②产业演变对于选择进入产业的最佳时间很有意义，这在第十章中讨论。.3
公司的”每个婴儿更多消费“战略是这种方法的另一种变形，它在其占支配地位的婴儿食品系列之外又增加了婴儿服装和其它婴儿产品。
③有关这种情况的研究可见年着作。
④简单的描述可参阅《商业周刊》，年月日。
购买廉价资产购买廉价资产公司运用了这一战略的另一种变形，它专注于购买不景气企业，以低于账面价值的价格购买了 Sundrand公司的机械工具业务和西屋公司的部分电气业务，由此降低了管理费用。在许多例子中，这种战略导致了获利的结果。
客户的选择在成熟期，当客户变得更有知识且竞争压力增强时，客户选择有时对于持续获利能力是关键因素。那些在过去从未使用过侃价力量或因有限的产品选择而缺乏力量的客户，在成熟期通常不会因不好意思而不使用他们的力量。正如第六章讨论过的，辨识”好“客户并保住他们，是非常重要的。
相异的成本曲线在一个产业中，经常存在不止一种成本曲线的可能性。在成熟市场上并非彻底成本导向的企业有时可能发现新的成本曲线，这种曲线可能使企业对某些类型的客户、产品类型或订货数量而言实际上成为低成本制造商。这一步骤是执行第二章所述集聚总战略的关键。图 11-1可以作为一个例子。
图 11—1 替换的成本曲线企业明确设计其制造过程以获得灵活性、快速生产准备和小批量订货（例如，通用的、计算机控制的机器等），可能在满足客户订单和小批量生产上取得相对于大规模厂商的成本优势。在这种形势下，一种可行的战略是集聚于图 11-1所示圆圈部分的定货。使这种战略成为可能的成本曲线差异建立于小额定单（custom or-der）、特定小额产品类型等的基础之上。wickhamSkinner，公司以其”集聚工厂“的概念描述了如何实施这种制造战略。 ⑤在国际环境中竞争企业可因在国际环境中竞争而免于成熟，因为在国际环境中这一产业的结构有利得多。这种直接了当的方法曾被有些企业实行过，例如，金属容器和装饰产业中的 Crown Cork公司和 Seal公司，农场管理产业中的一 Ferguson公司等。有时在本国市场上已经过时的设备可在国际市场上有效地使用，从而极大地降低进入成本。或者产业结构在国际环境中更有利，因为那里老练又有力量的客户较少，竞争对手较少和其它类似因素。这种战略的困难在于要面临国际竞争风险并且其仅仅推迟成熟而非解决对它的事实。
⑤见年着作。
是否应试图进行全面转变是否应试图进行全面转变对于某些企业，撤资战略可能比对结局未知的企业进一步再投资要更好，这种作法就是在液体乳制品业中食品公司所实行的。
特别强调致力于削减成本和精心选择在用于降低成本的设备上投资，而不是致力于市场地位的扩张。
产业的领导者可能处于（也可能不处于）进行转化所需调整的最佳位置，特别是如果它们已建立的战略具有极大惯性或与产业发展增长阶段所必须的战略联系紧密。假如调整所需的资源存在的话，一个小企业的灵活性在转化时期可能被证明是有益的。小企业可能更容易对市场进行细分。同样，在转化时期那些具有资金和其它资源但与过去没有联系的新进入企业经常能建立强有力的地位。如果长期产业结构有利，转化时期引起的动荡将为潜在进入者提供机会。
转化时期的战略陷阱转化时期的战略陷阱一个企业的自我感觉和对产业的感觉。企业在不断树立自我形象或感觉井提高自身相对能力（”我们居于质量领导地位“；”我们提供高水平的客户服务“），这种感觉在形成战略基础的含糊设想中有所反映（见第三章）。
在转化过程中，随着买方的首选有所调整，竞争对手对新的产业环境作出了反应，这种自我感觉变得越来越不正确。同样，企业对产业、竞争对手、客户和供应商所作的某些假设在转化期间也不再有效。然而，转变这些建立在过去实际经验基础上的假设有时是一种困难过程。
陷入中间状态。在向成熟转变时期，如第二章所述陷入中间状态的问题变得尤其尖锐。转化过程经常使得过去的战略得以实行的宽松环境不再存在。
现金陷阱——在成熟的市场上投入资金建立市场份额。只有能指望将来的流动性的时侯，现金才应该被投入经营活动。在成熟、慢速增长的产业内，为创造市场地位而进行现金投入合理化的假设经常是很英勇的。产业成熟不利于长期提高或保持利润，以使流入现金现值补偿现金流出而回收现金投资。因此，成熟的产业可能是现金陷阱，特别当一个企业的市场地位并不强但企图在成熟的市场上建立大的占有率时更是如此。这种情况成功的机会极小。
