②产业演变对于选择进入产业的最佳时间很有意义，这在第十章中讨论。.5
全球集聚。这一战略是指企业在产业中在全球基础上竞争，但目标是一个独特的市场细分。所选择的细分市场应当是全球性竞争障碍低而且企业地位能够不受宽线竞争者的侵犯。这种战略将实现低成本或细分市场中的歧异化。
国家性集聚。这一战略仰仗国家性市场的差别来创造针对某个特殊的国家性市场的方法从而使企业在与全球性企业的竞争中获胜。集聚战略的这一变形目标是以歧异化或低成本服务于国家性市场的特殊需要，也可能服务于全球性竞争的经济壁垒所限定的细分市场。
保护下的局部一隅市场。这一战略适用于政府通过要求产品高比例国产化、高关税等手段限制排斥全球性竞争者的国家。企业依靠这些限制采用这一战略有效地在存在这些限制的特定市场上经营。为了保证保护性措施得力，它们对东道国政府极为重视。
在有些全球性产业中，因为缺乏全球性竞争壁垒，所以难以寻求受保护的局部市场或实施国家性集聚战略；而另一些产业这些战略对全球性竞争者是有防御效果的。在全球性企业中，为了实现更野心勃勃的战略，越来越普遍采用的方法是跨国联合，或者产业中不同国家企业的合作协议。联合使竞争者团结起来克服在技术、市场准入和其它类似领域中阻碍实施全球战略的困难。在航空器具（GE－Snecma）、汽车（Chrysler－Miisubishi；Volvo－Re-nault）和电子产品（Siemens－Allis－Chalmers、Gould－BrowBoveri）这些全球性或准全球性产业中联合极为普遍。
影响全球性竞争的趋势影响全球性竞争的趋势国家问差别减少。许多观察家指出，在收入、要素成本、能源成本、市场规则和分销渠道等领域，许多发达国家与新兴发达国家的差别正在缩小②。
部分原因是跨国企业在向全世界传播技术中表现出的积极性。无论由于什么原因，差别减小的确有助于减少世界性竞争的障碍。
更积极的产业政策。许多国家的产业政策在变动。许多国家如日本、南韩、新加坡、西德的政府在一些精心选择的部门中从消极或保护主义姿态转向采取积极姿态以加速产业发展。它们还有助于放弃被认为吸引力不大的部门。这种新的产业政策鼓励这些国家的企业大胆地采取转向全球化的举动。
例如建设大规模工厂和为打开新市场而大举进行前期投资。因此，虽然这些部门中未获政府青睐的企业可能退出，但那些留在全球性产业中的企业将表现上乘。当后者越来越为国家的积极看法所支持时，竞争所能取得的资源和可以调动的利害关系也就增加了。由政府卷入制定的非经济目标中心也越来越起作用，这些因素的结果是，国际竞争可能逐步升级，退出壁垒升高，这加剧了竞争。
国家对特有资源的认识与保护。从经济竞争的观点看，各国政府看来日益认识到哪些资源是自己特有的，它们越来越倾向于从拥有这些资源中获取经济利益。天然资源（如石油、铜、锡、橡胶等）是明显的力政府拥有而直接控制或以与生产商合作生产而间接控制的例子。有些国家（南韩、台湾、香港），大量低工资的半熟练或非熟练劳动力被清楚地意识到是另一项资源。
如前所述，政府对待有资源超积极地利用反映了产业政策的哲学有所变化。
对受保护资源具有战略重要性的产业而言，这一认识对在产业中的全球竞争有潜在的根本性意义。外国企业可能被剥夺对关键资源的有效控制。例如在石油产业，政府的这种重新导向已经导致了石油企业战略的重新定向，它们不再为在产品阶段获利而采用饱和零售或其它行动，而是在纵向各阶段都追求利润。在其它产业中，这可能在全球性竞争中赋予东道国的某些企业以根本性的优势。
