决定消费品长期需求的基本因素将与对工业品需求一起在第八章中讨论。
客户固有侃价实力决定特定客户或客户群的内在侃价实力的因素与第一章所述的决定产业整个买方群体实力的因素相似、当然也需要某些扩展。在此，介绍一些识别相对而言没有侃价实力的客户的标准，因为在讨论客户的选择时，这些客户均属理想客户。
与卖方的销售量相比，他们的购买量小。小批量客户无力要求价格让步、承办货运等其它特殊照顾。当卖方的固定成本高时，买方的购买量对其侃价杠杆的意义尤为突出。
他们缺乏合适的挑选来源。如果客户所需产品几乎无从选择，那么他们的侃价实力是极其有限的。例如，若客户由于其最终产品的设计需要一种罕见的高精度零件，其卖主就可能极少。按这个标准，如果某客户需要卖方产品或服务的独一无二的属性，他便成为一个好客户。对某些产品，为确保其符合规范标准，需要大量测试与试用，这也限制了买方的选择余地。在电讯设备产业，这一情形十分普遍。
他们在选购、交易或谈判中要付很高代价。在获得可选择报价、谈判，或执行交易等方面面临特殊困难的客户具有的固有实力较小。对他们来说，寻找新的卖主或新的品牌所需代价太大，因此，只得维持现有卖主。例如，在偏远地区的客户就可能面临这方面困难。
他们缺乏可靠的后向整合的威慑力量。在后向整合中处境不佳的客户将失去十分重要的侃价杠杆。同是购买某种产品的客户，具有的这方面能力的情况却往往大不相同。在众多的硫酸客户中，只有那些大厂家，如化肥厂或石油公司才处于有利地位。其它硫酸购买者的侃价实力大为逊色。决定某个客户后向整合的可行因素将在第十四章“纵向整合的战略分析”中讨论。
他们转换卖主时的固定成本较高。某些客户由于处境所致，面临的转换成本特别高。例如，他们自己产品的规格受限制于某供应厂家的规格或在学习使用某供方设备方面投资很大。
转换成本的主要来源如下：
转换成本的主要来源如下：
为适应新的供方产品而进行产品修改的成本；·试用与证明新的供方产品的可替代性的成本；·重新培训雇员的投资；·使用新的供方产品所必须的新辅助设备（如工具、试用设备等）的投资；·建立新的后勤系统的成本；·断绝关系的心理障碍。
上述任何一种成本对具体客户都会有高低不同的区别。
转换成本也呵使卖主苦恼，他们可能不得不负担转换客户的固定成本。
卖主面临的转换成本就是客户的侃价实力所在。
客户的价格敏感性各客户在使用侃价实力压低卖主利润的倾向上有很大差别。根本对价格不敏感、或愿以价格换取产品表现特性的客户一般是好客户。再次重申，决定特定客户价格敏感性的条件与决定整个客户群价格敏感性的条件一样，只是需作一些扩展，如第一章所介绍的那样。
对价格不敏感的客户有如下几类：
产品成本只占客户产品成本或购买预算的很小部分。如果产品相对属于低成本项，则客户侃价所得就不太明显。注意这里所说的成本指每期总产品成本，而不是单位成本。单位成本可以很低，但所购数量较大时，这种成本也会显得十分重要。无论消费者还是购买代理商都一样把注意力放在高成本项上。在工业品客户中，高级的专业性采购代理商以及公司主管人员购买高成本项产品，而低级的，一般的采购代理商购买低成本项产品。对于消费品客户，低成本产品未必能弥补采购及挑选产品的高成本。因此，便利成为购买中的一个主要动机，因而购买是以不甚“客观”的标准为基础的。
产品报废的损失比产品成本高。如果报废的或不能满足期望的产品会使客户付出相当损失，则该客户对价格将不甚敏感。该客户将会非常关心质量问题，宁愿为此付出代价并保持原有靠得住的产品。这方面的典型例于是电子产品产业。同样作为电子控制器的购买者，把它用于生产设备的客户对价格的敏感程度低于把它用作日常使用的客户。控制器的报废能使一台非常昂贵的生产设备和许多工人闲置，如果不是使整个生产线陷于停顿的话。准备将产品用于相互联带的系统中的客户也意味着可能有特别高的报废代价，因为该产品的报废可能导致整个系统的停顿。
产品（或服务）的有效性可节省费用或带来经营的改善。换句话说，如果良好的产品或服务可节省客户的时间和资金，或提高客户的经营业绩，则客户一般对价格不甚敏感。例如，投资银行或咨询公司通过对公司股票的精确定价，对公司兼井对象的估价或提供解决公司问题的方案等活动，可使公司节省大笔费用。对定价决策感到头痛的顾客，或下决心要解决问题的客户都愿出钱获取最佳建议。另一例子是油田勘探，许多公司如施洛姆伯格公司（Schlumberger），采用高电子技术在岩石构造中探测石油，精确的读数能节省钻探开支。因而钻控公司，特别是那些由于深层或沿海地带开采而面临困难和巨额开支的公司，原以高价购买这些服务。与这些节省相关的还有如按时交货、产品故障的快速维修等服务也能节省开支，某些公司愿为在这些方面十分出色的公司多出些价。可改善经营效果的产品包括带处方的药品及电子设备等等。
