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《向温商学习》上 篇(2)《向温商学习》 先理人，后理财
温州人经商规则之十七
先理人，后理财
企业最大的资产是人。
———日本经营之神松下幸之助
常言道：得人才者得天下，失人才者失天下。古往今来，有远见卓识的领导者，都深知选贤任能是领导者的第一要务。战国时期的齐威王，曾把人才誉为国宝；美国钢铁工业之父卡耐基则声称：如果将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但只要保留我的组织人员，四年之后，我仍将是一个钢铁大王。正如孙中山先生所说：人既尽其才，则百事俱举；百事举矣，则富强不足谋也。
温州商人认为：人才理好了，钱财也理好了。“适用即人才”的用人标准是温州商人务实发展思想的体现，温州天正集团总裁高天乐说：“学习之后才能懂得用人，懂得用人才会懂得用钱。某些民营企业的老板因为不学习，不知道人力资源是否适配，结果因为人力不相适应，企业最后垮了，而老板却还不知个中缘由。”
经商如作战，经商者如指挥千军万马之将帅，智慧的将帅要想“运筹帷幄，决胜千里”，必须深得用人之道。在人才争夺战愈演愈烈的今天，温商不断探索着适用企业发展的最佳用人模式。
什么是人才呢？一位著名企业家一语中的：“有用即是人才。”在温州，一些企业主张“适用才是硬道理”，他们开始“淡出”学历、资历、经验方面的框框，将拥有业绩、成果、具备真才实学、为市场检验证明具有创新思维和发展潜质的人才，纳入引进的主视野。
只要略加留意温州的报纸、网络和琳琅满目的招聘广告，经常会见到“至少2年以上工作经验”、“无工作经验免谈”等招聘信息，“有工作经验”常常成为应聘的门槛。2002年，在温州“中高级人才洽谈会”上，有一批服装企业招聘人才，一方面招聘年薪25万元的高级人才，要求应聘者40岁以下，有行政管理经验，还强调是县级以上的干部。另一方面，招收一批无工作经验的大、中专毕业生进行“适用性”培养。这家公司的人事主管说：“在对人才的选择中，我们既注重人才的文凭、证书及身体状况，更注重人才能力及综合潜质等，最重要的是适用。”
“适用即人才”的用人标准，是温州商人务实发展思想的回归，具有明显的温州特色，这点在正泰有明显的体现。在正泰，一个原先拉板车的工人，逐步成为电工、技术员，现在担任生产采购部门的经理，也是正泰的股东；还有一位70多岁的身体很棒的老人，现在是正泰的部门经理；正泰大胆的任用一个年轻女性担任国际贸易部的经理，2004年该部门达到了67%的增长速度。正泰的用人机制不看学历、年龄、性别，主要是看一个人的能力和业绩，通过“德、能、勤、绩”来甄选人才。
有这样一个故事：相传在很久以前，弥勒佛和韦陀分别掌管不同的寺院，弥勒佛热情、开朗，所以香客非常多，但他总是丢三落四，不能好好地管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀成天阴着脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。佛祖在察看香火的时候，发现了这个问题，于是将他们俩放在同一个寺院里，让弥勒佛负责公关，笑迎八方香客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私、锱铢必较，就让他掌管财务，严格把关。在两人的分工合作下，寺庙立刻欣欣向荣。
垃圾是放错位置的人才，在用人大师眼里，只要能用人才之所长，就会发挥人才的最大效益。鲁冠球对自己的用人原则，做了这样的总结：有德有才者，大胆聘用，可三顾茅庐，高薪礼聘；有德无才者，委以小用，可教育培训，促其发展；无德无才者，自食其力；无德有才者，坚决不用，如伪装混入，后患无穷。
比尔·盖茨认为：“我们相信人的潜力是无限的，因为我们认为人类的想像力是没有穷尽的。这不仅成为我们不断开发软件产品的源动力，更成为我们进行所有业务的动力。”美国微软公司从成立到现在的二十几年间，从最初的两个人发展到现在的3万多人，并以屈指可数的创业资金跃到世界财富的顶峰。微软公司之所以一路顺风，是与比尔·盖茨高超的用人制度分不开的。
人才是关乎事业兴衰存亡的关键。项羽这个“力拔山兮气盖世”的英雄败于刘邦之手，其中，用人的才能是两人命运截然不同的根本。在楚汉之争中，项羽仅有一个谋士范增却放而不用，刘邦却能驾驭韩信、萧何、张良等能臣武将，从谏如流，最终开创大汉基业。
