略转移，意图从以往“短、平、快”的住宅销售转向以稳健、稳固型发展的产业形式，增加了商业地产的开发率。重点发展如写字楼、商场等长期投资型、回报慢、收效稳定的产业的开发与销售。
与万科在不同城市的郊区拷贝单一化产品的路子不同，富力早期的开发模式奉行着“生地不碰、郊地不拿”的策略，主要开发城区中心土地或“熟地”。此类土地或许价格高昂，但交通便利，配套极为完善，使项目不必过多炒作“区域价值”而被普通大众接受。因此，从起步开始很长一段时间，富力一直都在致力于对老城区旧厂房的拆迁和新居住社区的建设。但是随着老城区的不断开发建设，旧厂房资源日益减少，市场形势也渐趋饱和。眼看着老城区中能拆的、能重建的地块越来越少，富力集团所担负的“老城改造”的社会使命也即将随之进入尾声。此时，发展势头正旺的富力地产，适时选择了向广州外围、老城外边寻找“生地”的战略转移，而进军北京也正是这一战略的内在驱动，于是富力产品越来越多样化，按照不同的类型建立不同的产品线。
富力的企业家长文化
企业发展过程中，除了实实在在的物质建设，往往需要精神层面的企业文化主线来为企业发展方向掌舵。在10余年的发展过程中，富力形成了自己独特的企业文化。企业创始人的精神对整个企业影响巨大，富力地产也不例外。
富力的创始人是张力先生和李思廉先生。两人之间从未曾签订任何形式的合约，但长期的默契配合使他们形成了一种新型的制衡关系，他们始终以合作的风格经营富力，并以这种精神影响着后来的富力人。富力的企业文化就主要体现在企业的责任心和道德感之上，而核心在于企业的诚信。
一个文人的地产江湖 第四部分 富力法则（3）
富力实行中央集权的金字塔式管理，可能施行的难度大一些，但是特别有效率，从点到线之间的管理都非常扎实。在富力奉行的家长式管理文化中，两位创始人就是我们的“父母”，而每位员工就是富力大家庭的一分子。富力的管理不是一个老板说了算，而是两个老板在管理上理性制衡、科学决策。公司上市之后，富力个人决策的声音正在逐渐变小，集体决策的声音越来越大。
富力的客户定位
富力的客户是谁？根据富力的发展战略，大规模滚动开发，需要资金的快速回笼，这就需要将把眼光放在城市中坚人群。城市中坚人群是指城市中群体规模大、成长性高、对企业盈利高、风险小、购买力大的人群。从年龄看主要集中在25—50岁之间，受过良好的教育，收入中等偏上，注重生活品质，职业以外企白领、公务员、企业经理人员、私营企业主、专业技术人员等。
富力靠什么来赢得顾客？应该靠的是产品与品牌，为顾客提供性价比最高的产品才应是企业孜孜以求的目标。
针对目标客户的实际特点，富力在获取项目时比较注重地理位置。如北京富力城项目，北距CBD只有800米的距离，辐射二环、三环，周围有地铁及各类交通；爱丁堡项目北临使馆区、三里屯酒吧一条街、盈科中心，东临朝阳公园、团结湖、中央电视台新址，南距CBD仅一路之隔，西面有蓝岛商业中心，三里屯商业中心，体育场及各种大型酒店，项目的辐射半径是“城市中坚”聚集地。
富力的流程管理
在富力的管理系统里，公司业务部门的决策是以销售策划中心为重心的。从项目的选址、设计、施工一直到后期的销售都要参考销售策划中心的意见。这也是我们这么多年以来总结的经验。在此基础上，财务中心和审计部门对于各个项目的资金使用情况都会不断地进行审核、检查。如此才可能达到低成本运营、利润最大化以及为上市公司服务的目的。
富力的业务流程主要分4个阶段：即决策拿地、规划设计、项目施工、销售服务。（如下图）
在上述4个阶段中，决策拿地和规划设计阶段的增值幅度最大，因此，为了保证公司战略的实现，我们在前两个阶段投入了巨大的精力。
在决策拿地阶段，公司所拿的土地大部分都是“旧厂污染扰民搬迁”项目，这样的土地有以下几个特点：土地国有；不牵涉民居拆迁；拆迁成本低；取得土地之后拆迁容易，可以赢得前期宝贵的时间；政府支持；地理位置好。这样的土地可以使前期开发做到短、平、快，为项目的快速运转创造良好的条件。值得强调的一点是公司凭借过硬的内部管理，建设高层项目从七通一平、环境营造直至交楼，时间最多不超过18个月，多层项目不超过12个月，这样的建设速度保证了项目早开盘，实现了资金的快速回笼。
