决定消费品长期需求的基本因素将与对工业品需求一起在第八章中讨论。.2
并非所有战略上的差异都同样重要地影响着产业竞争。竞争战的过程是不平衡的，有些公司比其它公司更容易在削价战或其它几种形式的争斗中受到伤害。有四个因素决定着产业集团为赢得顾客进行相互争斗的激烈程度：
·战略集团间的市场相互交迭的程度或者说他们的目标客户的重复程度；·集团建立的产品歧异性；·战略集团数目以及它们的相对规模；·各集团战略的差距，或者说战略离散程度。
影响战略集团战争的最重要因素是他们的市场相互依赖性，亦即各战略集团为同一群顾客进行争夺，或者为争取不同细分市场中的顾客进行竞争的程度。当战略集团的市场交迭很强时，战略差异将导致极剧烈的争夺。例如，化肥产业中，对所有集团来说顾客（农民）都相同。当战略集团把目标盯在差别很大的细分市场上时，他们对他人的兴趣及互相影响就会小得多。当他们的销售对象区别更大时，其竞争就更像（当然不完全等同于）是在不同产业的集团间进行。
第二条影响竞争战的重要因素是各集团的战略所形成的产品歧异化程度。如果各自不同的战略使顾客区分开并使他们各自偏爱某些品牌，则集团问的争夺程度就大大低于各集团所售产品被视为可相互替换时的情形。
在其它条件相同时，战略集团数目越多且各自规模（市场份额）越相近，则其战略的不对称性通常越能激起竞争。战略集团数量大意味着集团多样化，某一集团采取削价或其它战术攻击其它集团，从而激发战争的可能性就大。反之，如果集团的规模极不平衡，例如某一集团在产业中只有很小的份额，另一个却有很大的份额，则战略的不同不大可能对它们彼此之间的竞争方式造成很大影响，因为小集团要以其竞争战术来影响大集团，其力量可能太弱。
在其它条件相同时，战略集团数目越多且各自规模（市场份额）越相近，则其战略的不对称性通常越能激起竞争。战略集团数量大意味着集团多样化，某一集团采取削价或其它战术攻击其它集团，从而激发战争的可能性就大。反之，如果集团的规模极不平衡，例如某一集团在产业中只有很小的份额，另一个却有很大的份额，则战略的不同不大可能对它们彼此之间的竞争方式造成很大影响，因为小集团要以其竞争战术来影响大集团，其力量可能太弱。
所有四因素的共同作用决定了产业中各战略集团争夺顾客的情形。例如，最不稳定，也往往伴随着激烈竞争的情况是产业中存在几个势均力敌的战略集团，各自奉行全然不同的战略井为争取同一类基本顾客竞争。反之，一般较为稳定的情形是，产业中有少数大战略集团各自为不同的细分顾客群而进行竞争，所奉行的战略除少数几个方向外并无差异。
某特定的战略集团会遇到上述诸因素引起的其它集团的挑战。它遇到最多的是来自与其市场交迭的其它集团的挑战。这种争夺的激烈与否取决于上面述及的其它诸条件。例如，如果某战略集团与其它集团以相似的产品争夺同一细分市场，这些集团的规模不相上下，且在产品营销中奉行的战略思想彼此不同（战略差距大），则该集团很容易面临其它战略集团的竞争。对于这样一个战略集团，寻求稳定是极其困难的，而主动挑起争端却往往能为该集团带来竞争中的胜利。但是一个集团如果拥有大的市场份额总和或将其努力的目标放在未被其它集团顾及的特殊的细分市场且实现了产品高度歧异化，则该集团往往较容易避开争斗。但是这种最能避开争夺的安全型战略集团如果可用移动壁垒阻止其它公司改变其战略地位，也只能保持其盈利水平。
因此，战略集团影响着产业竞争的情形。这一过程以战略分布图 7—来表示。该图与图 7—1相似，只是水平轴换为战略集团的细分目标顾客群，以衡量市场的相互依赖，竖直轴产业中战略的另一重要方面。字母符号表示战略集团，其大小与集团的所有公司市场份额之和成正比。集团的形状用来表示其战略的总体轮廓，即形状的不同表示战略上的差距。应用以前的分析可知 D集团受产业中竞争的影响显然比 A集团小得多。A集团要与和它规模类似的 B和 C集团竞争，它们采用极不相同的战略争夺同一基本细分顾客群。
这三个集团处于不断的争夺中。另一方面，D集团争夺的是不同的细分顾客群。在争夺这一细分市场中遇到的最主要对手是 E和 F集团，这两个集团比较小，所奉行的是相似的战略（它们可视为一些奉行”圆形“战略或战略变量相近的”专业“生产厂家）。
图 7—2 战略集团分布图及集团内部争夺产业内部结构分析的第五步则是估计集团间市场相互依赖的形式及它们对其它集团的战争挑衅的脆弱程度。