苹果公司总裁乔布斯说：“我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，但现在我认为能顶50名。”温州商人认为：“人才理好了，钱财也理好了。”人才如此重要，如何吸引人才呢？
“管理最高明的措施是文化管理；管理最高境界是无管理。”温州天正集团老板高天乐对于自己的管理之道颇有心得。而如何才能成就文化管理，高天乐说，“那就是学习，学习之后才能懂得用人，懂得用人才会懂得用钱。某些民营企业的老板因为不学习，不知道人力资源是否适配，结果因为人力不相适应，企业最后垮了，而老板却还不知个中缘由。”高天乐的用人政策，吸引了很多外地人才，现在，企业内仅MBA就有二三十人，甚至某上市公司的两名总裁也被吸引过来。高天乐最得意的是天正的人力资源部门：“我们的主要管理者必须洞察周边的变化，必须帮助我们的属下，了解每一个员工的感受，知道他们在想什么，他们哪里不舒服、他们希望得到什么，这个很重要，我们真的关心每个人的感受，这样才能让所有人为我们共同的目标奋斗。”
有人把微软比作全世界最大的脑力压榨机。在这座知识工厂里，盖茨是全球知识精英的超级工头，在其带领下，员工的心血智慧结晶转变为众多畅销软件，使微软成为有史以来最具价值的知识创造型企业。为了让这一群知识精英能够合作无间，微软的IT团队花费了相当多的时间和精力，建构起一套敏捷的知识管理系统，微软的人员“知识地图”可以说是这套知识管理系统的最佳代表之一。
这张“知识地图”是1995年10月开始制作的。当时，微软的资讯系统小组开展了一项“技能规划与开发计划”。他们把每个系统开发人员的工作能力和某特定工作所需要的知识制作成地图，以便协助公司维持业界领导地位的能力，同时让员工与团队的配合更加默契。微软推出“知识地图”的做法，表现出公司管理阶层对知识、对员工的重视。
温州各大企业不懈地探求着最适合的管理人才的策略。德力西提出了“用制度”来管人，不是用人来管人。德力西集团有限公司董事局主席助理卢友中说：“按照规定，我们公司在工资待遇、生活补贴、养老保险、医疗保险上，本地员工和外来员工都是一样的。我们还建立了一种工资协商制度，这在全国是最早的。通过协商后，工资都是有增长的，让员工们看到了前景。”另外，德力西还建立了职工文化中心，如德力西文工团、《德力西报》等。德力西定期举行演讲比赛，每年都要评选一次十大金牌员工，还曾经为18对员工举办了集体婚礼。制度规范加人员关怀，让员工们感到满意，是德力西的人才策略。
培训是对员工最好的福利，红蜻蜓董事长钱金波非常重视员工的培训。红蜻蜓的新聘营销人员必须到总部培训1～2个月，形式分课堂授课与上岗实习，内容涵盖劳动纪律、职业道德、企业发展及营销知识等多方面；老营销人员相互换岗，换岗包括片区与片区之间、分部与总部之间，旨在让营销人员在不同岗位上得到综合锻炼。
2003年9月，为全面提高红蜻蜓集团公司各个层面管理人员的综合素质，更好地适应社会主义市场经济发展和集团公司多元化经营战略实施的需要，红蜻蜓集团在上海浦东康桥工业园区内成立了红蜻蜓培训学院，这是红蜻蜓集团公司决策层注重人力建设的重要举措，也是红蜻蜓培训体系的重要组成部分。
“员工第一，策略第二”是韦尔奇的经营信念，他极重视培养人才，更了解把对的人放在对的位置上的重要性。对韦尔奇来说，“与其召开一堆令人麻木的策略会议，或是巡视厂房，炫耀新的机器设备，还不如把每一天投入人才养成上。”他说：“我就像一个园丁，给公司750名高层管理人员浇水施肥，亲手培育出许多最顶尖的人才和团队。”目前，温商已经意识到人才的重要性，并致力于人文精神的建设，“园丁精神”丰富了温州的商业精神。
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《向温商学习》上 篇(2)《向温商学习》 企业文化是赚钱的软实力
温州人经商规则之十八
企业文化是赚钱的软实力
管理不只是一门学问，还应是一种“文化”，它有自己的价值观、信仰、工会和语言。
———彼得·德鲁克
著名经济学家于光远有句名言：“国家富强在于经济，经济繁荣在于企业，企业兴旺在于管理，管理优劣在于文化”。于光远先生用精炼的语言，把企业文化的地位与作用，提升到了战略的高度，深化到了核心的位置。
文化是企业发展的灵魂和动力，温州老板用自己的实际行动展示给我们看：温州企业不仅仅只有“老板文化”，为适应发展的新要求，他们对企业内部的文化建设提出了更高的目标。