一个与此有关的陷阱是在成熟的市场上注重于总收入而不是获利能力。
在增长阶段，这一战略令人满意，但在成熟期这种战略面对的通常是逐渐减少的利润。60年代后期，Hertz公司就遇到了这种严重问题，并给予公司以极大机会在年代中期成功地实现了利润好转。
为了短期利润太轻易地放弃市场份额。转化时期面对利润压力时，似乎有一种倾向，有些企业试图保持过去的获利能力——其代价是市场份额或放弃市场营销、研究活动和其它需要的投入。这势必损害日后的市场地位。
在成熟产业中如果规模经济显着却不愿接受较低利润是目光严重短浅的表现。当产业合理化发生时，一个低利润时期不可避免，这时避免过度反应需要头脑冷静。
对价格竞争怨恨和不理智的反应（”我们不在价格上竞争“）。经过了一段不需要进行价格战的时期后，接受价格竞争的必要性对于企业是很困难的，因此，回避价格战是一条神圣的原则。有些管理人员甚至将价格竞争看作不体面或有失身份。对转化作出这种反应是很危险的，尤其当企业只有采取进攻姿态制定价格政策方能占有市场时，而市场对其长期建立低成本地位是重要的。
对产业实践中变化的怨恨和不理智的反应（”他们在伤害这个产业“）。
产业实践中的变化，如市场技术、生产方法和批发商合同的性质等经常是转化中不可避免的组成部分。它们可能对产业长期潜力非常重要，但常常受到抵制，如机器对手工的替代在某些体育器械产业受到抵制，而且企业不愿采取进攻姿态去推销其产品（”市场行销在这个产业中行不通，需要的方法是个人销售“），如此等等。这种抵制行为可能使一个企业在适应新环境时严重落后。
重落后。
过于强调”创造性的“”新“产品，而不是改进和积极地推销现存产品。虽然一个产业在早期和增长阶段的成功依赖于研究与新产品，但成熟的出现往往意味着新产品和应用更不容易获得。正确的方法是改变集聚于创造性活动的状况，以标准化代替求新，并以一定代价实现良好调整，然而这种发展无法满足某些企业并受到抵制。
以坚持”高质量“为借口而不去适应竞争对手侵略性的定价和营销行为。高质量可能是企业的重要力量，但当一个产业成熟时，质量差异有受侵蚀的趋向（见第八章）。即使这种差异还存在，更有知识的客户也可能在过去买过产品的市场中选择更低价格以代替质量因素。困难的是使许多企业接受这样一种现实，即他们不拥有质量最高的产品或他们的质量不必要过高。
即将来临的生产能力过剩。生产能力超需要投入或成熟时期随竞争引起工厂现代化而来的生产能力增长的结果是，某些企业可能拥有过剩生产能力。仅仅它的存在就造成了微妙或显着的”必须物尽其用“的压力，而使用这种生产能力可能会损害企业的战略。例如，用第二章的术语来说，即将来临的过度生产能力使一个企业陷入两难境地，而不能保持一种更专一的方法。它也可能造成管理压力从而导致坠入现金陷阶。可取的做法往往是出售或削减过剩能力而不是保持它。但是很明显，生产能力不应被出售给任何可能将其应用于同一个产业的经营者。
成熟的组织含义成熟的组织含义我们已经从战略高度讨论了一个企业必须如何准备调整其竞争重心使之与产业成熟期间时常变化的要求相适应。这可能要求更多地注重成本、客户服务和真正的营销行为（与销售相对）。对与改善老产品相对立的新产品介绍的注重程度可能必须降低。较少”创造性“和较多注意细节和实用主义通常是成熟产业的要求。
这些战略重点的转移明显地要求组织结构与机制的变化予以支持。有必要为了突出和控制业务的不同领域而设计机制。在成熟产业中可能要求更紧缩预算、更严格控制和新的以绩效为基础的激励机制，一切都比过去所使用的更正规化，⑥对财务资产如库存和应收帐款的控制变得重要。所有这些变化都是在某些产业中企业转化成功的重要因素，包括最近通过转化期的疗养院和娱乐车辆产业等。
在功能之间或制造设备之间必然经常出现更多的协调以使企业成本具有竞争性。例如，产业成熟意味着过去独立运行的地区性工厂必须联合起来并更好地协作，不仅需要新机制和新流程，而且必须在工厂管理工作中进行重大转变。
有时对于这一系列变化可能存在抵制。正如前面所讨论的。对领先地位和高质量产品引以为豪的企业可能对进行”乏味的“价格竞争和进攻性市场营销感到困难。在这些方面的竞争经常在组织内部受到强烈憎恨，从车间直到销售人员都是如此。为成本而牺牲质量和为成本进行更紧密的控制受到抵制。另外，新的汇报要求、新的控制、新的组织联系和其它一些变化有时被看作是个人自治的丧失和一种威胁。当企业进入成熟期时，必须准备重新教育和激励各个层次上的员工。