战略集团和企业利润率战略集团和企业利润率根据已经阐述的概念，企业盈利性的主要决定因素如下：
共同的产业特征在全产业范围决定五种作用力强弱并相等地作用于所有公司的结构要素；这些要素包括产业中需求量的增长速度、实行产品歧异化的总潜力、供方产业结构、技术等方面，从而形成产业中所有公司竞争的总体环境。
战略集团的特征保护战略集团的移动壁垒的高度；企业所在的战略集团对供、买方的佩价实力；战略集团对替代品的敏感性；战略集团面对的其它集团的竞争。
公司在其战略集团中的地位战略集团中竞争的强度；在集团内，公司的相对规模；加入集团的代价；就经营角度而言，公司贯彻执行既定战略的能力。
全产业范围的市场结构特征左右产业中所有公司的利润潜力的升降，但并不是所有产业战略的利润潜力均相等。保护战略集团的移动壁垒越高，集团对供买双方的侃价地位越强，集团对替代品的敏感性越低，以及集团与其它集团爆发争端的机会越少，则该集团的公司平均利润潜力越高。公司成功的第二类关键因素是集团所处的产业位置。这一点已在前面章节中充分阐述。
公司地位的第三类因素，也是至此尚未讨论过的因素，是公司在战略集团中的处境。许多因素对这一处境也十分关键。首先，集团内部竞争程度就是很重要的一点，因为集团内部公司的竞争可能搞掉它们自己的潜在利润。
这种效果更可能发生于有众多公司的战略集团中。
其次，从结构观点看，并非所有奉行同样战略的公司处境相同。一个公司的结构地位尤其可能受到它在集团中相对规模的影响。如果存在足够大的规模经济以至在集团中公司所持的市场份额范围内成本依然在下降，则相对份额较小的公司利润潜力也较小。例如，尽管福特与通用汽车公司具有较为相似的战略且可划人同一战略集团，但通用汽车公司规模较大，从而可以在伴随其战略的经济性上获益，如在研究开发和车型更新的成本方面。而福特公司却不行。像福特这样的公司，克服了与规模有关的移动壁垒进入了该战略集团，但它们相对于集团中较大的公司仍存在一些成本上的弱势。
公司在其战略集团中所处地位也决定于它加入该集团所付的代价。公司加入一个集团可得到的技能及资源可能赋予它相对于集团内其它公司的优势或劣势。某些这种进入技能和资源来自于公司在其它产业中的地位或者过去在同产业的其它战略集团的成功经验。例如，约翰·迪尔（John Deere）公司几乎可以加入任何一个建筑设备产业中的集团，所付代价却比大多数公司低。这是因为该公司在农机设备产业中有根强的地位。还有宝洁（P＆G）的查明（Charmin）公司，由于结合了查明公司曾取得的技术成就和宝洁公司的分销力量，便可更廉价地进入国内名牌手纸的产业集团。
或劣势。某些这种进入技能和资源来自于公司在其它产业中的地位或者过去在同产业的其它战略集团的成功经验。例如，约翰·迪尔（John Deere）公司几乎可以加入任何一个建筑设备产业中的集团，所付代价却比大多数公司低。这是因为该公司在农机设备产业中有根强的地位。还有宝洁（P＆G）的查明（Charmin）公司，由于结合了查明公司曾取得的技术成就和宝洁公司的分销力量，便可更廉价地进入国内名牌手纸的产业集团。
分析公司在其战略集团内所处地位的最后一个因素是它的贯彻执行能力，即使上述其它条件完全相同，也不是所有奉行同样战略（也即在同一战略集团中）的所有公司必然获得相同的利润。某些公司在组织与经营管理、以同等预算开发广告主题创意、以相同研发经费取得技术突破等方面有优异的能力。这些类型的技能并非以前讨论的移动壁垒或其它因素产生的结构性优势，但它们可能成为相当稳定的相对优势。公司优异的贯彻执行能力将使其利润高于同一集团内的其它公司。
这一系列因素共同决定了各公司的利润前景，同时也决定了其市场占有率前景。如果一个公司处于适当的产业和适当的战略集团中，并在该集团中处于强有力的地位，则该公司将获利最多。由于有进入壁垒，新入侵者是并不排除产业吸引力；战略集团的吸引力也受移动壁垒的保护。公司在集团内地位的强弱是其所拥有的历史的、技能上的和资源方面条件的结果。
这一分析明确告诉我们存在着许多有着不同利润潜力的战略。成功的战略可能基于多种移动壁垒，或与竞争势力抗衡的方法。第二章中的三种基本战略阐述了方法上的最广义的差别，其中还可能有很多变化。近来，人们强调成本状态成为战略地位的决定因素。尽管成本是建立壁垒的一个途径，但显然还应有许多其它途径。