方面十分出色的公司多出些价。可改善经营效果的产品包括带处方的药品及电子设备等等。
客户寻求专门设计的或歧异化的品种。如果客户需要特殊设计的产品，那么这一期望往往（尽管不是永远）伴随着愿为此多出些价。这种情形可使客户束缚于某卖主或某些卖主，为此他得花一笔费用保持卖方满意。这类客户们也许相信这种额外努力应有补偿。持这一战略的典型例子是伊利诺斯工具厂（Illinois Tool Works），该厂专门设计的拉锁满足了特定客户的需要。
这一战略带来了很高的利润和顾客忠诚度。
但是侃价实力强大的客户，尽管其要求的是独特的或定制的产品，但却不愿为此额外付酬。为这种客户服务最为窘迫，因为成本提高却而价格平平。
客户的利润高并且/或客户有准备转嫁投入产品的成本。利润高的客户一般不如陷于财务困境边缘的客户那样对价格敏感，除非所购产品构成其主要成本项。他们之所以持这种态度，可能因这些利润情况良好的客户属于上面列出的客户类型之一，另一方面原因也可能是他们比较赞成使卖方获得一个公平收益。虽然人们可能不认为高利润的客户会持这种态度，因为高利润客户侃价地位很好。但实际上这种客户并不把精力放在讨价还价之上，而是放在其它方面。
客户对产品一无所知并且/或者未根据明确规定的产品规格档次购买产品。对某投入产品的成本、需求条件或者评价各种品牌产品的标准不甚了解的客户，一般不如信息丰富的客户对价格敏感。相反，如果客户对需求状态和供方成本非常了解，他们就可能成为毫不留情的侃价者。许多日用品的大客户就是这样。但无知的买方往往随主观因素摇摆，并对如何压榨供方利润把握不定。当然，客户不一定无知到无法辨别竞争产品间的区别的程度。
实际决策者的购买动机不是狭隘地仅由投入品的成本决定的。客户的价格敏感性部分地取决于客户的组织机构中真正购买者或决策者的动机，而这在不同客户间往往有很大差别。例如，采购代理商一般在成本降低过程中获取收益，这使他们十分注重价格。而工厂经理们可能从本厂生产率出发作总体的长远考虑。①采购代理商、工厂经理甚至高级主管都可能成为公司购买的真正决策人，这要由公司的大小及许多其它因素而定。在消费品方面，不同的家庭成员可能是不同产品的购买决策人。不同的顾客有不同的动机系统。
决策者的动机越不是单纯局限于降低进货成本，则客户大概对价格就越不敏感。
促成非价格敏感的因素可以共同发生效果。例如，Letrasel快速裱画公司的客户大都是建筑师和商业艺术家。对他们而言，婊画成本相对他们的时间价值要小。而且优秀的婊画技术能强烈表现出他们所完成的设计工作的整体印象。建筑师和艺术家最关心的是随时提供各种风格的棱画能力。因此公司的客户一般对价格极不在乎，这使 Letraset公司大获其利。
①关于此点的讨论参见（1976）。
上面所讨论的因素还表明大客户并不一定对价格最敏感。例如，建筑机械的大客户对设备的使用率高，往往大批购买机器。他们喜欢与一个供货商打交道。单一供货商使他们得以利用零件通用的优势，并且可以只与一个服务网打交道。他们愿意出价以得到一系列可靠的机器以保持较高的使用率；也愿意出价购买维修成本低的产品。相反，小建筑公司只购少数建筑设备，并且使用率不高，则这些公司对购买价格更加敏感，因为设备成本是其主要成本项。
上面所讨论的因素还表明大客户并不一定对价格最敏感。例如，建筑机械的大客户对设备的使用率高，往往大批购买机器。他们喜欢与一个供货商打交道。单一供货商使他们得以利用零件通用的优势，并且可以只与一个服务网打交道。他们愿意出价以得到一系列可靠的机器以保持较高的使用率；也愿意出价购买维修成本低的产品。相反，小建筑公司只购少数建筑设备，并且使用率不高，则这些公司对购买价格更加敏感，因为设备成本是其主要成本项。
一般由于下列原因之一，向不同客户供应同一产品的成本可能大不相同：
·定货量；·直接销售与通过分销商销售；·要求的到货期限；·计划与后勤管理要求的定货流程的稳定性；·运输成本；·销售成本；·定制与修改的必要。