最高管理阶层也必须了解随着产业向成熟转化而出现在组织中的激励气氛的细微变化。在转化之前的增长时期，提升的机会通常较大。在迅速增长企业中，雇员激励程度较高，本能的工作满足感省去了以内部正式机制方式建立的企业忠诚。然而，在更成熟的竞争环境，较少增长，较少破力，较少激动人心的场面，充当先锋和独一无二的精神也日渐消失。这种发展给最高管理层造成了许多极端困难的问题。
对财务状况的期望下降。在管理者心中可接受的增长和利润水平通常必须下降。如果管理者试图达到过去的水平，除非企业在市场上居于极强有力的地位，否则他们必须采取将对处于成熟市场上企业的健康功能造成极大损害的行动。因为组织在过去的成功中已建立起财务业绩优异的传统，这种期望下降是一个困难过程，因此，我急于加上一句，组织的最高管理层在修⑥从企业家管理向专家管理转化的过程中，组织和机制必然会更加合理化，正规化和非人为化。然而这种转化本身是非常困难的，重要的是注意到下面这一点：作为成熟带来的竞争环境变化的结果，适应产业成熟所要求的组织转化可能还涉及到关键管理体制的结构和侧重点变化。如果企业中这两个转化同时发生，那将是一场严峻的挑战。
正其期望时也有同样的问题。
正其期望时也有同样的问题。
组织中更多的纪律限制。如前所述，成熟产业中所有常见的环境变化要求组织少一些松懈，多一些纪律，以执行其所选的战略。这种需要以有形的和无形的方式遍布组织的各个层次。
、对提升的期望下降。在更成熟的环境中，过去的人事提升率成为不可能。然而管理者们习惯上认为成功的标志是以原先的步伐升迁。许多管理人员在转变时期因此而离去，组织对最高领导层的压力可能极大。对于最高管理层的挑战是如何发现新的方法去激励和奖励员工。转化在这方面的压力使有些企业实行多角化经营以提供增加像过去那样的提升机会。仅仅为这一原因而实行多角化是严重的错误。
对人的问题更加重视。在适应成熟产业的新环境和调整战略重心的过程中，可能需要在内部对人的问题予以更多注意。组织机制要求建立更多的企业认同和忠诚，在迅速发展时期采用的方法已不再够用，必须使用更多巧妙的激励方法。需要用内在的支持和鼓励代替外部刺激和过去的报酬方式，并为可能需要的艰难的组织气氛内部调整提供后盾。
重新集中化。产业成熟造成的成本控制压力要求逆转过去在工厂这一层次及其它层次上创造自治的利润中心的举动。如果当初利润中心组织的设计是为了使增加新产品更容易或在产业发展时期开拓新市场，则这种重新集中化尤为正确。
返向更加功能化组织的变革增加了集中控制，能显着减少管理费用，也能增加部门之间协作的可能性。在成熟产业中，协作变得比企业家身份更加重要。Crown Cork公司和 Seal公司采用这种方法成功地产行了巨大转变，遇到麻烦的 Texfi公司在纺织业中正在试图实行这种方法， ⑦BergerK1ng公司正在运用它对付麦当劳公司。
⑦《商业周刊》，1977年月日。
产业转化与总经理产业转化与总经理企业气氛可能出现总经理并不希望的极大变化。他或她不能够对雇员提供很多提升或机会，必须通过细微和正式系统越来越严格地评价工作绩效，过去的非正式化和私人友情在这种环境中很难继续存在，随着对组织的主要要求的转变，对总经理的技能要求也发生了变化。严格成本控制，跨功能协作，市场营销等等与在一个迅速增长产业中建立组织所要求的可能是非常不同的技能。这些新技能包括战略和管理两方面，调整的困难是双重的。⑧最后，总经理在过去经历的作为先驱和激动的感觉不复存在，代之而来的是坚持和生存的压力与日俱增。某种不适也经常在此时出现。
向成熟转化对一个总经理经常是一个困难时期，对于那些经历过创业的企业家（但又不仅限于他们）来说尤其如此。某些不幸但又常见的结果如下：
·拒绝转化：总经理未能辨识和接受需要的变化或缺乏需要的技能。结果，经验的战略和组织形式顽强地维持下去。这种僵化不仅在转化时期，而且在企业面临其它不利局面时，都是对战略困难常见的反应。⑨·放弃积极的管理：认识到企业中新生活方式不再令人满意，或他（她）的管理技能不适于新情况，总经理便失职地放松控制。