1996年，钱金波拿着自己生产的皮鞋找意大利著名的皮鞋设计师Marlogce进行鉴定，Marlogce说：“我对你的皮鞋的质量、款式很满意，但我只能给你打90分，那10分是文化附加值，你没有。”钱金波如受当头棒喝，顿时警醒：技术可以复制，文化不能抄袭。世界级的名牌，不仅具有丰富的技术含量，它更追求浓厚的文化底蕴，因此文化将始终是企业发展的灵魂与动力。
在创业阶段，因为规模比较小，老板文化是主要的表现形式。对于温州民营企业来说，“老板”的作用是至关重要的，应该说温州绝大多数民营企业的发展腾飞，在一定程度上应归功于企业“老板”。“老板”不仅在经营管理上是决策人物，也是企业员工的思想航标，是员工的精神支柱。这种精神上的力量使得企业上下能够团结一致、积极进取、开拓创新，创造了一个又一个企业神话。但是，没有一成不变的模式，随着不断的发展，企业对文化的要求越来越高。针对“老板文化”的问题，南存辉指出：“在创业初始，正泰是南存辉的，随着企业的发展，南存辉是属于正泰的，再到后来正泰是属于世界的。”
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《向温商学习》上 篇(2)《向温商学习》 文化不可复制
文化不可复制
在《联想无限———柳传志的管理艺术》一书中，柳传志这样定义企业文化：“即使每个人都是珍珠，如果没有一条线把它们串起来，就不能成为一条项链，这条线也许不值多少钱，但若没有这条线，所有的珍珠就是一盘散沙，这条线就是管理。企业文化是一种适应时代管理需要而产生的管理理论、管理思想和管理方式。”
温商认为：企业文化的特色在于其独特性与惟一性，即不可复制性，做不可复制性工作的投资回报比是1/3，而做可复制性工作的投资回报比是3/1。企业文化必将成为未来企业的第一竞争力。劳伦斯·米勒在《美国企业精神》一书中指出：“公司惟有发展一种文化，这种文化能激励竞争中获得成功的一切行为，只有这种公司在竞争中才有可能成功。”
1999年10月，红蜻蜓终于找到了鞋文化这条芬芳之路，广泛空灵的文化凭借鞋履文化这个温软的载体缓缓下落。当月，红蜻蜓成立了全国第一家鞋文化研究中心，钱金波亲自担任中心主任，同时聘请著名民俗学家叶大兵任常务副主任，共同对博大精深的中华鞋文化进行梳理。当年红蜻蜓还利用对鞋文化的研究成果，先后在杭州、上海、成都、温州和香港等地举行了6次红蜻蜓中华鞋文化展览，从而引起轰动。2001年5月，投资3000万元的中国第一家中华鞋文化展馆建成。为了更好地传播鞋文化，钱金波组织编撰了我国第一部《中国鞋履文化辞典》。在红蜻蜓的每一个专卖店里，都会感觉到浓郁的文化韵味。走进红蜻蜓的每一个专卖店里，首先印入你眼中的是花鸟鱼虫、假山流水、古玩字画，在你赏玩景致的同时，你会发现其间以各种造型摆放的各种款式的皮鞋。
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《向温商学习》上 篇(2)《向温商学习》 以人为本
以人为本
海尔总裁张瑞敏在谈到自己的角色时说：“第一是设计师，在企业发展中使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”
目前，温州的许多企业确立了“以人为本”的企业文化以及相关的企业文化纲领。一方面，从制度上为外来人才营造良好的氛围；另一方面，在物质上，给外来人才以优厚的待遇。另外，许多杰出的企业对于外来人才除了不吝高官厚禄，更是身体力行，用特有的“亲情”关心、打动外来人才。
红蜻蜓的管理文化同样充满了人文色彩。每年3月8日，红蜻蜓都会举行贤内助座谈会，把外销人员的妻子请到总部，深切关心他们在生活上的困难，从而使外销人员无后顾之忧；每年年中营销会议期间，红蜻蜓都要特意安排总部的单身女工与男外销人员举行开心乐园联谊活动，促使他们解决个人问题，缔结幸福伉俪。这被称作是红蜻蜓的温暖工程。在员工待遇方面，红蜻蜓有一个“阳光工程”：所有外销人员一律办理社会保险与人寿保险；对于健康、经济、住房等有困难的员工，公司伸出援助之手，不但关爱员工本人，而且泽及家属。
红蜻蜓的人文文化吸引了不少杰出的人才加盟。据不完全统计，从国家单位下海到红蜻蜓的机关干部不下20人。2001年，红蜻蜓聘任原温州市经委副主任、乡镇企业局局长钟普明为执行总裁，从而促成了红蜻蜓所有权与经营权的分享，使企业进入科学运作的良性循环。装上文化翅膀的红蜻蜓一路飞翔，钱金波说：“是文化之力托起了红蜻蜓。”