为客户服务的许多成本很隐蔽，某些还相当微妙。它们可能被管理成本的分摊所混淆。要确定向不同类型客户供货的成本，公司一般必须进行专门研究，因为在经营报表中很少有足够详细的数据。
客户选择与战略前面讨论的关于客户在四个方面有所不同的观点意味着客户选择可以是一个关键性战略变量。不是所有公司都可以随意选取其客户；也不是所有产业中的客户在这四个方面都有明显的差别。但是在很多情况下，选择客户的机会是存在的。
客户选择的基本战略原则是按上面列出的标准寻找最佳客户并向他们推销产品。正如上面指出的那样，以四种标准衡量客户的吸引力可能产生相互矛盾的结果。例如，增长潜力最大的客户也可能是实力最强和对价格最敏感的客户。因此，选择最佳客户须在四种标准与公司相对其竞争对手的实力间进行平衡。
不同公司在选择客户时所处地位不同。例如，产品高度歧异化的公司可向许多竞争对手得不到的好客户出售产品。客户的内在力量对不同公司也是不同的；例举一种可能性，一个大公司或具有独特产品类型的公司所受客户大小的影响比小公司要小。因此，向最佳客户推销产品在某些方面取决于个别公司所处的位置。
客户选择还有许多其它方面战略含义：
低成本公司可向强大的、价格敏感型客户出售产品井仍能成功。如果公司是低成本的生产厂家，无论客户如何强大，对价格如何敏感，该公司仍然能够赢得高于产业平坷水平的利润，因为它能接受由其它竞争对手出的价格但仍具有较好的收益。但在某些产业，这种说法存在倒过来的一面。供应方想获成本优势有时不得不向“差”的客户推销，冈为它需要达到一定销售量。
无成本优势或歧异化优势的公司如果期望其盈利高于一般水平，必须对客户进行挑选。在无成本优势的情况下，公司必须努力为那些对价格不人敏感的客户服务，以期成为本产业的姣姣者。没有成本优势又想大量推销，结果是做茧自缚，因为它使公司要应付更多不那么好的客户。这一原则重述了第二章阐明的基本战略观，如果不能获得成本优势，则必须小心不要因向强大的客户推销而使自己夹在中间。
客户进行挑选。在无成本优势的情况下，公司必须努力为那些对价格不人敏感的客户服务，以期成为本产业的姣姣者。没有成本优势又想大量推销，结果是做茧自缚，因为它使公司要应付更多不那么好的客户。这一原则重述了第二章阐明的基本战略观，如果不能获得成本优势，则必须小心不要因向强大的客户推销而使自己夹在中间。
这种分析提示我们，制定战略可以看做一种造就好客户的方式。从战略上考虑，造就一个依附于特定公司的好客户显然比造就一个对任何竞争对手都有利的客户要好得多。
客户选择的基础可以扩展。造就好客户的一个应单独讨论的重要方法是扩展客户选择基础。理想情况下，这一基础可以游离购买价格，并转到公司具有独特能力的或可能建立起转移成本的方向上来。
扩大客户选择有两种基本方法。第一种是公司向客户提供提高增值的机会，②这包括如下战术：
·提供反应迅速的客户服务；·提供工程上的协助；·提供信用与快速交货；·增添新的产品性能。
这里的观点非常简单，提高增值量扩大了选择可依据的属性，它可能使一种一般商品改变为歧异化产品。
一个不同的但有关的扩大客户选择基点的方法是使客户重新确立对产品功能的认识，即使在产品或服务不变的条件下。这里客户将认识到，对它来讲产品的成本或价值并非仅是最初的购买价格，而且包括如下一些附加因素：③·再售价值；·维修成本及产品寿命期内的损坏次数；·燃料成本；·创收能力；·安装或附加成本。
如果能够说服客户相信在公司产品的实际总成本或价值中考虑了这些因素，则公司有机会表明其产品在这几方面均为上乘，从而证明价格合理并赢得客户忠诚。当然，公司交付的产品必须像它许诺的那样好，并且其宣传应在某种程度上比其竞争对手更具独到之处，否则，即将到手的高额利润会逐② TheoooreLevitt把这称为向客户出售“扩大了的”产品，参见“evitt（1969）。
③这一概念是有以”对顾客的经济价值“的概念谨慎提出的，参见（1979）。
步消失。扩充客户选择基点还需要在此基础上将有效的营销与支持这一宣传的产品开发相结合。在大型涡轮发电机产业，通用电器公司几十年来非常成功地应用着这种战略。
步消失。扩充客户选择基点还需要在此基础上将有效的营销与支持这一宣传的产品开发相结合。在大型涡轮发电机产业，通用电器公司几十年来非常成功地应用着这种战略。