从决定公司利润因素相互影响的观点出发考虑，一个公司的利润潜力受市场交迭、移动壁垒较高的战略集团中的竞争结果的影响很大。如果集团内竞争不是太强，则移动壁垒高的战略集团其潜在利润也较高。如果由于某些原因这些集团内发生激战同时带来价格和利润的降低，则其影响也会破坏那些处于市场交造、受移动壁垒保护较差的集团中企业的盈利性。降价风（或因广告活动增加成本以及其它形式的非价格竞争）会通过交迭的市场蔓延开去，以至受保护较差的集团必须做出反应，压低它们自己的利润。这是选取战略集团时必须估计到的风险。
在软饮料产业可以看到这一过程的典型例子。如果可口可乐与百事可乐发生价格战或广告战，则它们的利润将被削减。但其损失却不如区域性或本地品牌的饮料公司的损失大。由于这些公司与大公司为同样的顾客进行竞争，所以这种影响是不可避免的。受到移动壁垒保护的可口可乐、百事可口以及其它主要品牌间的竞争降低了地区性和当地品牌的利润。使它们往往既失去了利润又减少了相对市场份额。
大公司比小公司更易盈利吗大公司比小公司更易盈利吗有时人们认为市场份额小的公司比市场份额大的公司利润性好，这反应了产业定义中的一种误解。赞成市场份额的主导作用观点的人认为我们应在较窄的范围内定义市场，在这种情况下，”小“公司在一专门细分市场将实际上比一个宽线公司具有更大市场份额。但如果我们使用狭义市场定义，我们也应狭义地定义那些宽线生产的公司恰好最有利润产业中的市场。在这种情形中。我们往往会看到大公司并不一定在所有细分市场都占有最大份额，但就总体规模来看它们却占有优势。现在回到我们所提的问题：即专门化强的和市场份额低的小公司是否有高利润，亦即在什么样的产业条件下一个公司可以选择专家型战略（只做一方面的战略选择），使之对宽线生产厂家形成的规模经济或产品差别化可以无所顾忌？或者，在什么情况下，公司在产业中的总占有率可能并不重要？这一问题的解答因产业的不同而不同。它取决于我已概括的一系列移动壁垒和其它的结构因素以及公司特性。
表7─1产业领导者和产业追随者的相对盈利性追随者的回报率大大高追随者的回报率比领导领导者的回报率比追随领导者的回报率大大高于 （4.0或更多的百分点 ）者高 0.5到 4.0百分点者高 2.5到 4.0个百分点子 （4.0或更多百分点 ）追领导者的回报率随者肉产品糖奶制品葡萄酒酒精烟草（除香烟外）谷物磨制产品软饮料期刊针织品啤酒香皂地毯女装药物香水、化妆品皮货男装珠宝盥洗用品光学、保健及眼科产品鞋类油漆光学、保健及眼科产品陶器及相关产品刀具、手工工具、及一般电照明设备硬件玩具及运动产品家具广播及电视照相设备和供应品来源：波特（ 1979）包括 1963～65年间 38个消费产业中的 26个综合性样产业。在它未列出的 12个产业中，领先者集团的平均回报率一般超过、在某些情下等于追随者的回报率。
实例告诉我们，占有率高的和占有率低的公司间的利润关系取决于不同的产业。表—1比较了销售额在产业总销售中至少占％的大公司（领先者）与中等规模的公司（追随者）间股东权益收益率的差别。在计算中资产中不足万美元的小公司未包括在内。尽管抽样的某些产业过于庞大，但值得注意的是例中的例表现出追随者利润率明显高于领先者。追随者收益较高的一般是规模经济或者不存在或者不大大的产业（服装、鞋、陶瓷、肉类产品、地毯），同时也可能是那些高度细分的产业（如光学、医疗及眼科用品、酒类、期刊、地毯，以及玩具和体育用品）。而领先者们收益较高的产业似乎一般属于广告型（肥皂、香水、软饮料、粮食加工产品，如谷类产品、刀具）或需耗资研究且可形成经济生产规模的产业（收音机及电视、药品、照相设备）。这一结果正与我们所预期的一样。
战略集团与成本地位在研究战略形成过程中，另一个近来流行的看法是，成本地位是建立竞争战略之唯一经得起考验的因素。按这种观点，成本最低的公司总有机会入侵其它的战略领域，比如那些依靠歧异化、技术或服务而立足的战略集团。
即使我们先抛开低成本地位不易永远保持这一点不谈，上述观点也是相当错误的。正如第二章广泛描述过的那样，多数产业中存在各种建立移动壁垒的途径或者建立某种稳固的结构地位的方式。这些不同的战略通常含有一系列不同的而且常常是冲突着的职能性方针。一个公司要想就某一战略赢得最大效益，就难以在满足其它战略需要的各方面也有最大效益。战略集团内的低成本地位可能相当重要，但总体范围内的低成本地位则不一定重要，或者说它不是竞争的唯一方式。取得全面低成本地位常常要在其它战略方面做出牺牲，如其它战略集团所基于的歧异化、技术或服务等。