产业转化对于总经理的影响不仅对于总经理本人，而且对于多角化企业的管理，都是一种重要信息。在一个成熟产业中，衡量部门经理的标准通常需要改变，这正如总经理的技能和目标应当改变一佯。由于某种原因，当一个部门进入成熟，经理轮换是一种适当方法，在多角化企业中有一种倾向，即对部门经理采用同一个标准，而不考虑他们面临的基本不同的战略情况，并希望某一环境下有能力的经理也可以在其它环境下实行良好管理。注意向成熟转化的管理含义是避免这些困难的一种方法。
⑧在从企业家管理向专家管理的经典式转化过程中，总经理所需的技能调整很大程度上仅与组织和行政问题有关。
⑨见年着作。
第十二章在衰退产业中的竞争战略第十二章在衰退产业中的竞争战略①因此，这种不景气不能诉诸于是由于经济周期或者一些短期例外事件，如工人罢工或原材料短缺等，而是描绘了必须制定终局战略的真实情景。一般来说，总是有一些产业处于衰退状况，但随着世界经济的慢速增长，成本快速增加而引起的产品更新换代以及在某些领域如电子、计算机和化学中持续不断的技术更新，这种困难的结构性环境可能已经变得更为普遍了。
虽然衰退产业作为产品生命周期中的下降阶段被误以为早为世人熟知，但迄今还未被仔细研究过。在产品生命周期模型中，下降阶段的特点是：市场销售量降低、产品类型减少、研究和开发以及广告费用降低和竞争者减少。
广这个阶段里，一个被普遍接受的战略是”收割“战略，即取消投资并从该业务领域中最大限度地产生现金，随后以蜕资告终。现个为制定计划普遍采用的产品组合模型，对衰退产业有同样的建议：不要在增长缓慢或负增长的、不利的市场投资，而应从中抽取现金。
对衰退产业的一个广泛深入的研究说明，在不景气阶段，竞争的性质以及企儿为对付这种不景气而采用的可能的战略选择是非常复杂的。为应付这种不景气状况，不同产业有明显不同的竞争方式。一些产业从容度日，而另一些产业以苦苦争斗、慢性生产能力过剩和沉重的经营亏损为特点。成功战略有各种各样，一些企业采用对衰退产业大量再投资使其业务领域变为更好的摇钱树的战略。另外一些企业则避免损失的方法是在这仲不景气被普遍确认之前采用退出、不参与”收割“的战略，由它们的竞争对手来承担损失。
这一章将把第一篇中分析工具应用到衰退产业的某一特定环境中。在这一环境中，衰退本身已经超出了产业守成者的控制能力。②我首先阐述在衰退阶段决定竞争性质的结构性条件以及产业对那些驻留下来的企业的有利之处。其次，将较详尽地辨识在下降阶段企业可用的基本战略选择（终局战略）的变通方案。最后，总结选择战略的一些原则。
① KathrynRudieHarrigan为这一章做了大量工作，她在哈佛是我的学生，现在是达拉斯德州大学商学副教授。
②有时衰退局面可能由于创新、降低成本和其它环境变化等原因而逆转。第八章已经讨论过一些延缓衰退的方法；这一章我们的重点是这样一些产业，可能的补救措施都不能奏效，因此战略问题是如何对付衰退。
衰退阶段竞争的结构性决定因素衰退阶段竞争的结构性决定因素需求状况在下降阶段，需求下降的过程以及剩余细分市场的特性对竞争有着主要的影响。
不确定性竞争者（无论是理性地还是非理性地）观察到的需求量是否将继续减少的不确定程度是它影响终局竞争的最重要因素之一。如果企业相信需求可以口升或平稳，它们可能将试图固守其现有的位置并驻留在此产业中。他们无视销售量降低而试图保持现有位置所做的努力有很可能导致一场痛苦的战斗。这种状况已经在人造纤维产业中发生，在该产业中存在着持续的而且可能会被证实的期望，即在汽车轮胎帘芯市场上，人造纤维败于尼龙和钢材，以及在纺织市场，败于其它纤维制品的情况或许能有所改观。另一方面，如果所有企业都确信需求将继续下降，企业从市场撤出的过程将会以适当形式加快。以乙炔产业为例：在化学过程中天然气惊人的高成本将使乙烯成为一种低成本的替代品，趋势很快就变得十分明显。在这种情况下，效益低的企业应该尽早制定撤出战略。
不同的企业对未来需求的认识不同。一些企业可能预计需求有可能回升而继续坚持下去；而且在衰退产业的历史中有一些证据，企业在产业中的位置和它的退出壁垒影响它对产业需求下降可能性的认识。企业越强大或退出壁垒越高，对前景越乐观。
衰退的速度和形式这种衰退速度越慢，越容易被企业现有地位分析中的短期因素所掩饰，对未来衰退的不确定性越大。不确定性极大地增加了这一阶段的不稳定。另一方面，如果需求急剧下降，企业很难证明乐观预测的合理性。另外，销售量大幅度下降使整个工厂倒闭或整个部门被取消的可能性更大，这样可以很快调整个产业的生产能力。需求平稳下降也可引起不确定性。如果像在人造纤维和醋酸人造纤维产业中一样销售量固有地就不稳定，区分销售的下降趋势与阶段性的波动就很困难。