更自由的技术转移。更为自由的技术转移似乎正在给予大量企业（包括新兴发达国家的竞争者）直接投资于现代化、世界级规模的设施的能力。有些企业，尤为显着的是在日本，变得非常积极地向国外出售它们的技术。还有些购买了技术的企业乐于以有利的价格再把它们售出。所有这些行动都促进了全球性竞争。
新的大规模市场逐渐兴起。虽然由于其独一无二的巨大规模，美国长期以来是全球性竞争的战略市场，但中国、俄罗斯、可能还有印度，将来可能成为巨大的市场。这种可能性有许多重要的意义。首先，如果中国或俄罗斯控制它们的市场准入，它们的企业可能成为主要的全球性力量；其次，由于可以为成功企业提供的市场规模，将来同时取得这两个市场或其中之一的市场准入很可能成为一个关键的战略变量。
新兴发达国家的竞争。在世界性产业中，近到年内有一个现象是②例如年的着作。
来自新兴发达国家的竞争，尤其突出的是台湾、南韩、新加坡和巴西。传统上，新兴发达国家在廉价劳动力和（或）自然资源的基础上竞争，这至今还发生在纺织以及玩具、塑料制品等轻工业领域中。然而，新兴发达国家的竞争逐渐在资本密集型产业中具有主要影响，例如造船、电视机、钢铁、纤维等，甚至可能很快出现在汽车产业中。
来自新兴发达国家的竞争，尤其突出的是台湾、南韩、新加坡和巴西。传统上，新兴发达国家在廉价劳动力和（或）自然资源的基础上竞争，这至今还发生在纺织以及玩具、塑料制品等轻工业领域中。然而，新兴发达国家的竞争逐渐在资本密集型产业中具有主要影响，例如造船、电视机、钢铁、纤维等，甚至可能很快出现在汽车产业中。
·受专利保护的技术迅速变化，·高技能的劳动力；·对产品准备时间敏感；·复杂的分销与服务：
·高消费者营销占较高比重；·复杂的技术性销售任务。
如前所述，其中有些因素被认为是全球性竞争的障碍。虽然它们无法阻碍发达国家的竞争者，但是新兴发达国家的企业由于无法取得资源或技能、经验不足、缺乏信誉和已建立的各种关系，或者由于传统的发达市场与本地市场条件的多方面差异使它们没有能力理解前者的要求（例如分销、客户市场营销和销售等），它们很难解决这些问题。
第三篇战略决策第三篇战略决策·纵向整合（第十四章）；·主要生产能力扩展（第十五章）；·进入（第十六章）。
另外一种重要的战略决策——蜕资，我们已在第十二章中详细讨论过。在那里，我们分析了在衰退产业中的竞争问题。
在第三篇的每一章中都应用第一篇中的与被考察的战略决策有关的概念。在第三篇中，我们还要介绍一些经济理论以及与每一种战略决策相关的管理和激励一个组织的管理思想。
第三篇的目的不仅仅是帮助企业制定自身的战略决策，而月还要使企业洞悉它的竞争者、顾客、供应商和新进入者是如何来解决这些问题的。因此，第三篇加强和深化了在第一篇和第二篇中所提出的概念。
第十四章纵向整合的战略分析第十四章纵向整合的战略分析和或其它经济过程结合起来。它表示了企业决定用内部的或行政管理上的交易来代替市场交易去实现其经济目的。例如，一个拥有自己的销售力量的企业进入市场时，就可以不用通过市场雇用一个独立的销售组织来提供它所需要的销售服务。相似地，一个开采原材料用于它所生产的最终产品的企业也可以不用与一个独立的采矿企业签合同来满足本企业的原材料需求。
理论上，我们现在所期望一个公司应具有的所有职能都可以由一个由独立经济实体组成的国际财团执行，每一一个经济实体与核心协调者签约，而核心协调者自己仅需有一个经理或一张办公桌即可。事实上，图书出版业与声象录制产业几乎就是这种形式。许多出版商为企业承包编辑服务、排版、制图、打印、发行和销售，而企业所需做的仅仅是决定出哪一本书、市场营销及财务管理。同样地，一些音像公司也与一些独立的艺术家、制作人、音像录制中心、唱片出版机构和发行与营销组织签约，以便创作、生产和销售每一种音像产品。