诚然，不以低成本作为竞争基础的战略集团也须不断了解其成本与全面低成本的战略集团间的成本差别。如果这一差别太大，则顾客就可能转向低成本集团，尽管这样他们牺牲了对质量、服务、技术先进性或其它方面的要求。在这个意义上讲，集团间的相对成本地位仍是一个关键性战略变量。
战略制定的意义战略制定的意义正如绪论中阐述的那样，战略制定的最广义内容是使公司的强项和弱项，特别是其杰出的能力与环境提供的机遇与风险相匹配。产业内部结构分析的原理使我们对公司的强项和弱项、杰出能力及产业的机遇风险之所在的理解更加具体和明确。一个公司的强项与弱项可罗列如下：
强项·建立移动壁垒保护其战略集团的诸因素；·增强该集团与供方、买方侃价实力的诸因素；·避免该集团与其它公司问的争端的诸因素；·相对于其战略集团有青较大的规模；·以比其它公司更低的成本进入其战略集团的诸因素；·相对其竞争对手有强大的贯彻执行既定战略的能力；·具有使公司克服侈动壁垒进入更理想的战略集团中去的资源与技能。
弱项·降低保护其集团的移动壁垒的因素；·削弱其集团与供方、买方侃价实力的因素；·置该集团于与其它公司争端之中的诸因素；·相对于其战略集团规模较小；·以比其它公司更高的成本进入其战略集冈的诸因素；·相对其竞争对手贯彻执行既定战略的能力较弱；·缺乏可使公司克服移动壁垒进入到更理想的战略集团中的资源与技能。
如某一公司的战略集团把移动壁垒基础放在宽的产品系列、专有技术或经验带来的绝对成本优势上，则这些方面的移动壁垒即成为其主要的长处。
或者公司所处产业中最理想的集团受由掌握销售渠道和服务机构所带来的规模经济性所形成的移动壁垒的保护，则公司缺乏的这些要素即成为其主要弱点之一。结构分析方法为系统地确定某个公司相对于其竞争对手的强项与弱项之所在提供了一个框架。这些强项与弱项不是一成不变的，而是在产业重新排列各集团相对位置时发生演变，或随着公司为改变其结构地位进行的创新与投资而不断发生变化。
这种了解强项与弱项的框架指明了强项与弱项的两种基本类型，即：结构性和执行性。结构性强项与弱项是基于产业结构的基础特征，如移动壁垒，相对侃价实力的决定要素等等，这些困素相对稳定并难以克服；执行性强项与弱项是基于公司执行战略之能力的不同，是以人员和管理能力为基础。这方面因素可能是短暂的，尽管并非一定如此。在任何情况下，在战略分析中区分两类不同的强项与弱项都是十分重要的。
公司在其产业中面临的战略机遇也可由于上述概念的使用而更加具体化。机遇可分为许多类型：
·建立新的战略集团；···加强公司所在集团的结构地位或公司在该集团中的地位；·转移新集团并加强该集团的结构地位。
收益最大的机遇或许要算建立新的战略集团。技术变革、产业结构的演变通常带来建立一个全新集团的机会。即使没有这样的外部刺激，有远见的公司也可能在其它竞争对手尚未觉察时就发现了一个新的、处境最佳的战略集团。例如，美国汽车公司在年代中期曾推出一种定位独特的紧凑型轿车，一度克服了对”三大“汽车公司的极大劣势。太麦克斯（Timex）公司建立的新想法是一种低价格、可靠性高的手表伴之以新的制造技术和新的分销与营销方法。更近一些的有，汉斯（Hans）公司以其战略在袜子产业建立了全新的集团。尽管远见是一种”稀缺品“，但结构分析有助于直接推想到那些会产生高额收益的变化区域。
另一类潜在战略机遇表现在可供公司选取加入的、处境更加理想的战略集团。
第三类战略机遇是指公司进行投资或调整以改善其所处集团的结构地位，或改善自身在集团中的地位。例如，提高移动壁垒。改善针对替代产品的地位，加强营销能力等等。也可以把这种投资或调整活动视为建立一个新的更完善的集团。
最后一类战略机遇是进入其它战略集团并提高它们的移动壁垒或者改善它们自己所处的地位。产业结构演变有力地创造了进行这种变动以及改善公司在所处产业中地位的可能性。
一个公司所面临的风险可用同样的基本概念确定如下：
·其它公司进入其战略集团的风险；·降低公司战略集团的移动壁垒，降低与供买双方侃价实力，相对于替代品的脆弱地位，或置于更大的争斗中等主要因素形成的风险；·伴随着为提高移动壁垒改善公司地位所进行的投资的风险；·企业克服移动壁垒进入更理想的战略集团或全新的集团而承担的风险。