在一定程度上，衰退的速度是企业决定减少生产能力所采取的方式的函数。在那些产品对客户非常重要的产业中，如果一两个主要生产厂家决定退出市场或缩小生产能力，需求可能急剧下降。客户为能否继续买到这种关键产品而担忧，因而他们倾向于更快地转向使用替代品。所以，早期宣布退出的那些企业会严重地影响衰退速度。当衰退由于销售量缩减使成本（可能还有价格）上升而持续的时候，速度也有一种加快的趋势。
剩余需求的购买力结构当需求下降时，剩余需求购买力的性质对于决定剩余竞争者的盈利性起主要作用。像第一章概述的那样，在一个完整的结构分析的基础上，这种性质可以或多或少地为竞争者的获利能力提供有利的前景。例如，在雪茄烟产业里，一个主要的剩余需求是高价位细分市场。这部分需求不受替代品的影响，拥有对价格不敏感的客户，而且这部分需求易于接受高档次的歧异产品。
即使是在产业衰退时期，那些能够在这一细分市场中保持地位的企业仍能获得高于平均水平的利润，因为它们在竞争中扞卫了自己的地位。在皮革制品产业中，室内装饰用皮是一个幸存的需求部分，技术更新与产品歧异对它有相同作用。另一方面，在乙炔产业中，乙炔尚未被乙烯所替代的那部分市场还是受到了其它替代产品的危胁。在这部分市场上，由于乙炔的固定生产成本很高，所以它是一个价格竞争的日用产品。因此，剩余购买力的利润潜力不容乐观。
质可以或多或少地为竞争者的获利能力提供有利的前景。例如，在雪茄烟产业里，一个主要的剩余需求是高价位细分市场。这部分需求不受替代品的影响，拥有对价格不敏感的客户，而且这部分需求易于接受高档次的歧异产品。
即使是在产业衰退时期，那些能够在这一细分市场中保持地位的企业仍能获得高于平均水平的利润，因为它们在竞争中扞卫了自己的地位。在皮革制品产业中，室内装饰用皮是一个幸存的需求部分，技术更新与产品歧异对它有相同作用。另一方面，在乙炔产业中，乙炔尚未被乙烯所替代的那部分市场还是受到了其它替代产品的危胁。在这部分市场上，由于乙炔的固定生产成本很高，所以它是一个价格竞争的日用产品。因此，剩余购买力的利润潜力不容乐观。
产业需求下降有多种不同的原因，在衰退阶段，它们对竞争有不同的含义，这些原因有：
技术替代。衰退的一个原因是技术革新创造了替代产品（如电子计算器取代了计算尺），或者通过显着的成本与质量的变化而生产了替代产品（如人造皮革），日益增加的替代产品通常降低利润，同时也降低销售量，因此，这个原因能够危胁产业利润。如果在此产业中，部分需求不接受或者抵制替代品，并且具有像前述意义上有利的特性，对于利润的负作用即可得到缓和。
对于未来需求，替代品可能带来不确定性，这取决于不同产业。
人口。另一个衰退的原因是购买这种产品的客户群规模减小。在产业的各环节中，在下游产业里，人口减少引起需求下降。作为一种衰退原因，人口并不与替代品的竞争压力同时出现。因此，如果生产能力有秩序地撤出受人口下降影响的产业，剩余企业仍可像那些在衰退以前撤出的企业一样获利。总之，人口变化经常带有很大的不确定性，正如我们已经讨论的那样，在衰退阶段。对于竞争而言它是不稳定的。
需求的变化。由于社会或其它原因改变了买主的需要或爱好，对某种产品的需求可能下降。例如，雪茄的消费下降很大程度上是由于雪茄的社会认可正在急剧下降。类似于人口因素，需求的变化对于剩余销售并不一定导致替代品压力增加。然而，需求的变化也能具有很大不确定性，就像对雪茄的需求一样，这种不确定性使许多企业继续预测需求的恢复。在衰退阶段，这种情况对衰退期间的盈利性具有很大的威胁。
这种下降的原因，给出了企业察觉到的产业需求不确定性程度的线索，也给出了继续服务于剩余市场盈利性的提示。
退出壁垒在逐渐衰退的产业中竞争的一个重要因素是生产能力退出市场的方式。
然而，正如存在进入壁垒，也存在着退出壁垒，它使企业在衰退产业里继续竞争，即使只能从投资中获得低于正常标准的收益。退出壁垒越高，产业对于下降过程中驻留企业越不利。
竞争，即使只能从投资中获得低于正常标准的收益。退出壁垒越高，产业对于下降过程中驻留企业越不利。