企业文化与人力资源专家韦华伟说：其实企业文化更类似于化学反应中的“催化剂”。“催化剂”不能让无法发生化学反应的两种试剂发生反应，但却可以加快发生化学反应的试剂的反应速度，提高原料利用效率。通过注入优秀的企业文化，可以打造共同愿景，激活组织氛围，鼓舞员工士气，指明前进方向，让平庸的企业变得优秀，让优秀的企业变得卓越。
南存辉说：“这个时代是一个靠合作才能够成功的时代，这个社会是一个团队才能体现的社会。作为企业经营者，只有把方方面面的力量调动起来，只有把年轻员工当成自己的子女，把同龄员工当成自己的兄弟姐妹，把老员工当成自己的长辈，员工才能为企业兢兢业业地工作。”
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《向温商学习》上 篇(2)《向温商学习》 文化变革
文化变革
管理大师石滋宜博士说：“很多企业衰亡的最主要原因不是战略的失败，更不是命运，而是企业文化”。美国学者基恩认为：如果企业没有一个具有凝聚力的文化，这个企业很难发展，而企业文化一旦被创造出来，其价值和意义就会超越企业，也超越员工心理，它不仅为企业所创造，它也创造着企业。
由于温州的民营企业文化大多根植于家庭血缘文化，与创业者的创业意识、经营思想、管理风格以及其胆量、品质和外部环境都有很大的关系，这就形成了色彩浓重的企业家文化。与正泰分不开的是南存辉，与德力西分不开的是胡成中，与康奈分不开的是郑秀康，与奥康分不开的是王振滔……在温州民营企业文化形成的进程中，企业家作为企业的价值观代表，以英雄人物的形象，一直凸显于企业的整个创业发展过程中。但是，在企业建设阶段，过多地渲染“老板”，会带来很多弊病。
引入职业经理人是温州企业摆脱“老板文化”的大胆尝试。职业经理人是企业内部的激进因子，也是企业的中坚力量。厂长经理人才公司的职业猎头季亚斐表示，温州许多知名企业都是她的老客户，如正泰、德力西、报喜鸟、红蜻蜓、康奈等。她挖过的最“贵”的人才是皮革行业的一位总经理，年薪60万元。她说：“温州老板都知道，高级人才缺失会给企业带来不可估计的损失，所以都想方设法找更好的人才，有的甚至直接‘点将’。”
日本政府在总结明治维新时期经济能得到迅速发展的经验时发表过一份白皮书，其中有这样一段话：日本的经济发展有三个要素，第一是精神，第二是法规，第三是资本。这三个要素的比重是，精神占50％，法规占40％，资本占10％。精神要素被视为最关键的要素，文化建设直接决定着经济的发展幅度。
美国当代管理学家托马斯·彼得斯和小罗伯特·H.沃特认为：“经营业绩优秀的公司可以创造一种内容丰富、道德高尚而且为大家所接受的文化准则，激发大批员工做出不同凡响的贡献，从而也就使员工产生有高度价值的目标感，这种目标感来自对产品的热爱，提高服务质量的愿望和鼓励革新，以及对每个人的贡献给予承认和荣誉。”文化是企业发展的灵魂与动力，以文化制胜才是竞争激烈的商场上最有含金量的胜利。
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《向温商学习》上 篇(2)《向温商学习》 超额利润靠品牌
温州人经商规则之十九
超额利润靠品牌
伟大的品牌是公司维持超额利润的惟一途径，伟大的品牌实现了感性收益，而不是理性收益。
———菲利普·科特勒
贴牌生产是一家技术能力不太强的企业走向市场的选择之一。但是，如果企业一直都局限在贴牌生产中，而不是有意识、有目的地学习先进技术，提升自身能力，必将陷入贴牌的困局。OEM只是替别人打工，创立自己的品牌则是一笔宝贵的无形资产。
徐勇水说：品牌的形成，除了质量、服务之外，还要经久不息的文化沉淀，这才是附加值的根源，是无法采取捷径来实现的。道路是崎岖的，但是温商义无反顾的踏上了自主品牌的道路。
品牌是可以创造价值的，可口可乐公司总裁伍德拉夫曾经说：“如果有一天可口可乐公司因为火灾或是其他原因不复存在，我们相信可以在同一天时间内重建一个新的可口可乐。”可口可乐的品牌已不仅仅是一个商品的代号，她有了自身独特的价值，以至美国一位经济学专家评价：可口可乐公司在世界所有的生产线即使全部瘫痪，银行都愿意为其提供300亿美元的无偿贷款。最近在国际品牌评估价值的报告上，可口可乐几个字的价值已高达600多亿美元了。
《小器之王》一书中提到：“放眼来看，一个小商品的品牌时代正在到来。TCL电工为了一个小开关，居然请香港的李嘉欣作形象代言人，不是哗众取宠，而是为了适应市场的变化。在一个竞争激烈的买方市场里，只有真正建立起自己的品牌，才能打败对手，抢占先机。”