前两类型的风险可视为对公司现有地位的威胁，或者说是无为的风险，而后两种则是寻求机遇面临的风险。
公司的战略选择，即在哪一个战略集团中竞争，实际上是把所有这些因素综合起来的过程。有许多——如果说不是大多数——的重要战略突破都产生于结构变化之中。结构分析揭示出一个公司的现有战略地位是如何伴随着现有产业结构转化为公司在市场中的经营表现的。如果产业结构不变，则转到另一被其它公司已占领的战略集团的全部利益，就可能完全为克服移动壁垒所付代价所抵消。然而，如公司能够发现一个结构状况良好的全新的战略地位，或如该公司能抓住产业演变降低了转移成本的时间，改变其地位，则可获得经营业绩的相当重要的改善。这里所介绍的框架应该指明了在这样一种重新定位中寻找什么。
第二章中确定的三种基本竞争战略指出了成功的战略地位的三种广义和一致的方法。在本章内容中它们作为根据具体产业的经济条件可获成功的不同战略集团的一般类型而出现。本章所加内容使三种基本战略变得有血有肉。显然，根据本章分析，基本战略目的是（以不同方式）建立移动壁垒、立足于对供、买方和替代方的最有利地位，以及避免争端。因此，我们结构分析的扩充概念就是：一种使基本战略内容更加清晰、更加实际的方法。
战略集团分布图——一种分析工具战略集团分布图——一种分析工具在构画战略集团图时，必须由分析者选择少量战略变量作为图轴。做这项工作时，有许多有用的原则。第一，作轴的最佳战略变量是那些对产业移动壁垒起决定作用的变量。如在软饮料产业关键壁垒在于品牌的知名度和分销渠道，因此它们就可选用力战略集团图的轴。其次，在构画战略集团图时，十分重要的一条是所选的轴变量不可一同变化。例如，如果一切实行产品歧异化的公司也都具有宽产品系列，则不应当将这两个变量都选为图轴。而应把反映产业中战略组合多样化程度的变量选为图轴。第三，图轴变量无需一定是连续或单调的。例如，链式电锯产业中销售的目标渠道是：服务代理商、大宗贸易商，及自营品牌销售商。有些公司主攻其中之一，而有些公司则试图利用多种渠道。利用服务代理商与自营品牌销售商区别显着，而利用大宗贸易商则介于这两者之间。要构画出这一产业，或许按图—3进行排列是最能说明问题的。公司的安置反映了它们分销渠道的组合。最后一条原则是，一个产业可以被构画数次，利用战略方向的各种组合，帮助分析家认识最关键的竞争问题。画图是帮助分析竞争关系的一个工具，并不一定存在某个唯一正确的方法。
一个产业的战略集团分布图构成之后，便可看到应进行的一系列分析步骤：
判别移动壁垒。保护每一集团免受其它集团攻击的移动壁垒可被判别出来。例如，在图中，保护高质量/面向代理商的集团的屏障为技术、品牌形象以及所建立的服务代理商。而另一方面，保护着自营品牌集团的主要屏障是规模经济、经验以及一定程度上的与自营品牌客户的关系。这样一项工作对于预见各集团的风险以及公司间地位的变化很有意义。
确定边际集团。本章上面所述的结构分析可以看出哪些集团地位薄弱，或处于边际状态。这些集团是退出或企图移到其它集团的候选者。
标绘战略活动的方向。战略集团图的一项非常重要的应用是标绘出公司战略活动的方向以及从全产业角度看的战略变化。完成这项工作的一个最简单的方法就是从每个战略集团中画出一些箭头表示这些集团（或集团内的公司）在战略空间中可能的运动方向。对所有集团做同样的标绘也许显示出公司的战略移动是相互散开的。这意味着产业竞争可以稳定下来，特别是当所服务的目标细分市场分散程度增加时。亦或相反，这项工作也许显出战略定位是汇聚的，则竞争将会十分激烈。
分析趋势。可以看到，通过战略集团图我们可以考虑每个产业中的趋势。
将来趋势是否降低了某些集团的生存能力？将来趋势是否会使某些集团的屏障升高？将来趋势是否会使集团在某些方向上相互避开的能力下降？所有这些因素都导致对产业演变的预测。
预测反应。这个图能够用来预测产业对某一事件的反应。由于它们战略上的相似性，集团中公司对于干扰或趋势会产生一致的反应行动。
图 7—3 美国链锯产业示意图第八章产业演变第八章产业演变产业演变对战略制定非常重要，它能增加或减少某产业作为一种投资机会的吸引力；并且常常要求公司做战略调整。懂得产业演变的过程以及能预测其变化都很重要，这是因为战略性反应的代价往往随着变化的必然性增大而增加，并且最先选择了最佳战略的公司从中受益最大。例如在战后早期的农业机械产业中，结构变化使得由公司和信用支持的强大的专营代理商网络更为重要。首先认识到这种变化的公司可以仔细挑选他们的代理商。