然而，在大多数情况下，企业发现在内部完成大部分生产它们的产品或服务所需的管理、生产、分销或市场营销过程，比通过分包给一系列独立实体有更大的优越性。他们认为，在企业内部实现所有这些功能更便宜、风险更少，而且容易协调。
许多纵向整合的决策都是有关”生产还是购买“的，集中在这样一个决策所需的财务计算上①。也就是说他们专注于估计整合后的成本降低和与之相平衡所需要的投资。然而，纵向整合决策的含义要比这些广泛得多。纵向整合决策的关键不是财务计算本身，而是作为计算的原材料的数字。决策必须超出对成本及投资要求的分析的范畴，要考虑更广泛的有关整台与利用市场交易的战略问题，以及在管理一个纵向整合的实体时所遇到的能够影响整合企业成功的许多复杂管理问题。这些是很难量化的。纵向整合的利益和成本的战略意义和重要性不仅仅体现在直接的经济范畴内，而且还间接地影响它的组织，这是决策的实质。
在这一章里，我们要考察纵向整合的经济和管理的效果，以便帮助管理者决定在一个战略环境中的纵向整合的适当程度，指导做出纵向整合或分解的决策。要找到企业纵向整合的适当程度，需要使纵向整合的经济和管理上的利益和经济与管理上的成本达到平衡。这种平衡，以及某些特定的成本与利益本身依产业及企业的特定战略状况不同而不同。企业执行的是部分整合政策（内部生产一部分自己需要的产品，另外一部分从外部得到），还是完全整合政策，也会影响利益与成本。另外，通过准整合，整合的许多利益有时可以在无成本发生的情况下获得。所谓准整合，即是利用债务或共同投资以及其他方式，不要求全部的所有权，在纵向相关企业之间创造联合。
这种分析框架不是一个公式，而是一种引导，着重强调纵向整合的成本和利益的重要性，提醒管理者对纵向整合可能暗伏的危险保持警惕，为使完全的纵向整合获得利益提供多种可能的选择，这种框架还需两个方面的连接，一是对特定情况下的产业和竞争的细致分析，另一方面是通过分析企业①这里将不会尝试考察做”生产还是购买“计算本身的技巧，有关做法参见（1973）；Moore（1973）。
制定的纵向整合决策进而对其战略作细致地评估。
纵向整合的成本和战略利益纵向整合的成本和战略利益我在这里简要概括这些成本和利益，以便为后面几节展开针对具体的前向整合公司或后向整合公司的某些结论的检验作好准备。为了讨论的方便，我们把在纵向链中的销售企业叫作上游单位，把购买企业叫作下游单位。
生产量与效率规模纵向整合的利益首先在于，与本环节达到效率生产所需的设备规模相比较，企业从相邻环节购买或销售的产品或服务数量。为了更清楚他说明这一点，让我们以一个后向整合的企业力例。一个后向整合的企业的购买量必须足够大，以便能够支持它的内部供货单位。这个内部供货单位在生产上也必须大到能够实现其规模经济，否则企业会陷入一种困境。企业或者必须接受内部生产原料处于成本劣势的事实，或者必须在公开的市场上销售上游单位生产的一些产品。正如我们以后要进一步讨论的，在公开市场上销售多余的产品很困难，这是因为企业不得不把这些多余的产品销售给它的竞争对手。
如果企业的需求没有超过一个有效率单位的生产规模，企业就面临着两种整合成本中的一种，这种情况必然影响利润。一种选择是建立一个效率不很高的仅为满足自身需求的小型企业；另一种选择是建立一个效率高的企业，但要承担在公开市场上销售或购买产品时所可能遇到的风险。
整合的经济性如果产量足够达到有效的规模经济，②纵向整合最通常的好处是在整合生产、销售、购买、控制和其它领域里获得经济效益或节约费用。