如果企业某项业务的固定资产或流动资产或者二者同时对特定业务、企业或使用的地方是高度专业化的，这就降低了企业投资的清算价值从而产生退出壁垒。专用的资产要么必须卖给那些打算经营同种业务的企业（而且如果它们专业化程度足够高，就可把它们应用到同样的位置），要么迅速贬值而必须被废弃。希望把这些资产应用到同种业务中的买主通常很少，因为那些使得企业想在衰退市场上销售它的资产的原因不可能鼓励潜在的买主。例如，生产乙炔的合成纤维工厂或人造纤维工厂具有高度专业化的设备，这些设备必须卖给有同样用途的工厂或废弃。而且，拆除和运输一个乙炔工厂非常困难，以至这样做的成本可以等于或超过残值。一旦乙炔和人造纤维产业开始衰退，愿意继续经营这些工厂的潜在买主是几乎不存在的；那些被出售的工厂是在对帐面值大幅度折价的基础上出售的，并且经常出售给投机者或那些孤注一掷的雇员团体。在衰退产业里，库存价值也很低，尤其是如果它的正常周转很慢的话。
如果一项业务资产的清算价值很低，即使经过折现的未来现金流的期望值不高，从经济角度考虑企业仍应继续经营这项业务。如果资产是耐用的，帐面值可能大大超过清算价值。因此，清算就可能使企业遭受帐面损失，而以经济眼光来看，保留这项业务是合理的，因为折现后的现金流超过了业务被蜕资时可收回的投资，即机会成本。在任何情况下，只要帐面值超过清算价值，蜕资就会造成资产注销，它对企业退出有一定的阻滞作甩，这一点将在稍后讨论。
在某一特定业务中，评价由资产专业化引起的退出壁垒时。问题在于是否存在使资产继续或部分地继续使用的市场。有时，即使资产在国内价值很低，它仍能销售到处于不同经济发展阶段的海外市场。这种转移提高了清算值从而降低了退出壁垒。但是，无论是否拥有国外市场，当产业衰退越来越明显时，专业化资产的价值总是在减少。例如，Raytheon公司在年代初期，当彩色电视机需要大量显像管时，出售了它的真空显像管生产设备。这一行动，与在此产业刚刚渡过不景气时期的年代初期抛售真空显像管设备的企业相比，大大提高了清算价值。一旦在美国产业衰退显而易见，很少有（如果有的话）美国的生产厂商有兴趣在晚期购买设备，而向不发达国家提供真空显像管的其它外国企业或者已经购买了生产显像管的企业，或者已处于很强的讨价还价的地位。
退出的固定成本退出的大量固定成本往往降低业务清算价值的有效值，从而提高退出壁垒。一个企业经常面临着大量劳动力安置成本。事实上，在一些国家，如意大利，由于政府不赞同失业，退出的固定成本非常高。当一个企业被蜕资时，在相当一段时间里必须使用许多高技能的经理、律师及会计师等的工作日，这一点代价不菲。有时，为了保证退出之后一些老客户可以得到零件，必须制造一部分备用产品，这个要求带来的损失经过折算，也是一项退出的固定成本。管理层和雇员可能要求重新安置和（或）重新培训。即使撤消是允许的，撕毁购买原材料或销售产品的长期合同也必须赔偿违约金。在许多情况下，企业要履行与另一个企业的一些合同，因此心须要支付出这类成本。
下，企业要履行与另一个企业的一些合同，因此心须要支付出这类成本。
另一方面，有时退出能够使企业避免那些本来难以避免的固定投资。例如，为了遵守环境法规而投资的要求可被避免；为保持本企业的地位而再投资的要求也可以避免。除非它们使企业折现后的清算值获取一个相等或更大的增值，否则这种投资将加速退出，因为它增加了对这种业务的投资而没有提高利润。
战略性退出壁垒即使从经济角度上看某一特定业务，多角化企业不存在退出壁垒，但以整体战略的观点看，这项业务对企业至关重要，因此它仍可能面临壁垒。
相互关联。这项业务可能是一个整体战略的一部分，这个整体战略关系到整整一组业务，而且这个业务的退出会损害这个战略的效果。这个业务可以是这个企业标志或形象的中心。退出可能损害企业与主要分销渠道的关系，或者削弱总体购买能力。退出也可能使共用的设备或其它资产闲置，这要看它们是否具有其它用途，或者是否能在市场上出租。企业终止对客户一种仅有的供应关系不但妨碍向那些客户销售其它产品，而且损害企业在供应主要原材料与零件的其它业务中的机会。相互关联壁垒的要害在于企业把资源从衰退产业中解放出来转向新市场的能力。
进入资本市场。退出可能降低资本市场对企业的信心，或者恶化其吸引潜在兼并者或购买者的能力。如果被蜕资的业务与整体业务中有很大的相关性，放弃它就大大降低了企业的财务信用。即使从业务本身来看资产注销在经济上是合理的，它也可能对利润增长产生不利影响，或者使资本成本提高。