本章将介绍几种预测产业演变过程的分析工具以及理解它对竞争战略的制定的重要性。本章首先描述产业演变分析的一些基本概念，其次将阐明导致产业变化的根本力量；最后描述演变过程中重要的经济关系，揭示其战略含义。
产业演变的基本概念产业演变的基本概念分析产业演变的出发点是第一章所述的结构分析框架。产业变化若是从根本上影响了五种竞争作用力，那么这种变化就具有战略意义；否则变化只具有战术重要性。分析演变的最简单的方法是提出下列问题：产业中是否正在发生影响每个结构元素的变化？例如，产业的趋势是否意味着移动壁垒的增加或减少？买方或供方的相对力量的增强或削弱？如果我们就每种竞争作用力及其经济原因以一定之规提出这些问题，就会形成产业演变中重大问题的概要。
虽然这种分析产业特征的方法是出发点，但仅此还不够，因为产业当前究竟发生了什么变化不会总是清楚明了的，更何况将来发生的变化了。在知道了预测演变的重要性后，我们当然希望拥有某些分析技巧来帮助我们预测可能发生的产业变化模式。产品生命周期预测产业演变过程概念的鼻祖是我们熟知的产品生命周期。其假说是产业①要经过几个阶段——推出阶段、上升阶段、成熟阶段、衰退阶段（图 8—1所示）。这些阶段是以产业销售额增长率曲线的拐点划分，产业的增长由于新产品的创新和推广过程而呈 S形。 ②产业增长平缓的推出阶段反映了克服买主迟疑心理和刺激尝试新产品的困难。一旦产品证明非常成功，许多买主涌入市场，就开始了快速上升阶段。
最终总要到达挖掘产品的购买潜力阶段，快速增长陷于停滞，与相关买主群的自然增长率持平。最后当新的代用品出现时，产品将逐步衰退。
当产业走过它的生命周期时，竞争的性质将会变化。我在图8—2中总结了常见的关于产业在其生命周期中如何变化以及它如何影响战略的预测。
产品生命周期己受到一些合情合理的批评：
各阶段的持续时间随产业的不同而非常不同，并且一个产业究竟处在生命周期的哪一阶段通常不很清楚。这个问题削弱了此概念作为规划工具的有用之处。
产业的增长并不总是呈 S形。有时产业跳过成熟阶段，直接从上升走向衰亡。有时产业在一段时间衰退之后又重新上升，正如摩托车和自行车产业以及近来收音机产业一样。有些产业似乎完全跳过了推出阶段这个缓慢的起始阶段。
公司可通过产品创新和产品的重新定位，来影响增长曲线的形状以不同的方式扩展它。③如果公司认定所给的生命周期一成不变，那么它就成为一种没有意义的自我臆想的预言。
与生命周期每一阶段相联系的竞争属性随着产业的不同而不同。例如，有些产业开始非常集中，后来仍然集中。有些产业，像银行取款器产业，集中了一个阶段后就不那么集中了。有些产业开始则非常零散。其中有些稳定（汽车业），有些不稳定（电子元件批发产业）。同样的多种形式在广告、研究与开发开支、价格竞争程度，以及其它大部分产业特征中也存在。这样的多种类型对生命周期中的战略含义提出了严重质疑。
①关于生命周期只适用于个别产品还是适用于整个产业存在着争论。这里概括了认为适用于产业的观点。
②参见（1972），432-433页；也可参见（1969）。385—387页。
③关于这些方法的讨论，参见（1965）。
图—有关战略竞争和经营业绩的产品生命周期理论预测导人期买主和买主行为高收入购买者买主的迟疑必须说服买主尝试该产品产品及产品变化质量低劣重点在产品设什及开发许多产品种类没有统一标准频繁设计变化基本产品设什市场营销很高的广告销售额之比（）撇脂价格战略高营销成本制造与分销能力过剩生产周期短高技能劳动力高生产成本专门渠道增长期正在扩大的买主群消费合会接受参差不齐的质量产品具有技术和性能方面的歧异性复杂产品的关键在于可靠性竞争性产品的改进优良的质量折价具有重要意义广告费高，但比导入期占销售额之比低多为心理促销广告和分销对非技术性产品很关键能力不足向大批量生产转换争夺分销大宗分销渠道成熟期衰退期巨大的市场客户是对该产品非饱和常精明的买主重复购在各种品牌间选购质量优异产品歧异性小产品歧异性不明显产品质量出现问题标准化产品变化不迅速——更多的是年型细小变化市场细分低比及其它营努力延长生命周期销扩宽产品线，服务和代理更为盛行包装很重要广告竞争低比有些能力过剩能力大大过剩最佳能力大批量生产生产过程的稳定性专门渠道增强较低的劳动力技能生产周期长、技巧稳定分销渠道削减长度以增加利润宽产品系列导致的有形分销成本大宗分销渠道图 