合并作业的经济性。有时，通过把技术上不同的生产作业结合起来，企业能获得较高的效率。例如，在制造业，这种变动能减少生产过程的步骤，降低操作成本及运输成本，利用由于生产步骤不可分性引起的闲置生产能力（包括机加工时间、实物空间、维修设备等）。以热轧钢为例，如果把炼钢与轧制操作结合起来，就不必重新加热钢坯。金属制品在进行下一步生产之前，不必把它当作最终产品进行保护以防氧化。闲置的输入，如某一专用机器的闲置生产能力能够在两个生产步骤中应用。机器设备可以被安置得彼此靠近，如许多消费大量硫酸的生产商（化肥公司、石油公司）向后与硫酸生产企业整合。这一变动取消了运输成本，而且对运输类似硫酸的既危险又困难的产品非常重要。
内部控制和协调的经济性。如果企业是一个整合型企业，那么计划、协调作业操作以及处理紧急事件的成本就可能降低。整合单位相邻的位置便于协调和控制。另外，对于同一个企业内部的单位也可以更加信任，它们会时时记住兄弟单位的需要，并且使企业用来应付不测事件的闲置能力可以更少。较稳定的原材料供应和交付产品的能力可以导致更好的生产计划、交货计划和维护等的控制。这是因为，供应商由于交货失败所放弃的那部分收入②或者成本惩罚足够低，可以被将讨论的其它整合利益抵消。
要比由于混乱而付出的成本少得多。因此，他们要按时交货的愿望很难保证。
样式变化、产品重新设计或者引入新产品都比较容易进行内部协调，或者这种协调可以很快实现。这种控制经济性能庐少闲置时间，减少库存需要，减少在实现控制功能方面所需的人员。
要比由于混乱而付出的成本少得多。因此，他们要按时交货的愿望很难保证。
样式变化、产品重新设计或者引入新产品都比较容易进行内部协调，或者这种协调可以很快实现。这种控制经济性能庐少闲置时间，减少库存需要，减少在实现控制功能方面所需的人员。
回避市场的经济性。通过整合，企业能够减少一部分销售、定价、谈判以及市场交易成本。虽然在整合企业总是存在着为成交而进行的协商，但它的成本要比向外界销售或从外界购买的成本小得多。企业不需要销售队伍或者销售与购买部门。而且，广告及其它生产营销成本也是不需要的。
稳定关系的经济性。上游单位和下游单位如果知道它们的购买与销售关系是稳定的，企业之间就能发展效率更高的、更专业化的彼此交往的程序。
而这对于一个独立的供应商或顾客则是不行的——在成交过程中不但买者而且卖者都面临着被另一方甩掉或压榨的竞争风险。与顾客和供应商打交道的专门程序可包括专业化的后勤系统、特殊的包装、记录保存及控制的独特安排以及其它相互影响的降低成本的方式。
稳定的关系可能使上游单位调整它的产品（在质量、规格方面），使之完全满足下游单位的需要，或者下游单位调整自身使之更加适合上游单位的特性。这样一种将独立的各部分彼此锁紧在一起的相互适应程度，在没有纵向整合的情况下，它的发生需要支付风险溢价，这样就提高了成本。
纵向整合经济忖的特点。整合的经济性是分析纵向整合的核心，这不仅因为它本身的重要性，而且它将对以下要讨论的整合中的其它一些问题有重要意义。很明显，在一个产业中，它对不同企业有不同重要性，这依赖于每一企业的战略以及它的强项和弱项，例如，一个执行低成本生产战略的企业可能力争所有形式的经济性。同样，一个在市场销售方面有弱点的企业可能通过避免市场交易而节省更多开支。