③从这个角度看，经营这项业务所带来的一定时期中的小损失比一次性的巨大损失更可取。很显然，资产注销的规模将依赖于资产与它们的清算值的折价关系以及企业逐步从这项业务蜕资与一次性彻底放弃的能力比较。
纵向整合。如果一项业务与企业中其它业务存在纵向联系，它对退出壁垒的影响取决于衰退的原因是影响整个纵向链还是仅仅某一环节。在乙炔的例子中，它的过时使那些下游以乙炔为原料的化学合成品产业也变得过时。
如果企业拥有乙炔生产和某一种或多种下游生产过程，关闭乙炔工厂或者导致停用下游设备，或者迫使企业寻找企业之外的其它供应商。虽然由于乙炔需求正在下降，通过与其它供应商谈判可得到一个有利的价格，但企业仍将最终退出下游业务。这里，退出决策包括整个纵向链。
比较而言，如果上游企业向下游企业销售的是一种因替代品出现而已经过时的产品，这就促使下游企业寻找一个外部供应商向它提供这种替代品，以此避免降低竞争实力。因此，前向整合企业将因业务的战略价值已消失而加速退出，而且对整个企业而言，它已是一种战略倾向。
信息壁垒③多角化企业可能有能力利用这种资产注销的税盾效应，这缓冲了退出决策对现金流的不利影响。无论如何，资产注销将影响资本市场。
一项业务与企业中其它业务联系越紧密，特别是存在共用资产或者存在一项业务与企业中其它业务联系越紧密，特别是存在共用资产或者存在业务的成功能够掩盖另一项业务的经营不善，即使企业考虑了经济上正确的退出决策，它还是可能失败。
管理和情感壁垒虽然上述退出壁垒是基于合理的经济计算（或者考虑了由于信息难以获得而无法进行这些计算的情况），但是退出一项业务的困难似乎远远超出纯经济的范畴。④在一个又一个案例研究中凸现出的一种考虑是管理层对业务的情感纠葛与投入，伴之而来的还有他们对自身能力与成就的自豪感以及对未来的不安。
在单项业务的企业里，退出成本主宰着他们的工作，而巨从个人角度来看，退出会导致非常不愉快的的结局：
·对自豪感的打击和”放弃“的耻辱；·毁灭了对长期存在的业务的认同感；·象征失败的外部信号将降低就业的流动性。
企业历史与传统越悠久，高级管理人员转向其它企业或职业的流动性越低，以上考虑在阻滞退出时就越严重。
有大量的证据表明个人和情感的壁垒也同样存在于多角化经营企业的高层管理中。不景气部门的经理陷于与单一业务企业的经理人员极为相似的处境。对他们来说，实在难以建议蜕资。因此，决定何时退出的担子就落到最高管理层的肩上。对某些业务的认同感在最高管理层中还很强，尤其当它们曾是企业的长期和早期业务，是历史上企业核心业务的一部分，或当初为它的开展或取得参与者们付出了大量心血时。例如，General Mill撤出它的初始业务（面粉）的决策就是一项令人痛苦的抉择，也确实花了许多年才做出这个决策。
正如认同感一样，对外部形象的自豪感和关切也会在最高管理层产生影响。必须重申，当多角化经营企业的高层管理人员在某项预备要蜕资的业务中扮演了某种个人角色时，这一点尤为正确。而且，相对单一业务企业而言，多角化企业更有实力奢侈地用盈利业务资助表现不佳业务，有时甚至使不良部门的糟糕表现避开被揭露的命运。在多角化企业，这种能力可能使情感渗入蜕资的决策过程，尽管具有讽刺意味的是，多角化的益处之一被认为是对投资能有一个更客观更冷静的看法。
正如许多蜕资的案例研究显示的，管理的壁垒可能会如此之强以致于只有当最高管理层发生了某种变动时蜕资才会发生，尽管这时令人不满的局面已经延续了一段时间。⑤虽然这是极端的情形，但几乎每个人都同意这种观点，蜕资恐怕是管理层最不愿意作出的决策。⑥退出的经验会减少管理的壁垒。例如，对化工产业的许多企业而言，壁垒不太普遍，因为技术失败和产品替代是常见的；有些产业中产品寿命历史上一直就很短，情况也是如此；高技术企业更倾向于发掘新业务机会来取代④这个说法假设管理层在某种程度上具有有效的能力可以以非”股东利益最大化“的方式行动。极端的情况是管理者们自己就是股东，存在退出情感壁垒的机会和可能性都是最大的。
⑤有关的例子可见于年的着作。
⑥关于如何对付退出管理壁垒的讨论请见年着作。
衰退的业务，壁垒同样较少。