8 —2（续）有关战略竞争和经营业绩的产品生命周期理论预测图 8 —2（续）有关战略竞争和经营业绩的产品生命周期理论预测增长期成熟期衰退期研究与开发改进生产技巧对外贸易一些出口大量出口出口下降没有出口少量进口大量进口大量进口总体战略扩大市场份额的改变价格或质量不利于增加市场份额成本控制是关键最好时机形象非常实用，的时机研究开发工程技市场营销是关键特别是市场价额占有术是重要职能职能率低的公司竞争成本为关键因素不利于改变价格形象或质量形象市场营销有效性是关键竞争少量公司进入价格竞争退出少数竞争青许多竞争音裁汰许多蓑并和意外私有品牌增加事件风险高风险因为增长可以弥周期性品牌出现补风险，所以在此阶段可以冒险毛利与净利高价格，高毛利高净利价格下降低价，低毛利低净利净利最高净利润较低价格下降价格弹性不如成适当的高价比导毛利较低在衰退后眠价格熟阶段高人期价格低可能上扬抗萧条高代理商毛利低较好的收购时机市场份额及价格结构的稳定性增强收购环境较差——出售公司较困难价格和毛利最低把产品的生命周期视为产业演变的预测器的真正问题在于它试图描绘一种必然会发生的演变形式。并且，除了产业的增长率，很少或几乎没有基本理由来解释为什么与生命周期相关的竞争变化将会发生。由于产业的实际演变方式非常不同，因而生命周期的形式不会奏效，即使它很普遍，甚至是最普遍的演变形式。这一概念中没有任何东西能让我们预测它什么时候适用，什么时候不适用。
预测演变的框架我们并不打算描述产业演变，而是深入研究其过程本身，以了解什么因素真正推进这种演变过程。像任何演变一样，产业是因为某些运动中的力量产生变化的诱因和压力而发生演变，这些可称为演变过程。
每个产业开始都有一个初始结构——进入壁垒、买方和供方力量等等，它们在产业形成时就存在了。这种结构通常与产业发展后的结构相去甚远。
初始结构是由产业的基本经济和技术特征、小产业规模的初始约束以及早期进入公司的技能和资源相结合而形成的。例如，甚至像汽车业那样具有形成规模经济的巨大可能性的产业，开始时也是劳动力密集、作坊式生产，因为早年汽车生产量很小。
每个产业开始都有一个初始结构——进入壁垒、买方和供方力量等等，它们在产业形成时就存在了。这种结构通常与产业发展后的结构相去甚远。
初始结构是由产业的基本经济和技术特征、小产业规模的初始约束以及早期进入公司的技能和资源相结合而形成的。例如，甚至像汽车业那样具有形成规模经济的巨大可能性的产业，开始时也是劳动力密集、作坊式生产，因为早年汽车生产量很小。
产业中现存公司和新进入公司的投资决策都很有助于产业的演变，认识到这一点非常重要。面对演变进程产生的压力或激励，公司应进行投资以充分利用那些能转移进入壁垒，改变与买方和供方力量对比的新的营销方法、新的生产设施等各种可能性。产业中公司的运气、技能、资源和导向能形成产业将真正进行的进化路径。不管结构变化的潜势如何，产业可能由于公司碰巧都没能发现新的可行营销方法而毫无变化；或者，可能由于公司没有财务资源来实现全部一体化或只是由于公司没有刻意考虑成本而无法实现潜在的规模经济。因为创新、技术开发、产业中或打算进入此产业的某特定公司的本身（以及资源）对演变如此重要，产业演变不仅难于确切预测，而且因运气不同会以多种速度、按多种方式演变。
演变过程演变过程·增长的长期变化；·所面向细分客户群的变化；·买主的学习；·不确定性的减少；·专有知识的扩散；·经验的积累；·规模的扩大（或缩小）；·投入和货币成本的变化；·产品创新；·营销创新；·过程创新；·相邻产业的结构变化；·政府政策变化；·进入和退出。
我们将描述每一种演变过程，侧重于讨论其决定因素，它与其它过程的关系，以及它的战略影响。
增长的长期变化导致结构变化存在的最普通的力量大概是产业的长期增长率的变化。产业增长是决定产业内竞争激烈程度的主要变量，并且决定了为保持市场占有额而扩大生产的速度，因而将影响供需平衡以及产业对新进入者的吸引力。
长期产业增长变化有五个重要的外部原因：