在规划设计阶段，相关部门根据项目的具体情况和目标客户的特点进行产品创新，给客户提供真正意义上的性价比最高的宜居住宅。以北京富力城为例，在设计上做大型的落地飘窗、空气对流好，采光充沛；在产品差异化上富力提供给目标客户的产品是精装修产品，在提供给客户入住便利的同时，在一定意义上保证了客户购买的是中等价位的住宅而获取的是高价位住宅的品质。针对目标客户的特点，项目设计的主力户型为两居和三居，面积120—160m2，另外还搭配了160—260m2大户型和65—90m2小户型，真正做到了满足不同客户的需要。项目开发分4期，第一期的主力户型为90—130m2高层住宅；第二期主力户型为100—180m2高层住宅；第三期主力户型150—260m2住宅；第四期主力户型为110—160m2服务式公寓、1500m2独栋城市公馆及250—350m2多层花园情景洋房。几期楼盘由三环沿线向西延伸，产品逐渐升级，建筑形式不断创新：一期以富力独到的扁塔形式为主，一梯多户；二期以板楼为主，强调南北通透；三期，居住舒适，低密度薄板楼，楼座布局合理使中心园林景观最大化；四期在建筑设计上更加考虑住户的舒适性，符合的生活品质的更高要求，推出了６层情景洋房及独栋城市公馆。在园林景观的设计上富力也是不断创新力求完美，一期的景观设计以硬地广场为主，强调中央水系；二期从一期的观赏园林中走出来，推出的是可以参与的小型园林设计；三期以水系、大树为主，强调自然景观；四期随着建筑形式的升级富力对园林的设计加入了更多的私密性考虑。
一个文人的地产江湖 第四部分 富力法则（4）
楼盘梯级定价，使相同文化和收入水平的住户集中居住在一个区域内，互不干扰。环境营造上为了营造绿色宜居社区，聘请了海外著名的设计院里的著名设计师；在小区设计中富力还考虑到了商业街、附属中学等便民配套。
一切以销售为中心。在决策拿地环节我们就考虑到日后的销售。选址、定位都考虑到周边的环境及我们的目标客户群；在设计环节，策划销售中心根据对北京的目标客户的研究结果给出参考意见，一方面聘请国际重量级的著名设计院所对项目的环境、建筑进行设计，另一方面在户型、内装修设计方面注重人性化，设计环节注重设计质量，将项目设计成真正的宜居之所，以达到满足目标客户的需求。
富力的创新之路
2005年年底由国家统计局提供数字支持的第四届全国房地产业领先企业信息发布会上，富力地产的各项指标均有突出表现，除综合排名第一名外，完成投资额也是第一名，同时销售面积、竣工面积、经营收入和总资产均位居全国前10位。
截至2005年12月30日，富力的股价已由最初的1080港元上升至27港元，公司总市值超过200亿港元，位居中国房地产上市公司前列。同时2005年全年，富力地产总销售金额达82亿元，其中广州19个项目总销售金额41亿元、北京及天津5大项目总销售金额41亿元。能取得良好销售业绩的关键是有好的产品。
在房地产行业由无序竞争逐渐进入品牌竞争的时候，各大企业都在打造自己品牌的过程中各显神通。然而好的品牌不是说出来的。而是做出来的，好的品牌必然有过硬的产品，因为产品品质最能经受住时间的检验，它最能在消费者心目中留下深刻的印象。
在多年的经验总结中，富力的产品已经接近于成熟，这样的产品几乎可以复制到类似的所有项目中。富力的产品具有10大特点：
1交通便捷化：富力所开发的项目大多处于城市核心路段，拥有城铁、地铁、公交等多条线路，保证业主出行的最大方便。
2结构合理化：实用率偏大，秉承了南方开发商务实作风，让业主得到性价比最高的房子。
3外型美观化：采用国际先进理念，多选用大幅度落地玻璃和飘窗，外型设计新颖美观。
4户型实用化：户型方正、搭配合理，全面照顾老中幼三代。
5设计人性化：以人为本的设计理念，把关到每个细节，精益求精做产品。
6用材品牌化：对建筑材料层层把关，选用国内外知名品牌，保证建筑品质。
7园林公园化：公园化的社区环境，着力营造社区景观，使社区美丽如画。
8规模超大化：大规模项目滚动开发，打造超大生活社区。
9配套成熟化：拥有幼儿园、小学、中学全套教育设施，让业主子女受便捷教育同时，营造成熟商业氛围，超市、会所等应有尽有。
10品质高雅化：为中产阶级度身打造，高雅生活情趣与众不同。
品牌的实现不仅仅依靠产品的品质，任何的产品都有其生命周期，因此产品的创新就显得至关重要，而这一点恰恰决定了谁是引领者，谁是追随者。一个创新的例子就是北京富力城。富力在北京市场初期只做完整意义上的住宅，公司倡导的“精装修”填补了北京市场的空白；在户型设计上，公司摒弃了南方的原有模式，新户型设计适应北京人群的居住习惯——采用大起居室，厨房、厕所较大的设计；在小区立意和布局上考虑到了小区的文化色彩，富力建造的不仅仅是适合人居的社区还要营造人性化的、服务物超所值的、绿色文明的居住文化；另外富力和业主之间创造性建立了“仆人、伙伴”关系。在我们的社区里，公司物业管理人员视业主为上帝，高标准的社区服务让业主的生活丰富多彩。另一方面，我们将所有购买富力房产的业主当作投资伙伴。这一系列的做法正体现了富力人注重品质、敢于创新、为顾客提供性价比最高的产品的目标。