政府和社会壁垒在有的情况下，特别是在国外，由于政府对就业的关注和对当地社区影响，关闭一个企业几乎是不可能的。蜕资的代价可能是在企业其它业务中作出让步或其它强制性措施。即使在政府不正式干预的情况下，阻碍退出的社区压力和非正式的政治压力也可能非常高，这取决于企业所处的具体环境。
与上述情况极为相似的是社会关注的影响，即许多管理人士都同情他们的雇员和当地社区而对之有所感受，尽管这不会带来哪怕一个美分，但它确实存在。蜕资经常意味着失业，也可能意味着损害地方经济，这种关注与退出的情感壁垒交织在一起。例如在魁北克省，在萧条的纸浆溶解产业中，关闭纸浆工厂引起了强烈的社会关注，因为许多城镇都只有一家企业。管理人士对社会关注感到苦恼，同时还要忍受正式与非正式的政府压力。⑦由于所有这些退出壁垒，尽管财务状况不容乐观，企业仍可能在产业中继续竞争。产业萎缩时生产能力不会降低，竞争者们进行残酷的争斗以求生存。在退出壁垒高的产业中，即使强大和健康的企业也难免在衰退中受到伤害。
处置资产的机制企业资产处置的方式会大大影响衰退产业的潜在盈利性。例如在加拿大纸浆溶解产业，一个主要的工厂没有退役而是按帐面值以较大的折扣卖给了一群企业家。在这种低投资的基础上，新实体的管理者们能够在定价或其它战略方面作出对他们而言理智的但实际上严重损害企业的决策，向雇员折价出售资产也有相同的效果。因此，如果衰退产业中的资产在产业内部处置而且随后没有退役的话，此后的竞争情况比原来的业主留在产业中甚至更糟。
在衰退产业中，政府补贴经营不善的企业从而使之生存下来的情况几乎同样糟糕。不仅市场上的生产能力没有减少，由于在不同的经济条件下决策，受到补贴的企业可能更进一步地降低产业利润。
竞争的不稳定性由于销售下降，产业的衰退阶段特别受到竞争者们激烈的价格战的伤害。因此第章中勾划的决定竞争不稳定性的条件在影响产业中日趋下降的利润时变得更为严峻。在下列情况下，剩余企业的战争是最激烈的：
·产业被视为日用商品产业：
·固定成本很高；·许多企业被产业退出壁垒束缚；·许多企业意识到在产业中保留位置的重要性；·剩余企业的实力相对较为平均，因此一个或少数企业不可能轻易在竞争中获胜；·企业对相对竞争能力没有把握，许多企业在改变位置时尝试了不走运的努力。
供应商和分销渠道可能加剧衰退时竞争的不稳定性。衰退中产业成为供⑦关于这一产业中政府角色的深入讨论可见年着作。
应商的次要客户，这将影响价格和服务。应商的次要客户，这将影响价格和服务。同样，如果产业衰退时分销渠道掌握了大量企业，控制了货架的空间和陈列或者能影响最终客户的购买决策，他们的力量将得到加强。例如在雪茄行业，由于雪茄是某种刺激品，货架上陈列的位置对其成功至关重要。在产业衰退时，雪茄分销渠道的力量显着加强，而销售商的利润则相应地下降。
对衰退中的产业竞争而言，最坏的情况是，一两个企业在产业中战略地位相对弱小但又掌握着大量的整体资源并作出极大的战略投入以在产业中继续生存。它们的弱势迫使它们用孤注一掷的方式，如大削价来提高地位。这威胁到整个产业，它们求生存的力量迫使其它企业作出反应。
⑧但是，如果产业是供应商的关键客户，他们会努力帮助产业抵抗衰退。
衰退中的故略选择衰退中的故略选择），企业可能只采用其中一种或先后采用几种方法。实施过程当中这些战略的区别很少能截然分清，但分别讨论它们各自的目标与含义是有益的。这些战略无论在它们力图实现的目标上，还是在投资的含义上都迥然各异。在收割和蜕资战略中，业务管理是为了收回投资，这是衰退战略的传统目标。对于领导和局部领导战略，企业可能实际上投资加强它在衰退产业中的地位。
图 12—1 各种战略领导局部领导收割迅速撤资在市场份额方面创造或扞卫在某实施有控制的撤在衰退阶段中尽争取领导地位一特定细分市场出投资，从优势早清算投资中的优势地位中获利暂且将为产业和特定企业选择战略的问题放到下一节，我们先来探讨每种战略选择的动机和实现它们的一般战略步骤。
领导战略领导战略的目标是从某类衰退产业中获利，这类产业的结构使得剩余企业有潜力获取超出平均水平的利润，而且在面对面的竞争者中领导地位是可以实现的。企业的目标是成为产业中仅存的一个或少数几个企业之一。一旦达到这个地位，企业就转而执行保持地位或有控制的收割战略，这取决于产业后来的销售形势。⑨执行领导战略的战术步骤如下：
·在定价、营销或其它策划用于建立市场份额的领域投资作出攻击性的竞争行动，从而确保其它企业的生产能力从产业中退出：