客户的素质可能随时间变化。决定客户素质的许多因素都可能变化。例如，随着产业的成熟，许多产业的客户日益变得对价格更敏感，因为他们自己的边际利润受到压缩，同时因为他们己成为内行的购买者。因而，从战略角度出发，不要将一种战略建立在向品质受损的客户的推销就十分重要。相反，及早识别出可以成为特别理想的客户群，将显现为一个重要的战略机遇。
如果转移成本不高且其它竞争对手尚未产生兴趣，则及早打入将较为容易。
一旦得手，可以采取战略行动提高转移成本。
在实施战略行动时应考虑转移成本。从对转移成本的潜在重要性认识出发，所有战略行动对转移成本的影响都应加以考虑。例如，转移成本的存在意味着一个客户可以更低的代价将已购的产品升级或使之增加增值然后彻底更换一个品牌。这一想法使已打开局面的公司可通过产品升级获取高额利润，主要升级定价相当于竞争对手的新产品成本比较合适。
购买战略购买战略·供应源的稳定性和竞争力；·纵向整合的最佳程度；·合格供应商之间的购买分配；·建立对所选的供应商的最大杠杆。
第一点是供货方的稳定性与竞争力。从战略观点看，总是期望从那些能够维持或改善自身的竞争地位的供应商那里购买其产品和服务。这就是说公司将购买有合适的或者说优秀的质量/成本的产品，以确保其自身竞争能力。
类似地，选择可以持续满足公司需要的供应商使更换供应商产生的成本降至最低。本书贯穿始终所讨论的结构分析与竞争对手分析，可以用来确定一个公司的供应商在这些方面是如何做的。
第二点是纵向整合，将推迟到第十四章讨论。那里将谈到一些决定纵向整合时的战略考虑。在此我们假设公司已决定哪些部件需要到外面购买，问题是如何购买，以使在侃价时占有最佳结构地位。
关于第三、第四点——供应商间购买的分配与建立侃价实力的问题，我们可以回到结构分析上来。在第一章中，我们指明下列条件使某一确定输入品的供应商的实力增强：
·供应商集中；·大部分销售任务的完成不依靠该客户；·客户面临转移成本；·独特的或歧异化的产品（可选货源很少）；·前向整合的威胁。
本章前面关于客户选择的分析使供应商对客户具有实力的情况可再增加一些：
·客户未显现后向整合的现实威胁；·客户遇到很高的信息、选购或谈判的成本。
因此，购买的目标就是寻找、排除或克服这些供方实力的办法。在有些情况下，这一实力建立于产业经济中，不是公司可以控制的。但在很多情况下，它还是可以通过战略来缓解：
分散购买。一项物品的购买可以在选出的多个供应厂商中进行，这一方式可以提高公司的侃价能力。给每个供应厂商的业务量必须足以使之不愿失去这一业务。购买过于分散便无法利用结构性侃价地位。然而，所有东西都从一家购买可能会给供应商大多的机会显示其力量或利用机会建立起转移成本。贯穿这些考虑之中的购买者就批量优惠折扣方面的谈判能力：它部分是一个侃价实力问题，部分是供应商经济问题。为使这些因素达到平衡，购买者应寻求使供应商对其业务尽可能产生依赖并且最大限度争取批量优惠折让，同时避免冒跌人转移成本陷阶的风险。
避免转移成本。良好的购买战略，从战略角度看应包括避免转移成本。
一般转移成本的成因前面已经介绍过，然而，还存在其它一些敏感领域。避免转移成本意味着要防止在工程协作中过于依赖供应厂一商的倾向，保证雇员不被渗透，在没有清晰的成本评价表明其好处超过将来供应商使用杠杆带来的不利之处的情况下。要防止供应商建立专门定制的品种或专门加工的方法，其策略包括，专门要求交替使用一段时间其它供应商的产品，否决对束缚于某特定供应商的附属设备进行投资，防止供应商要求对雇员进行特殊培训等等。
免转移成本意味着要防止在工程协作中过于依赖供应厂一商的倾向，保证雇员不被渗透，在没有清晰的成本评价表明其好处超过将来供应商使用杠杆带来的不利之处的情况下。要防止供应商建立专门定制的品种或专门加工的方法，其策略包括，专门要求交替使用一段时间其它供应商的产品，否决对束缚于某特定供应商的附属设备进行投资，防止供应商要求对雇员进行特殊培训等等。
促进标准化。通过督促供方产业实行规格标准化活动，买方产业的所有公司都会受益。这一策略有助于降低供方产品的歧异化特点，并且限制转移成本。
形成后向整合的威慑。无论购买者是否愿为某一产品实行后向整合，它都可以通过表现这一可能的威慑而受益。这种威慑的表现方法可以是公开声明，向外界透露内部在做进行整合的可行性研究，与咨询顾问或工程公司制定关于准备整合的计划等等。