人口因素对消费品而言，人口因素的变化即买主群大小是需求增长率的主要决定因素。一个产品的潜在顾客群可以是所有家庭数的总和，但是，这个顾客群通常带有某特定年龄、收入水平、教育程度或地理位置的特征。和人口的总增长率一样，年龄及收入水平的分布以及人口因素都会变化，这些都会直接影响需求。关于这一点有一个特别生动的例子，美国出生率的下降对所有的婴儿产品的需求产生不利的影响；而—35年龄组的产品却享受着二次大战后出生高峰的乐果。人口因素也给音响和糖果产业带来潜在的问题，这两个产业的产品大部向岁左右年龄组的人出售，而这个年龄组的人数正在减少。
部分人口因素变化的影响是由收入弹性引起的。收入弹性指的是买主收入增加时对产品需求的变化。某些产品（如，貂皮高尔夫球套），需求的上升和买主的收入不成比例。其它一些产品需求增长低于收入增长的一定比率，或甚至出现下降。从战略的观点来看，把一个产业的产品归到哪一类非常重要，因为它对公司预测当本国和潜在国际市场买主的整个收入水平变化时，产业的长期增长将如何变化非常关键。但是，有时产业能通过产品创新来改变其产品的收入弹性，所以收入弹性的影响并不一定是必然的。
对工业品而言，人口因素变化对需求的影响基于消费产业的生命周期。
对工业品而言，人口因素变化对需求的影响基于消费产业的生命周期。
料的产业。
公司能通过产品创新、新的营销方法、提供更好的服务等来扩大其产品的买主群以克服消极人口因素。这些方法反过来能扩大规模经济，使产业面向具有不同讨价力量的完全不同的买主群等，从而影响产业结构。
需要趋势某产业产品的需求受买主群的生活方式、情趣、哲学和社会条件的影响，任何社会在一段时间里都能经历这种情况。例如，在年代末、70年代初的美国出现一种返回”自然“的思潮：更多的闲暇时间、更随便的衣服和怀旧病。这一思潮促进了双肩包、牛仔裤和其它产品的消费。另外一例是最近教育界出现了”返回基础“的运动。导致对标准读写测验的新的需求。还存在另外一些社会趋势，如犯罪率的上升妇女作用的变化以及健康意识增强等，这些都促进了对某些产品（自行车、日间护理）的消费，减少了对另一些产品的需求。
像这样的需要趋势不仅直接影响需求，而且通过中介产业间接影响对工业品的需求。需要趋势影响了产业的总需求，也影响了特定产业的局部需求。
社会趋势可以创造新需要或加强需要。
例如，过去年里窃贼戏剧性地多了起来，大大刺激了对安全人员、锁、保险箱以及报警系统的需求。失窃现象的增加使人们花大量的钱防止这种现象的出现。
最后，政府法规的变化也能增加或减少对产品的需要。例如，对弹球机和赌钱机需求的增加就是由于已经通过的赌博合法的条例马上就要生效的结果。④替代品相对地位的变化产品的需求受替代品广义的成本与质量的影响。如果替代品的成本相对较低，或满足买主需求的能力提高了，那么产业增长将受到不利影响（反之亦然）。例如，电视和广播排挤了对交响乐团以及其它演出剧团实况音乐会的需求；当电视广告收费急剧增长，基本电视广告时间变得日益珍贵时，对杂志广告空间的需求就增加了；诸如巧克力糖、软饮料这类产品的价格相对上涨后，其结果也令人沮丧。
在预测增长的长期变化时，公司必须了解所有同样能满足本公司产品所能满足的需要的替代品。画图表示出影响每一替代品成本和质量的技术趋势或其它趋势，把这些与本产业同类趋势进行比较，从中可以预测产业的未来增长率，并且可以了解替代品获利的主要方法，从而指导战略行动。⑤互补产品地位的变化许多产品的有效成本和质量取决于互补产品，或与它们结合使用的产品的成本、质量和供货能力。例如，在美国许多地方，活动房屋主要停放在活动房屋场。过去十年中，一直缺乏这种场地，因而限制了对活动房屋的需求。
同样，立体声唱片的消费受到立体声音频设备供货能力的严重影响，而对这类设备的需求反过来又受到其成本和可靠性的影响。
④参见，S，1977年月号。
⑤政府政策可以在诸如安全法规（增加成本）、补贴等方面影响产品相对于替代品的地位。
深入了解互补产品和了解替代品一样重要。互补产品应是广义的。例如，深入了解互补产品和了解替代品一样重要。互补产品应是广义的。例如，计算机程序员与计算机，采矿工程师与煤矿生产）。画出互补产品成本、供货能力和质量的趋势图解，可得出有关产业产品长期增长率的预测。
顾客群的渗透产业增长率之所以非常高，大部分是由于增加渗透的结果，或者向新顾客而不是向重复顾客出售产品的结果。但是生命总有尽头，产业终将达到完全渗透。因而它的增长率由更新换代的需求决定。有时，产品或营销的变革可带来增加新顾客的更新时期，这个时期扩大了顾客规模或刺激加速更新换代。但是，任何高增长率最终总要结束。