因为温州打火机的存在，曾经是世界三大打火机生产基地的日本、韩国和中国台湾，已有80%的厂家关门。日本甚至从最大的打火机生产国，变成最大的打火机进口国。但是，温州的打火机并没有卖出好价钱。1999年11月，徐勇水在韩国受了很大的刺激：“我8元人民币一个卖给韩国PINE公司的打火机，只打了个PINE的商标，就卖到了280元人民币。”2000年发生的事对徐勇水更是当头棒喝，一位与威力公司长期合作的美国“克里伯锐”公司销售代表曾对徐勇水说：“以3美元从你们公司买的打火机贴上‘克里伯锐’的牌子，市场价就是170美元！”。“世界打火机应该是温州人说了算”，徐勇水高呼：我们要打出自己的品牌。
温州打火机的品牌道路是曲折的。1995年，日本最大的打火机厂家广田公司到温州考察，在被温州打火机打压得喘不过气来时，他们决定关闭日本的生产线，到温州寻找合适的定牌厂家。在与广田先生的商谈中，周大虎是最为积极主动的一个。不管广田先生提出怎样的质量标准，也不管按这样的标准运作是否能赢利，他都一律承诺下来。周大虎铁定一颗心：当好手下败将日本厂商的学生！“做贴牌生产比自己生产还更麻烦。广田公司的要求极高，如果没有毅力和耐力，是很难坚持下来。”周大虎说。经过整整两年的磨砺，大虎厂的生产质量水平终于完全达到了广田公司的技术要求，甚至超过了他们。
在大虎厂生产技术日益成熟的时候，一些国外厂商要求大虎作为他们100%的定牌生产厂家，周大虎却果断地拒绝了。不管在怎样的情况下，周大虎始终坚持大虎厂必须保证70%的产品打“虎”牌商标，即定牌与自牌的比例为3：7。制定这一比例的目的是，以30%的定牌产品，提升产品的质量，以70%的自牌产品不断扩大“虎”牌的影响。
在周大虎看来，品牌就是企业的命根子，无论是在国内还是国外都一样。为了确立“虎”牌的国际地位，他不惜血本地在全球八十几个国家抢注“虎”牌商标，创造中国打火机名牌成为周大虎的下一个梦想。为了品牌，周大虎甚至把独生子周冠宇的名字改成了周小虎，周大虎对儿子说：“我们企业的品牌，是以我的名字命名的，现在，它也是以你的名字命名的。”
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《向温商学习》上 篇(2)《向温商学习》 小商品的品牌路
小商品的品牌路
小商品需要品牌吗？有人认为，大家电才需要品牌，小商品只要质量说得过去，无需品牌。周大虎用金·吉列的成功回答这个问题。吉列公司的眼睛盯着全世界男人的胡子，在两次世界大战中，吉列剃须刀作为军用品供应美军，随美军走遍世界各地。今天世界上有多少男人在使用吉列刀片，没有人统计过，简单的数据表明，吉列刀片占市场份额的63%，就连投资家巴菲特对吉列的股票也是青睐有加。
近年来，很多的国内中小企业成了跨国公司的贴牌企业，心甘情愿地做着“幕后英雄”。在为这些企业“攀”上“洋大腕”而庆贺的同时，我们不能忽略这样一个数据：这些“洋大腕”拿走产品80％～90％以上的利润，而国内企业得到不过20％甚至相当微薄的利润。有人感叹，长此下去，中国企业会成为跨国公司手下永远长不大的矮人，中国成了世界制造工厂，成了跨国公司的厨房。
温州人已经意识到：在市场的夜空中，品牌产品无疑是最抢眼、最鲜亮的星星。它们闪烁的光源不仅能照亮一个企业甚至行业，而且连它所在的城市和国家也会因此变得绚烂无比。比如“奔驰”与汽车、“肯德基”与快餐业、“西门子”与德国。温州产业，在完成了较高的市场占有率后，纷纷酝酿高擎品牌大旗，欲登品牌的“泰山”之巅。
创造品牌的道路充满艰辛，需要有愚公移山的精神。温州企业家在创品牌的过程中，采用了“外联”、“内合”、“前拓”、“后夯”等手段。在“外联”上，夏梦服饰与“杰尼亚”合资，奥康与GEOX牵手，嘉利特实业公司与荏原合作。在“内合”上，温州８家锁具企业强强联合。在“前拓”上，康奈等品牌直接输向国际市场。在“后夯”上，华峰、胜华波等不惜巨资引进国际最先进流水线，夯实后方实力。
美特斯邦威一直坚持着大品牌的思路，周成建认为，服装业几乎不存在核心技术，“做衣服是简单的，做品牌是复杂而系统的。”利用虚拟经营的形式，美特斯邦威借用外部的资源，把生产社会化，把市场社会化，然后把品牌集中管理。美特斯邦威把虚拟经营节省下的资金，大量投在服装设计上。1998年，周成建在上海专门成立设计中心，从法国请来一位顶级服装设计师吕克担任集团设计总监。2001年，美特斯邦威邀请郭富城做品牌的形象代言人，2003年6月，又开始聘请台湾人气小天王周杰伦出任新一任形象代言人。