有限整合的应用。当购买量允许时，通过对某一特定部件进行有限整合或部分整合，同时从外部供应商处购买一部分或大部分，可使公司获得很大的侃价杠杆。这一过程已于第一章中作了简单讨论，并将在第十四章中进一步探讨。
所有这些方法显然只有一个目的，就是降低购买的长期成本。应当认识到，使用其中一些方法可能实际上在某些方面使狭义的购买成本升高。例如，保持各种可选的供货源或抵制转移成本的形成都可能要有花费，而这些支出在短期过程中是可以避免的。但这些花费的最终目的是改善公司的侃价地位，因此也改善了公司进货的长期成本。
上面讨论的要点是：第一，十分重要的是应当避免从狭隘的短期成本削减出发而损害上面介绍的有潜在价值的的购买战略。第二，任何这些战略带来的附加成本都应与他们在瓦解供方侃价实力的长期效益方面进行权衡。最后，由于购买成本随供应商不同而不同，公司应当从低成本的供应商处购买，除非在远期侃价实力上存在抵消这种效益的作用。
第七章产业内部结构分析第七章产业内部结构分析①通用汽车公司一直好于福特、克菜斯勒及美国汽车公司。在其它某些产业，较小的公司如金属罐产业中的 CrownCorkSeal和 National Can；化妆品产业的 Estec Lauder超过了比它们大的公司。
五种广义的竞争作用力给出了一个产业中所有公司竞争的环境。但在此，我们要解释的是为什么有些公司总是保持着比其它公司高的利润以及这一问题与它们的战略姿态有何关系。我们还要了解这些公司在营销、削减成本、管理、组织等方面能力上的区别是如何与其战略姿态、与其最终的经营表现相关联的。
本章将把结构分析的概念扩展到解释同产业公司经营表现上的不同。同时就选择竞争战略提供了一个指导性框架。本章还将建立在第二章描述过的基本战略观基础上并将之扩大。产业内部的结构分析——应用于产业整体也是同样——将被证明是战略制定的一种很有用的分析工具。
① IBM在～75年间平均权益资本回报率为％，此外还有大量未用现金。与之相比，为％，Honeywell为％，Conirol Daia为％。有关与此及其它盈利性资料请参见每年一月号资本家（）杂志。
竞争战略诸方面竞争战略诸方面·专业化程度：公司将其力量集中于诸如产品系列的宽度、目标客户群及所服务的地区市场的程度。
·品牌知名度：公司寻求品牌知名度而不是主要依赖价格或其它变量竞争的程度。公司寻求品牌知名度可以通过广告、销售队伍或其他许多方法获得。
·推动与拉动：公司在销售其产品时，寻求直接在最终用户中建立品牌知名度拉动而不是支持分销渠道推动的程度。
·渠道的选取：分销渠道的选取，包括公司自有渠道和专门窗口以及一般窗口。
·产品质量：产品质量水准，包括在选料、规格、坚持耐久性、性能等方面的质量标准。
·技术领先程度：公司寻求技术领先而不是追随或模仿的程度如何。在此认识到这一点十分重要：一个公司可能成为技术的领先者，但却不意味着要在市场中生产最高质量的产品；质量与技术领先并不一定相伴而出。
·纵向整合：即采取前向或后向整合所能反应出的增值效果，包括公司是否牢牢抓住了分销网，是否有专营的或自己所有的零售点，是否有内部服务网络等等。
·成本状况：即公司通过对降低成本的厂房设备投资而在生产与销售中寻求低成本优势的迫切程度。
·服务：即公司针对其产品系列提供附属性服务的程度。例如工程上的支持、内部服务网、信用等。这个方面的战略可归纳为纵向整台方面的一部分，但在分析中将之独立分开是十分有用的。
·价格政策：指其在市场中相对价格状况。价格状况通常将与其它变量相关联，诸如成本状况及产品质量。然而，价格是必须分别对待的一个突出的战略变量。
·杠杆：公司承受的财务与经营杠杆的大小。
·与母公司的关系：基于母公司与其业务单位的关系而对业务单位的行为的要求。公司可能属于某个高度多样化经营的公司的一个业务单位、纵向业务链的一个环节、一般产业部门中某类相关业务群的一部分、某外国公司的一个子公司等等。与母公司关系的性质将影响公司管理的目标、该公司可得到的资源，或许还会决定某些与其它经营单位分担的经营和职能工作（自然也包括成本）。这些已在第一章中做了讨论。
·与本国及东道国政府的关系：即指在国际型产业中，公司所建立和受制于的与本国政府以及其开展业务的东道国政府的关系。本国政府可能力公司提供资源或其它帮助；亦或相反，本国政府也可能以法规约束公司或对公司的目标施加影响。在这些方面，东道国政府通常也有着类似的作用。