开发技术纵向整合的第二个潜在利益是技术的开发。在一些情况下，它可以使基础企业对上游和下游单位的技术更为熟悉，这对基础企业的成功十分重要，这是一种值得单独考虑的重要信息经济性。例如，许多大型计算机企业与小型计算机企业已经开始向后整合半导体设计与生产企业，以便更好地了解这部分关键技术。在许多领域里，零件生产商向前与系统部分整合，试图完全理解零件的用途。由于完全整合带有某些技术风险，它经常或者时常使开发技术的整合成为锥形的或部分的整合。
确保供应和/或需求纵向整合保证企业在供应紧张阶段能得到有效的供应，或者在总需求量不大的阶段保证产品有销路。整合仅仅保证在下游单位可以吸收的程度上对上游单位产品的需求。很明显，下游单位的这种需求依赖于对其本身需求的竞争结果。如果下游产业的需求量下降，整合体内单位的销售量也会下降，并且对内部供应者的需求量也相应减少。因此，整合降低了顾客任意删减需求的不确定性而不是保证一般意义上的需求。
并且对内部供应者的需求量也相应减少。因此，整合降低了顾客任意删减需求的不确定性而不是保证一般意义上的需求。
浮动，但这并不意味着内部转移价格不应反映市场变动。在一个整合公司中，产品以转移价格从一个单位到另一个单位，而转移价格应反映市场价格，这样做可以保证每一单位正常地管理它的业务。如果转移价格与市场价格不符，与在公开市场上应该得到的相比，一个单位就会补贴另一个单位（一个单位境况较好，而另一个单位状况不佳）。上游单位及下游单位就可能根据这个人为价格制定决策，而这一人为价格降低了生产效率，并且对企业的竞争地位不利。例如，如果上游单位以大大低于市场价格的价格向下游单位出售产品，整个公司会受到损失。下游单位的管理者在接受了这种人为降低的价格后，就会寻求扩充自己的市场——然后要求上游单位提供更多的补贴产品。
不要人为对供应与需求的保证会完全防止市场的上升与下降，而应当认为这会减少对企业影响的不确定性。由于较低的中断风险、供应商与顾客变化的减少，以及由于以高于平均市场水平的价格购买产品以应付紧急情况的现象很少出现，上游单位和下游单位都应该能较好地制定计划。当其中有一个或这两个阶段都是资本集中阶段时，这种不确定性的减少极为重要。保证供应与需求已经在一些产业里作为促进整合的一个重要因素加以强调。如石油、钢和铝业。
抵消侃价实力与投入成本扭曲如果一个企业在与它的供应商或顾客做生意时，供应商或顾客拥有较强的侃价实力，且它的投资收益超过了资本的机会成本。那么即使整合不会带来其它的益处，企业也值得进行整合。通过整合抵消侃价实力不仅降低供应成本（通过后向整合），或者提高价格（通过前向整合），而且企业通过消除与具有很强实力的供应商或者顾客所做的无价值的活动，使企业经营效率更高。与企业所在产业有关的各个产业的结构决定了供应商与顾客的侃价实力。
抵消侃价实力的后向整合还有另一个潜在益处。将提供投入的供应商的利润内部化能够表明这种投入的真实成本。企业可以调整其最终产品的价格以提高整合前的两个实体的总利润。事实上，企业知道投入的真实成本意味着，它可通过改变下游单位生产过程中所需各类投入的组合来提高企业的效率④。这种变动能够增加总利润。
尽管从公司的角度看，调整投入的真实机会成本的益处是明显的，但必须注意到，传统的转移价格政策不利于获取这一益处。如果产品的外部供应商具有较强的侃价实力，以市场价格进行的内部转移便高于投入的真实机会成本。然而，从管理者动机出发，以市场价格转移能获得管理效益。
歧异化能力纵向整合可通过在管理层控制的范围内提供一系列额外价值，来改进本企业区别于其它企业的能力。例如，这种能力可以较好地控制销售渠道以便提供最优服务，或者通过内部生产专有零件提供区别于其它企业的机会。下面我们还将进一步讨论这一问题。
④这种情况的决策依赖于下游单位改变其投入品组合的能力。