成熟的、高品质的、规范化的产品铸就了富力品牌的良好形象，从不满足的创新精神也决定了富力能够在竞争中立于不败之地。也只有这样才能使自己从区域性品牌向全国扩张，最终升级为世界级的品牌。
一个文人的地产江湖 第四部分 改造企业的DNA（1）
创新是发展的基石，而学习则是创新的基石。创新之路坎坷而凶险，学习则使其变成平坦的康庄大道。这就是创新与学习的辨证法。
就像万科将美国帕尔迪房屋公司当作学习的标杆一样，国内的许多开发商曾一度喊出了“学习万科好榜样”的口号。雄心勃勃的中小开发商，普遍处于成长期，
这些企业大多是想在房地产有一番作为。中国的房地产市场这么大，而且还如此年轻，所以今后在这些成长型企业中再诞生一个或几个“万科”也是可以想象的。
富力自2005年当选为由国家统计局评选的“房地产综合实力第一名”的企业之后，至今连续5年当此殊荣。万科和富力同为南派公司，但万科作为带头大哥的地位看起来仍很稳固，而跟在后面的富力也时常爆发出提速追赶的劲头。到底富力要做跟随者还是引领者？这是跟在万科之后，和富力有相似境遇的企业都在思考的问题。
和万科的差异在哪里？我认为，差异主要在企业的DNA，也就是企业文化上。
关于“企业DNA”的说辞，最早是由美国管理大师、密西根大学商学院教授诺尔迪奇提出的，他把企业比喻为一种活的非自然生物体，与生物一样有自己的遗传基因。正是这个基因，决定了企业的基本稳定形态和发展乃至变异的种种特征。
支持企业不断发展壮大以及留住人才的动力实际上是一个企业的灵魂，是其DNA——企业文化。一个好的职业经理人留不留得住，关键是看是否和这个企业的企业文化相融合。不被企业文化融合的企业家，肯定是不能得到企业公众价值所认同的。企业文化又经常是企业家思想的一种反映，大胸襟的企业家，会给长袖善舞者提供一个可以充分表演的舞台。
很多企业把主要精力用在经营和管理上，却往往忽略了解决办企业的根本问题：如企业为什么存在？企业要往哪里去？企业靠什么打造团队、实现目标？在企业管理过程中，很多现象比如员工隐性怠工、内部冲突频发、团队缺乏凝聚力等制度无法解决的难题。这就需要在改造企业文化上下功夫了。
企业需要文化，因为它是企业无形资产的一部分，它无处不在，时时影响着企业的发展。“让我们做得更好”、“我们一直在努力”，并不只是一句简单的广告语或者说口号，它同样传达出企业不懈进取、追求完美的精神，让员工每每感到光荣感和责任感，让消费者在消费过程中产生信赖感和品牌的认同感。可以说，名牌的产生，并不只是建立于产品质量的超越，更是这种企业文化精神的深入人心。
“光棍文化”与“5＋2，白加黑”
企业文化是指企业在市场实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。
万科倡导“每个员工都应该拥有健康丰盛的人生”，但却在很长的一段时期，让许多员工承受着无休止的加班，万科的员工私底下戏称这是万科的“光棍文化”。加班到连私人生活都受到严重的阻碍，可能是很多人都无法理解的，但是万科领导层中却有一个说法，就是许多管理者的成长是从惨无人道的加班中历练出来的。在他们看来，房地产行业的特征决定了加班的普遍现象，其实以加班的形式来衡定人才，可以说他是对工作的投入态度，是一种生活方式的选择，不仅会让人享受到充实，同时也可以让员工有更多的机会成就自己的事业。可以想象，加班，累的就是那么一段时间，但是出来的成绩肯定不同，同时，人在加班过程中，所磨练的意志，可能对人更有帮助。我想，王石当年也一定没少在办公室埋头苦干到深夜。
一个文人的地产江湖 第四部分 改造企业的DNA（2）
“光棍”一说可能更多的是员工们对万科人才环境的一个调侃方式，但不管怎么说，万科是中国房地产界最优秀的公司之一，公司的业绩和众多优秀员工的云集是最有力的证明。
在敬业这一点上，企业创始人的精神对整个企业影响巨大，富力地产也不例外。在10余年的发展历程中，富力地产形成了自己独特的企业文化。我进入北京富力之初，就听过张力提出“白加黑，5＋2”的口号，这实际上是富力版的“加班文化”。