对于一个公司，可以将这些战略方面做不同层次的细致描述，同时，再加入其它方面的描述，使分析更加精辟：对这些方面的描述的重要意义在于它们可勾画出公司处境的总体轮廓。
加入其它方面的描述，使分析更加精辟：对这些方面的描述的重要意义在于它们可勾画出公司处境的总体轮廓。
战略诸方面是相关的。一个公司销售价格相对较低（如半导体产业的德州仪器公司），通常具有低成本优势以及良好的（虽然可能不是优等的）质量。为了获得低成本，这类公司或许进行高度的纵向整合。对一特定公司，这些战略方面通常形成一个内部一致的集合，正如此例所示。通常，一个产业内通常有些公司具有一些尽管内部一致但却不同的各战略方面的组合。
战略集团战略集团的特征。而这项工作往往需要对产业进行战略集团的划分。一个战略集团是指某一产业中在某一战略方面采用相同或相似战略的各公司组成的集团。如果产业中所有的公司基本上认定了相同的战略，则该产业中就只有一个战略集团。就另一极端而言，每一个公司也可能成为一个不同的战略集团。然而，一般来说，在一个产业中仅有几个集团，它们采用性质根本不同的战略。例如在大型电器设备产业中，一个战略集团（以通用电器公司最为典型）的特征表现在产品系列宽广、大量全国性广告、广泛地整合，以及掌握分销和服务渠道。另一集团由专业生产厂家组成，如 Maytag针对高质高价的细分市场进行有选择的销售。还有一个集团（像 Roper和公司），它生产自营品牌的非广告型产品。这样的集团还可列出一二个。
为了定义战略性集团，必须将公司与其母公司的关系包括在各战略方面中。在诸如铵肥这样的产业中，有的公司仅仅是石油公司的分支机构，有的是化工公司的分支机构，有些是属于农业社的一部分，其余的是独立公司。
上述各类不同公司的每一类，在管理上都设立了不同的目标。与母公司的关系的不同也常转化为其它战略方面的不同。例如所有石油公司的铵肥经营部门均有相似的战略——因为上述关系与公司可得到的资源和其它有利条件及其经营思想都有紧密联系。用同样的方法，我们还可以讨论公司与本国及东道国政府的各种不同关系，这也是确定战略集团划分的一部分内容。
战略集团间在产品上或营销方式上也往往有差别，但并不是总有这种差别。有时，在类似玉米加工和化工产品或糖类的生产中，各集团产品完全相同，但它们在生产、后勤、纵向整合方式等方面互不相同。亦或公司可能采取这些战略但是在与母公司或东道国政府的关系上有差别从而影响着它们的目标。战略集团的划分并不等于市场细分，也不等于细分战略，而是以战略姿态的广义概念为基础确立的。
战略集团的出现有着大量原因，如公司最初的强项与弱项的不同、加入某产业的时间不同及经历的事件不同（我在本章的后面还要讨论）。而当组成了这种集团，同一集团内的公司除了他们的广义战略外，还在许多方面彼此非常相近。它们趋向于寻求相似的市场份额，受外部影响及对外部事件或产业内竞争行动做出的反应也相似，因为它们有着相似的战略，后面的这一特征对于把战略集团图作为一种分析工具使用具有重要意义。
一个产业中的战略集团可以表现在一张图上。图 7—1即为一假设的战略集团划分图。纸平面的二维性显然限制了坐标轴数目，这就意味着分析要选出几个特别重要的战略方面来构成这一图形。②为在后面分析中实用，我们以标志图形的大小来表示每一战略集团中公司市场份额之和。
图 7—1 假定产业的战略分组图战略集团划分是针对结构分析设计的一种分析工具。它是介于产业整体与各分立的公司之间的中间参照系。每一个公司最终是有独特性的，因而将公司划分到各战略集团中去不可避免地带来这样的问题：如何判断战略差异②下面讨论的有关概念将对此有所帮助。
的重要程度。这种判断必然与结构分析有关：如果公司问的战略差异显然影响了公司所处地位，则在定义战略集团时就要对它有足够的认识。我在后面将回到这种划分战略集团的实际考虑因素中来进行讨论并以该图作为一种分析工具。
的重要程度。这种判断必然与结构分析有关：如果公司问的战略差异显然影响了公司所处地位，则在定义战略集团时就要对它有足够的认识。我在后面将回到这种划分战略集团的实际考虑因素中来进行讨论并以该图作为一种分析工具。