起步，便与世界同步，做国际化的品牌，是法派创业时给自己的定位，从头至尾，法派都以一个国际化品牌的标准要求自己。首先是名字。“法派(fapai)”，具有鲜明的欧陆风格，乍听之下，还以为是个外国品牌，发音方面也基本上没什么国界阻碍，很利于品牌的国际传播。其次是设计方面。法派不仅聘请意大利著名设计师担任首席设计师，还与意大利的著名服装企业和研究所合作开发时尚产品，并在全球设立20多个“国际眼”，搜集各种服装信息，为法派产品开发和时尚设计提供信息的保障。再次，生产国际化也是法派国际化的重要内容。法派的原辅材料几乎全部从世界一流生产企业引进，生产设备则是来自德国、日本等发达国家；而在工艺方面，法派重金聘请日本著名工艺师对西服工艺进行了科学的改造和创新，使之更符合国际化产品的要求。另外，法派在质量管理、环境管理方面努力与国际接轨，先后通过了ISO9001国际质量体系认证、ISO14001国际环境管理体系认证。最后，营销国际化是法派品牌国际化的重中之重。20世纪90年代中期，法派创业之初便开始实施当时新型的国际营销模式———特许连锁经营，低成本、快速地实现了品牌的市场扩张计划。1999年，法派西服打入对质量极其挑剔的日本服装市场，随后行情越来越火。第二年，法派的网上“裁缝店”开张，既满足了顾客的个性化需求，也为法派的市场竞争提供了一把利器。
徐勇水认为：品牌的形成，除了质量、服务之外，还要有经久不息的文化沉淀，这才是附加值的根源，是无法采取捷径来实现的。要创造一个名牌，至少要抓好打出名牌、宣传名牌、保护名牌、发展名牌四个环节，每个环节都充满了艰辛。徐勇水在2001年注册了“威力”商标，生产自己品牌的打火机。面对外界的质疑，徐勇水说：“市场是人去操作的。我不信温州人做了那么多打火机，就做不出牌子。一代不成功，我还有儿子女儿。”尽管徐勇水承认在自己手中的“威力”可能成不了国际品牌，但他认为行动起来是最主要的。他在全国建立了19个分公司，并在日本、韩国和加拿大设立了分公司。脚踏实地并不屈不挠的推动“威力”的品牌向“世界打火机”迈进。
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《向温商学习》上 篇(2)《向温商学习》 自创品牌之路
自创品牌之路
温州人的品牌意识是从实践中培养出来的。为别人(不少是外商)做“嫁衣裳”的微薄的加工费用和产品贴牌后的巨大利润之间的巨大反差，让温州人深刻认识到了品牌的价值。于是，敢为人先的温州人走出单纯的产品加工，开始走上品牌制胜之路。几年或十几年后，他们尝到了品牌的甜头。
康奈集团董事长郑秀康有自己的坚持：绝不贴牌，走自创品牌之路。她说：“你如果选择贴牌，做什么样款式、工艺，用什么皮料都由别人决定，你就不会主动去想着去先人一步，领导潮流；如果打自己的牌子，心里才能想着‘做不好丢自己的脸’，所以亏了我也要坚持。”目前，康奈已在欧美10多个发达国家开出了80多家专卖店。2004年5月，北京名牌资产评估有限公司发布评估结论：“奥康”品牌价值16.98亿元。据了解，1994年冬，奥康集团董事长与合作股东协议“分家”时，双方将“奥康”商标作价45.1万元。从45.1万元到16.98亿元，10年时间，“奥康”的品牌价值平均每天增值50多万元。
现在，温州已经成为名牌集中度全国第一的城市，一个总人口不过700万的地级城市，涌现了4个中国名牌产品，7个中国驰名商标，几十个省级名牌，如“正泰”、“德力西”、“报喜鸟”、“红蜻蜓”、“美特斯·邦威”、“奥康”、“康奈”……
“人不出名身不贵，火不烧山地不肥”，为保持温州立足于全国改革开放前沿，温州政府打出了“质量立市、名牌兴业”旗帜，从以下几个方面，有计划、有步骤的推进名牌战略：1.努力提升区域品牌。积极营造争创名牌的良好社会氛围，提高温州名牌的知名度，把“温州制造”打造成区域名牌。2.加强企业家队伍建设。3.形成一批名牌产品群体，打响“行业名牌”。4.引导企业完善名牌发展机制。5.鼓励企业增强核心竞争力。引导企业加大研发投入，形成自己的知识产权和核心技术，赢得更多的竞争主动权。
鲁迅曾经说过，路是人走出来的。温州人二十多年的改革实践正好印证了这句话。作为市场经济的先行者，他们凭自己的力量打造出中国独一无二的品牌军团。正是这些朝气蓬勃的品牌，支撑了温州经济的大半江山，成为温州实力的象征。而且，毫不夸张地说，这些品牌身上也寄托了温州明天的希望。