提高进入和移动壁垒提高进入和移动壁垒相比，整合企业通过这些益处得到某些战略优势，如较高的价格，较低的成本，或较小的风险。因此，没有整合的企业必须整合，或者面临一种劣势，并且新加入者被迫作为一个整合企业加入，或者承担同样的结果。整合的利益越大，要求其它企业进行整合的压力也越大。如果整合产生很大的规模经济或资本需求壁垒，强迫整合就会增加产业中的移动壁垒。另一方面，如果规模经济和资本需求不太大，强迫整合就不具有很大的竞争意义。
进入高回报产业有时，通过纵向整合，企业可以提高它的总投资回报率。如果考虑整合的生产阶段，具有可以为企业提供大于资本机会成本的投资回报的结构。那么即使整合本身没有经济性，整合也是有利的。当然，在计算需从相关产业获得的投资回报时，整合企业必须考虑克服进入壁垒进入到相关产业时的成本，而不是仅仅考虑产业从业者的投资回报。因此，与其它潜在竞争者相比，它一定具有某些潜在优势。这一点我们将在第十六章讨论。
防止被封阻如果竞争者们是整合企业，那么整台即使没有正面效益，也对防止失去供应商及顾客也是必要的。竞争者的广泛整合能够占用许多供应资源或者拥有许多称心的顾客或零售机会。在这种情况下，没有整合的企业面临着必须抢占剩余供应商和顾客的残酷局面，并且要承担这些供应商与顾客不如整合企业占有的供应商与顾客那么好的风险。因此，封阻提高了获得分销渠道的移动壁垒，或者提高了拥有令人满意的原材料供应商的绝对成本壁垒。
为了防御目的，一个企业必须进行整合，否则将面临被封阻的处境。被整合了的供应商与顾客的百分比越大，这种处境就越严重。因此，新进入者必须在整合的基础上进入。如果具有很大的规模经济或资本需求，整台的需求将会以前述相同的方式提高移动壁垒。在美国的一些产业里，如水泥及制鞋业，封阻的问题引起许多防御性的整合。
整合的战略成本纵向整合的战略成本基本上包括进入成本、灵活性、平衡、管理整合企业的能力以及与市场激励相对的内部组织激励的应用。
克服移动壁垒的成本很明显，纵向整合要求企业克服移动壁垒，在上游产业或下游产业竞争。
整合毕竟是进入一项新业务的总体战略选择的一种特例（虽然很普遍）。
⑤由于纵向整合暗示的内部买卖关系，整合企业经常能够克服一些移动壁垒进入到相邻业务里。然而，克服由于专有技术或合适的原材料来源而具有的成本优势引起的壁垒也是纵向整合的一项成本，就像克服其它的移动壁垒一样，如规模经济和资本需求。结果，纵向整合在某些产业里频繁发生，如金属集装箱、喷雾包装、硫酸等，在这些产业里，技术已经普及，一个工厂的最小效率规模不很大。
增加经营杠杆纵向整合增加了企业的固定成本部分。如果企业在某一市场上购买一种⑤考察进入决策的基本经济和战略问题请参见第十六章。
产品，那么所有成本都是变动的。如果在整合企业生产产品，即使有些原因降低了产品的需求，企业也必须承担生产过程中的固定成本。由于上游单位的销售量衍生于下游单位的销售量，在两项业务中的任一个引起波动的因素也在整个整合链中引起波动。经营周期、竞争或市场开发等都可引起波动。
因此，整合增加了企业的经营杠杆，使企业面临在收入上较大的周期性变化。
虽然整合对风险的综合作用依赖于在其它方面是否降低了经营风险，如我们已经讨论过的，但从这一点来说，纵向整合增加了经营风险。在某一项特定业务里，整合增加经营杠杆的程度明显要依赖于在发生整合的业务里固定成本的数量。例如，如果这项业务具有较低的固定成本，经营杠杆的有效增加就很小。