战略集团与移动壁垒到现在为止，进入壁垒被视为阻止新公司加入该产业的产业特征。我们已经认识到的主要进入壁垒有：规模经济、产品歧异比、转移成本、成本优势、获得分销渠道、资金的需求及政府的政策。尽管某些类型的进入壁垒可以对产业中的所有公司有保护作用，但总体进入壁垒的大小显然还与入侵者选中并准备加入的某一战略集团有关。进入一个电器产业并在该产业脐身于全国名优、宽产品系列、纵向整合起来的公司，将比做一个窄线的、不知名的、小型自营品牌产品装配厂要困难得多。战略上的差异可能意味着产品歧异化方面的不同，达到规模经济方面的不同，资金需要量的不同，以及其它各种进入壁垒的潜在差异。例如，若进入壁垒是由规模经济生产造成的，则这些壁垒在保护由那些具有大型工厂和大规模纵向整合的公司形成的集团时将特别有效。如果产业中存在分销上的规模经济，则这一点就会对那些掌握分销机构的战略集团形成保护屏障。如果经验积累带来的成本优势在该产业中至关重要，则这一屏障就保护了由有经验的公司组成的集团。对每种其它进入壁垒也是如此。
公司与其母公司的关系不同也影响进入壁垒。例如，某集团内的公司与它们的母公司有着纵向关系，这些公司可能享有获取原料或较大的财务资源方面的优越条件。因此，它们在抵制入侵者时比由独立竞争公司组成的集团有利。或者公司可以与母公司其它部门分享分销渠道，这样它们获得的规模经济为竞争对手所不及，因此可以抵制入侵。
这种进入壁垒取决于目标战略集团的观点还有另一方面的意义，即进入壁垒不仅抵抗产业外的入侵，保护了某战略集团中的公司，同时也提供了产业内从一个战略集团向另一集团进行战略性变动的壁垒。例如，前面例举的窄线生产、非名牌型的电器装配厂要想进入宽线的、名牌型的、整合着的生产厂形成的集团，它们将遇到的困难有许多——即便不是大多数——与从外部入侵所遇到的壁垒是相同的。由于在竞争中采用一种特定战略而造成进入壁垒，其形成因素——由于它们影响到规模经济、产品歧异化、转移成本、资金需求、绝对成本优势或掌握了分销渠道等等——提高了其它公司转向这一战略时的代价。这种采用新战略的代价可能将所预期的收益完全抵消。
同样导致进入壁垒的各基础经济因素可以更一般地概括为移动壁垒，或阻止公司从一种战略地位向另一战略地位运动的因素。一个公司从产业外向产业内某个战略团体的运动也就成为这一广义壁垒概念下的多种可能性之一。
一。
同进入壁垒一样，移动壁垒也可能发生变化；当它们变化时（如制造加工变得更加资本密集），公司经常放弃某些集团跳入新集团，这就改变了战略集团的构成。移动壁垒也同样受公司战略选择的影响。例如，处于无歧异产品产业中的公司可以通过大规模投资做广告树立品牌知名度（如公司在鲜鸡肉销售中做的那样），以图建立新的战略集团。或者一个公司可以试图引用具有较大的规模经济的新生产过程（如 Cab，t1e＆COOkS公司和公司在蘑菇生产中的做法）。 ③投资建立移动壁垒一般说来具有一定风险，但在一定程度上它是以短期利润换取长期利润。
某些公司在克服移动壁垒过程中付出的代价比其它公司低，这取决于它们技术和资源的储备。多样化经营的公司也享有较低移动壁垒，因为它们有机会使经营或职能工作得到分担。这些因素对于进入新产业的决策的含义将在第十六章中讨论。
在划分了一个产业的战略集团后，产业内部结构分析的第二步就是估计这些保护每个集团的移动壁垒的高低与组成。
移动壁垒与集团形成一个产业中的战略集团的形成与变化有各种原因。首先，公司以不同的技术资源起家或后来建立了这方面的差别，因此它们选取了不同的战略。随着产业的发展，处境良好的公司在形成集团并靠移动壁垒在竞争中保护自己的竞争中超过他人。其次，公司的目标或者说对风险的态度有所不同，有些公司比他人更勇于冒险投资建立移动壁垒。与母公司保持着不同关系的业务单位（即，纵向整合的、不整合的或独立的公司）可能有不同的目标，从而导致了不同的战略。参与国际竞争而且在其它国家的处境与在本国的可能完全不同的公司也将一样。
一个产业的历史发展为解释公司战略的不同提供了另一原因。在某些产业，早期的从业公司有可能采用对后期加入的公司显得成本更高的战略。由③参见”
“，Forbe5，1977年月日。
于公司的投资或者外界因素，由规模经济、产品歧异化及其它因素形成的移动壁垒也可能发生变化。移动壁垒的变化意味着从业公司可能执行与后来者完全不同的战略。其中有一些战略可能后者无法采用。许多投资决策的形式是不可逆的，这样，有时早期的从业者无法采用后来者的战略。而后来者则具有借鉴前人经验的优势。