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《向温商学习》上 篇(2)《向温商学习》 快鱼与慢鱼
温州人经商规则之二十
快鱼与慢鱼
在薄冰上溜冰时，我们的安全来自于速度。
———沃尔多·爱默森
行动就是生存，快速行动就能全面生存。就像杰克·韦尔奇经常说得那样：“如果你速度不是很快，而且不能适应变化，你将很脆弱。这对世界上每一个国家的每一个工商企业的每一个部门都是千真万确的。”
比尔·盖茨在《以思想的速度经商》中写道：“商业的速度受到周围传送信息的限制，但如果以光的速度用数字工具传输这种信息，惟一的一个限制就是如何利用好你的知识工人、你的思想家，对已经发生的事情作出反应，保证你用了全部的资源按正确的方法设计新产品。”“快鱼吃慢鱼”的时代对温商的素养提出了更高的要求。
“大鱼吃小鱼”是市场竞争的通行规则，大家多已耳熟能详。然而，深谙市场经营之道的美国思科公司总裁则提出了新的见解：“新经济时代的竞争，不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。”正因为温州人的“快鱼”精神，才创造了温州速度。
从1978年到2003年，温州市的GDP、财政收入、农民纯收入、城镇居民人均可支配收入等都以15％至20％的速度递增。根据国家统计局统计，温州市城市居民人均可支配收入，在全国包括直辖市、副省级城市以及沿海开放城市和经济特区的33个城市中排在第3位。
“快鱼吃慢鱼”意即“抢先战略”，是赢得市场竞争最后胜利的重要前提条件。实践已反复证明，在其他诸因素相同或基本相同的情况下，谁抢占商机，谁就会取得最后的胜利，抢先的速度已成为在竞争中取胜的关键因素。
2002年，“双星爸爸鞋”、“双星妈妈鞋”在国内市场上一举成名并取得较大的市场份额，就是因为在其他制鞋厂家同类产品尚未给鞋产品取上好的名字时，而双星抢先给皮鞋冠以“好爸爸鞋”、“好妈妈鞋”的名字，使该类产品有了准确的市场定位，因而在竞争者中“以名惊人”，获得了较大的市场份额，收到了比预期还要大的投资回报率。实施“抢先战略”，意在“先”，贵在“抢”，因为“商机”是短暂的、有限的，有时是转瞬即逝的。正所谓“机不可失，时不再来”。
从市场经济的角度来说，时间之于资金、生产效率等，更具有紧迫性和实效性。有这样一个故事，一位温州老板很偶然地得到这样一个信息：许多顾客到北京前门外一家商店打听有没有一种商品，经调查，他了解到这种商品有很大的需求，便亲自到广州进货，可一到广州却发现已有多家北京商店都在购进同一商品，这位老板当机立断，花高价雇用飞机把货物抢运回京。果然，产品供不应求，当这家产品的销售进入尾声时，其他商家才姗姗而来。
内蒙古蒙牛乳业股份有限公司1999年成立，在没有资金、没有品牌、没有市场的条件下，快速成长。2002年10月，蒙牛以1947.31%的成长速度被权威机构评为1999～2001年度中国超速成长百强企业(非上市、非国有控股企业)第一名，被誉为“蒙牛狂奔”。蒙牛深知生死时速的含义：适者生存，羚羊如果跑不过最快的狮子，肯定会成为狮子的美餐，狮子跑不过最慢的羚羊，就会饿死，什么都要抢先。现代社会竞争的核心理念是：一切竞争从速度开始。宇宙飞船有两种命运：一种是摆不脱地心引力，掉下来；一种是飞出去，这取决于速度，不能高速成长，只能高速灭亡，不存在静止在半空中的状态，这就是蒙牛的飞船定律。
在温州人的思想里“领先一步，海阔天空，落后一步，寸步难行”，他们走路、说话、办事都是“风风火火”的。2002年12月，浙江宏源无纺布有限公司的总经理朱秀仁碰到了丽水市的招商引资团。“如果我到丽水办企业，审批需要多长时间？”他关切地问，“短时间内完全可以为你企业办好审批工作，你也可以边审批，边盖厂房。”工作人员马上回答他。“如果企业没水无法生产，多长时间可以解决？”“马上解决。”“好！你们办事的速度让我满意，我是温州人，讲究的是‘温州速度’———办事风风火火，绝不拖延时间！我到你们那里办企业，马上给我60亩土地！”一番简短的谈话，改变了他的人生轨迹。