房地产企业有其自己固有的规律，每个项目除有自己的销售周期外，还有资金运转周期。当项目运作起来的时候，会有这样或那样的突发问题产生，这就需要经营者及时地想到解决办法。房地产项目每天的运作都有成本在里面，资金成本、人力成本等等，问题解决不了，会给经营者带来许多损失。这就需要员工们加班解决。公司并购的时候，彻夜谈判是少不了的；报方案的时候，加班加点出方案是必然的；土地挂牌报价的阶段，每天的分析、计算、合议是必然的；新公司筹备阶段，琐碎、麻烦的事情需要解决，长时间的加班更是家常便饭。尤其是派驻外地的员工，因为家人不在身边，更多的时间和精力投注到工作中——繁忙得没有了自己的生活，成了没有生活的人。可是正是这种不断的付出与努力，才造就了富力“五盘同开”的壮举和跨入“百亿豪门”的英姿，才造就了富力这匹地产业内有名的黑马。
“地产界的黄埔军校”与“富力大家庭”
万科被认为是中国“地产界的黄埔军校”，原因在于万科培养出中国地产界很多职业经理人。万科有一套很不错的核心价值观和企业文化，万科的管理层始终以职业经理人的道德操守严格要求自己，但万科又非常尊重员工的离职。他们认为人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就向哪里汇聚。尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。
人才被认为是万科最重要的资源，这个观念在万科被王石提出来时是1988年，那时，业界众多人士认为对于公司当时的发展，土地、资金比人才更重要。但王石却开创了“人才是万科的资本，是万科核心竞争力”的人才观。他们致力要成为学习型的组织，他们要让员工在万科的生活中增值。他们对员工有充分的尊重，他们要做行业的领跑者并让万科成为职业经理人当家的公司。就连王石本人，也是把自己当成职业经理人发展，而不是以企业家自居的。在提倡职业经理人的万科，规范化被称为企业的生命线。不管是空降的，还是内部培养的，让员工机会均等地公平竞争是万科的理想。万科用人，尽可能地给员工足够的舞台去发挥去成长。万科按职业经理人的模式培育了许多优秀的人才，同时，也有不少的人才在成长后离开了万科。业内有种说法，万科是房地产行业的“黄埔军校”。
对于员工的去留，万科认为，对主动选择离职的职员，公司应予以理解和尊重，而如岗位需要在经过能力考察和后，也允许离开的员工再回来。据说万科有很多职员属于“几进几出”。王石认为万科高层管理人员的流动对房地产行业的发展功不可没，他们的离去同时也为万科其他员工腾出了一个上升的空间。万科人事管理制度上最有特色的一个改动就体现在《职员手册》上，原来提倡为“公司鼓励长期服务，以为职员提供理想之终生职业为己任”，但后来却把这一条款改为“公司为职员提供可持续发展的机会和空间”。后来万科的口号就形成了：“鼓励职员长期服务，反对终身雇佣制”。企业的真正价值在于关键的那部分人才群体，一个优秀的企业家、几个核心的营销、技术人员和几个好的职业管理者加起来可能就是企业的一大半财富。
一个文人的地产江湖 第四部分 改造企业的DNA（3）
由于股权高度分散、机构股东林立，长期以来，万科形成了一套自己所特有的、与资本市场高度结合的职业经理人考核制度，很明显这种考核制度对职业经理起着重要的监督和鞭策作用；但另一方面，也存在一定的弊端。如当年业绩当年考核，考核不合格即进行调整，这就会使得每一个区域市场负责人都急于开发项目、紧盯短期业绩，而很可能忽视或有悖于公司长远战略。
而富力和万科截然不同，富力倡导的是家长文化，李思廉和张力就是富力这个大家庭的当然的当家作主的人。
富力是国内罕有的双老板企业，李思廉和张力作为富力的创始人，两人之间从未曾签订任何形式的合约，两人股权相当，他们配合默契，彼此忍让，用他们的话说，“这么多年从来都没红过脸”。然而他们又互相制衡，各有分工，始终以合作的风格经营富力，并以这种精神影响着后来的富力人。富力不会随意开除员工，当员工犯了错误，只要不是违反公司的“天条”——危害公司利益，老板都会给他机会予以改正、弥补。富力的管理不是一个老板说了算，而是两个老板在管理上理性制衡、科学决策。但是公司上市之后，企业文化需要进一步调整和适应，个人决策的声音应当逐渐变小，而集体决策的声音应该越来越大，只有通过适度的放权，公司各职能部门才能更加有效地实现各司其职、有机配合，在企业运行中充分展现出*管理的优势。