于公司的投资或者外界因素，由规模经济、产品歧异化及其它因素形成的移动壁垒也可能发生变化。移动壁垒的变化意味着从业公司可能执行与后来者完全不同的战略。其中有一些战略可能后者无法采用。许多投资决策的形式是不可逆的，这样，有时早期的从业者无法采用后来者的战略。而后来者则具有借鉴前人经验的优势。
产业结构的变化既可以促进新的战略集团的形成，也可起平衡同化这些集团的作用。例如，当一个产业总的规模增加时，战略中用到的纵向整合关系、受控制的分销渠道。以及内部服务就可能对进攻性公司变得更加可行，从而促成新的战略集团。类似地，技术变革或客户购买习性的变化可能转换产业的边界，从而带来全新的战略集团。④反之，一个产业的成熟使客户对服务的能力及依附于某一具有完整产品系列的生产者的兴趣降低从而使某些战略方向上的移动壁垒降低，导致战略集团数的下降。从上述种种因素得出的结论是，战略集团的阵容以及产业中公司利润率的分布随时在变化。
战略集团和侃价实力正如不同的战略集团受不同的移动壁垒保护，这些集团对供应商或者客户所拥有的侃价实力也各不相同。如果我们回顾一下第一章中讨论过的导致有无侃价实力的因素，就会明显地看到它们与某具体公司采取的战略有关。
如考虑对买方的侃价实力，惠普（HP）公司属于电子计算器产业的一个战略集团，它强调高质量和技术上领先并专门服务于高级用户。尽管这样一种战略可能限制了公司的市场占有率，但它却争得了对价格不很敏感即争价压力较小的客户。而在大众市场上以标准产品竞争的公司却做不到这一点。在大众市场上，客户不需要复杂的产品性能。将此例与第一章中的术语联系起来，HP公司的产品比在大众市场中竞争的对手更有歧异性特点，它的客户较为面向质量，相对于这些客户预算和他们所需得到的服务价值而言，计算器的价格并不高。关于不同战略集团对供方的争价能力不同的例子，只需比较一家像西尔斯（Sears）公司这样大型的、宽线的、门市部遍及全国的公司，及其大宗的购买和后向整合的威胁所形成对供方的侃价实力，与一家当地的、独自经营的门市部所可能有的侃价实力，就可明显看到这种差别。
战略集团对供方与买方的侃价实力大小的差别影响有两方面原因，这两方面原因均在上面的例子中提到：他们的战略形成对一般供方或买方不同的脆弱程度；或者说他们的战略要求他们以相应的不同侃价实力去和不同的卖方或买方打交道。相对实力的可变程度取决于产业，在某些产业，所有集团在与供买双方打交道时基本上可以处于相同地位。
产业内部结构分析的第三步即为：估计每一战略集团对供买双方的相对侃价实力。
战略集团和替代威胁④技术变革和客户变化能够增加或降低产品替代性，并因此而改变产业相对边界。
如果战略集团将经营重点放在产品系列的不同部分，服务于不同顾客、采用不同的质量等级或复杂程度不同的技术标准、具有不同的成本状态等，则他们将面临来自替代品的不同程度的竞争。尽管所有战略集团同处一个产业，上述诸方面的差别可使它们对替代品的易受攻击程度有大有小。
如果战略集团将经营重点放在产品系列的不同部分，服务于不同顾客、采用不同的质量等级或复杂程度不同的技术标准、具有不同的成本状态等，则他们将面临来自替代品的不同程度的竞争。尽管所有战略集团同处一个产业，上述诸方面的差别可使它们对替代品的易受攻击程度有大有小。
因此、产业内部结构分析的第四步就是估计每个战略集团对替代品的相对地位。
战略集团及企业间竞争一个产业出现的战略集团不止一个便意味着有产业争夺，或者说必然会有价格、广告、服务及其它变量上的竞争。某些决定竞争强度的结构特征（第一章）可以表现在产业所有公司中，就这部分特征来看，集团间是相互作用着的。但是一般说来，多集团的存在往往意味着产业中公司进行竞争战的实力并不相等。
应指出的第一点是产业中多个集团的存在往往会影响产业总体竞争程度。多个集团的存在一般会激化竞争，因为正如第一章所述，它们的存在表明产业中公司参差不齐或者说具有不对称性。不同的战略与外部环境意味着公司将在承担风险、机遇、价格水平、质量水平等方面的偏好有所不同。这些差异将使公司在理解相互意图以及做出反应的过程变得更加复杂。因而反复爆发战事的可能性增加了。从整体上看，一个产业如果战略集团分布复杂，其中竞争就比少数集团构成的产业剧烈。近年的研究从多方面证明了这一观点。