说干就干，3天后，他带着铺盖和公司一班人马风风火火地驻进了丽水经济开发区水阁工业园区。他对公司一班人马和温州过来的施工单位下了“死命令”：“我们要把‘温州速度’带到丽水，我们要在6个月内盖好砖混结构的厂房，要抢在水阁工业园区其他企业之前试生产！”施工期间，他每天与施工队同吃同住同劳动，一刻不停地在工地上忙碌。他常常对施工人员和公司员工说：“企业早一天投产，就早一天产生效益，浪费一天时间就是浪费金钱。一个企业如果早半年投产和晚一年投产，简直是另一个天地。我们温州人就应把‘温州速度’带到丽水，加班加点，利用好一切可利用的时间，尽早盖好厂房……”那年冬天，丽水下起了罕见的大雪，天气非常恶劣。朱秀仁每天天蒙蒙亮就起床，拿起扫把到工地上扫雪，等他扫好雪，施工队刚好上班，就可以直接干活了。到了2003年4月初，厂房还没有封顶，他就指挥工人进入厂房安装机器了。那时正好是阴雨绵绵的日子，他与安装工人看到雨稍小一点，就跑过去安装，如果雨下得很大，实在没法安装，就用薄膜盖好机器，去干其他活。
5月18日上午，工程竣工，丽水市副市长沈仁康出席浙江宏源无纺布有限公司的开工典礼，他激动地握住朱秀仁的手说：“了不起，你们5个月就建好了厂房，真是‘温州速度’！我们丽水企业家要向温州企业家学习……”
有这样一个故事：两个人在树林里过夜。早上突然从树林里跑出一头大黑熊，其中一人忙着穿球鞋，另一个人对他说：“你把球鞋穿上有什么用？我们反正跑不过熊啊！”忙着穿球鞋的人说：“我不是要跑得快过熊，我是要跑得快过你。”故事听起来有点无情，但现实有时就是如此残酷。我们面对的世界，是一个充满变数并且竞争非常激烈的世界，只有快人一步，才能生存。
“快鱼吃慢鱼”成功的首要秘诀是锻炼“鱼”眼观六路、耳听八方的本领。香港船王包玉刚深知这一本领对于企业的重要性，他一生中十分注重信息的及时获取。他命令自己的秘书每天为自己整理简报，甚至连游泳时也收听收音机，了解一天当中世界各地重要的经济和政治变化。他还注意和各国首脑、行政要人保持密切的联系，了解他们的想法。凭借着无处不在的信息网，包玉刚的信息往往比同行要快3至5天，这使得他总能在商海中遥遥领先。在商场的生活的确如履薄冰，但是只要保持着相当的速度，就能确保安全。
温州人为了速度，可以不惜一切代价，他们在必要的时候会以简陋换得速度，过去的“前店后厂”就是在这种理念的指导下实施起来的。另外，为了获得可能的成功。他们会不惜失败的代价，毫不犹豫的尝试。一位以打工仔身份考察温州经济的贵州干部说：“温州人有10万元，绝不会像内地人只用5万，留5万备急，他不仅把10万全投进去而且还借款，以便在市场上尽力获得竞争优势。”
从2004年7月下旬开始，一场轰轰烈烈的“效能革命”浪潮席卷温州大地，这场前所未有的“革命风暴”是应形势而生的，从“长三角”和省内各城市发展态势看，“前有标兵，后有追兵”的温州不进则退，小进也是退。如果冲不过“速度”这道“坎”，温州经济的优势就会丧失，温州的发展就会处于被动。温州市政府办公室挑起了革命的大旗，在最快的时间里出台了全面提高服务效能的若干意见，带头“革命”：凡是有令不行、办事拖拉、吃拿卡要、态度刁蛮，一律从严处罚；情节严重的，一律予以开除；其所在处室负责人和办公室分管领导要承担相应的连带责任，该引咎辞职的必须引咎辞职。
猎豹在猎捕时，除了无与伦比的速度外，头脑是极其清醒的，它要在适当的时机，对准猎物的咽喉，果断出击。每次出击虽然在很多时候不会成功，但只要果断出击就会有成功的希望。现代社会，成为快鱼的基本功有：理清思路、抓住时机、抓住重点、敢于冒险、敢于试错。在十倍速的竞争时代，竞争的边界日渐打破，商场变成了商海，温州的未来决定于他们是否能在“快鱼吃慢鱼”的生存挑战中取胜。
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《向温商学习》上 篇(2)《向温商学习》 没有资金也能创业
温州人经商规则之二十一
没有资金也能创业
身为小企业经营者，人们买的是你，不是你的产品。只要你知道如何销售自己，初期投资并不需要准备大笔资金。
———潜能训练专家张春健
综观商业发展史，许多商贾巨富，开始的时候都是“空军”。这些身无分文的穷光蛋，是靠玩空手道起家的，空手道是商业的最高境界。所谓的空手道，不是去骗、去诈，而是在法律规范的范围内，去组合资源、白手创业。温商正是这样的空手道高手。
俗话有云：借力发力不费力。懂得借力发力的人，就能够以小搏大，以弱胜强，以柔克刚，就能够四两拨千斤。“借”字是温州人创业成功的秘诀，他们借天下大势，发天下之财。
创业，遇到的最大问题就是资金问题，很多人认为创业必须要有足够的资金，没有足够的资金是无法创业的。温州的“草根老板”，大都出身贫寒，没有雄厚的资金支持，在这种资源匮乏的情况下，他们只是靠着精明的脑袋和非同一般的精神，走出了一条别具一格的创业道路。