产品，那么所有成本都是变动的。如果在整合企业生产产品，即使有些原因降低了产品的需求，企业也必须承担生产过程中的固定成本。由于上游单位的销售量衍生于下游单位的销售量，在两项业务中的任一个引起波动的因素也在整个整合链中引起波动。经营周期、竞争或市场开发等都可引起波动。
因此，整合增加了企业的经营杠杆，使企业面临在收入上较大的周期性变化。
虽然整合对风险的综合作用依赖于在其它方面是否降低了经营风险，如我们已经讨论过的，但从这一点来说，纵向整合增加了经营风险。在某一项特定业务里，整合增加经营杠杆的程度明显要依赖于在发生整合的业务里固定成本的数量。例如，如果这项业务具有较低的固定成本，经营杠杆的有效增加就很小。
纵向整合意味着一个企业的命运至少部分地由其内部供应者及顾客（可能是它的销售渠道）的成功竞争的能力来决定。技术上的变化、产品设计，包括零件设计的变化、战略上的失败、或者管理问题等都会使内部供应者提供高成本、低质量或者不合适的产品和服务，或者内部顾客或销售渠道失去了它们应有的市场地位。与和某些独立实体签约相比，纵向整合提高了改换其它供应商及顾客的成本。例如，一个处于领先地位的加拿大香烟生产商艾马斯科（Imasco）公司与在其生产过程中所必需的包装原材料生产企业向后整合。然而，技术上的变化使这种包装形式不如其它形式，而较好形式的包装是其供应商不能生产的。在经历了许多磨难之后，这个供应商最终被放弃了。在男眼产业中，造成罗伯特·哈尔（Robert Hau）公司的困难的部分原因，是由于完全依赖于内部生产的商品。这一风险的程度依赖于对内部供应者和顾客会遇到困难的可能性的真实评价，以及要求兄弟单位适应内部和外部变化的可能性的真实评价。
较高的全面退出壁垒进一步增加资产的专门化、战略上的内部关系或者对某一企业的感情联系的整合，可以提高总体退出壁垒。任何一个退出壁垒（第十二章里所描述的）均会受到影响。
资本投资需求纵向整合要耗费资本资源，即在企业内部它有一个机会成本，而与一个独立实体打交道则应用外部的资本投资。按照在本章中所讨论的战略考虑来调整，纵向整合必须获得太于或等于资本机会成本的资本投资回报，以使整合成为一个好的选择。企业正在考虑通过整合进入那些低收益的产业，如零售和批发，即使整合存在着一些实际利益，也不会使整合的资本投资回报率高于公司容许的最低限。
这一点能够在考虑整合的上游单位与下游单位对资本的需求中得到证实。如果与企业筹资能力相比，资本需求较大，在整合的单位中重新投资的需求能使企业在其它地方面临战略风险，即整台耗尽公司中其它地方所需要的资本。
整合能够降低企业分配其投资资金的灵活性。由于纵向链中每一环节的经营表现是相互依赖的，因此，企业可能被迫在边际部分投资以维护整体，而不能向其它地方分配资本。例如，一些大型的、整合的供应原材料的企业，由于缺少实行多角化的资本而陷于从事低收益的生意。它们资本密集的整合经营已经消耗了大部分投资资金，其目的仅仅是为了维护在这些经营中资产的价值。
封阻获得供应商及顾客的研究和/或他们专有技能的通道经营表现是相互依赖的，因此，企业可能被迫在边际部分投资以维护整体，而不能向其它地方分配资本。例如，一些大型的、整合的供应原材料的企业，由于缺少实行多角化的资本而陷于从事低收益的生意。它们资本密集的整合经营已经消耗了大部分投资资金，其目的仅仅是为了维护在这些经营中资产的价值。
封阻获得供应商及顾客的研究和/或他们专有技能的通道当许多独立的供应商或顾客从事研究工作，或者供应商和顾客进行了大规模研究努力，或者他们掌握了某种很难仿制的专有技能时，技术封阻就是一个很大的风险。这种风险在直接开发技术进入相邻业务的整合中是固有的，尽管它可以与不整合的风险相平衡。即使企业仅仅是部分整合，仍然在市场上购买和销售一部分产品，封阻技术也是危险的，这是因为企业本身与其供应商及顾客间存在着竞争（参见下文）。
保持平衡整合体中上游单位与下游单位的生产能力必须保持平衡，否则会出现问题。纵向链中任一有剩余生产能力的环节（或剩余需求量的环节）必须在市场上销售一部分产品（或购买一部分投入品），否则将牺牲市场地位。在这样一种条件下，这一步可能是困难的，因为纵向整合经常迫使企业从它的竞争者处购买原料或向它的竞争者销售产品。由于担心得不到优先，或者为了避免加强竞争者的地位，它们可能不情愿地与该企业做生意。如果多余的产量能在市场上迅速售出，或者对原材料的额外需求可迅速得到满足，不平衡的风险就不很大。
由于许多原因，纵向整合企业会出现不平衡。首先，在两个环节之间的有效生产能力通常增长率不等，即使是在市场不断扩大的情况下，也会出现暂时的不平衡阶段。在一个环节中的技术变更可以引起生产方式上的改变，从而相对另一环节有效地提高了生产能力；产品组合及质量上的改变也影响纵向链中各环节的有效能力。不平衡的风险将依赖于对这些因素的预测。
弱化激励纵向整合意味着通过固定的关系来进行购买与销售。上游企业的经营激励可能会因为是在内部销售而不是为生意进行竞争而有所减弱。反过来，在从整合体内部另一个单位购买产品时，企业不会像与外部供应商做生意时那样激烈地讨价还价。因此，内部销售与购买能够减弱激励。另外，对内部扩大生产能力的计划或内部购买与销售的合同的审查要比与外界顾客与供应商所签的合同宽容。
在纵向整合企业中，这些减弱的激励是否降低经营表现是控制纵向链中行政管理单位间关系的管理结构和过程的函数。一个管理者经常关心内部交易政策，如果整合体内部单位竞争力不够，管理者应自由地应用外部资源或者向外界销售。然而、仅这种方法还不够。利用外部资源代替内部资源经常要求单位经理们证明这样做是合理的，并且要向最高管理层进行解释。大多数管理者试图避免因这一问题与最高管理层打交道。在一个组织内部还存在公平和友谊，使那些严格公平交易的合同变得困难，特别是如果一个单位或另一个单位的经营回报很低或者遇到麻烦时。然而这却正是最需要保持公平交易的地方。
另一个单位的经营回报很低或者遇到麻烦时。然而这却正是最需要保持公平交易的地方。
尽管存在一个纵向关系，企业也能在结构、技术和管理上有所不同。例如，最基本的金属生产和金属加工厂不同，一个是完全的资本密集型，另一个不是，而是需要对生产的严密监督和对服务及市场营销的分权。制造与零售也有很大不同。弄懂如何管理这样一个具有不同特点的企业是整合的主要成本，并且是决策的一个主要风险因素。⑥在极端情况下，一个能够很好地管理一部分纵向链的管理者不一定能有效地管理其它部分。因此，一个普通的管理方式和一系列普通假设不一定适用于纵向相关的业务。
由于纵向连接的企业彼此之间做交易，因此，从管理的角度把这些企业同等相看就成为一种微妙的倾向。组织结构、控制、鼓励、资本预算方针和与其它业务相关的管理技术会不加区分地应用在上游企业与下游企业中。相似地，从基础业务的经验中总结出来的判断和规则也可应用到发生整合的业务中。在纵向链中的两个单位里应用相同管理模式的趋势是整合的另一个风险。
当评价纵向整合的战略利益和成本时，不但要考察它的当前环境，而且还要考察今后产业结构可能发生的变化。例如，今天整合的经济性可能很小，但当产业更成熟时它就可以很大。或者产业增长和由此带来的公司增长意味着企业很炔就能支持一个内部单位的有效规模。技术革新速度的减馒能够降低被锁紧于内部供应商的风险。
⑥如果该纵向相关业务在外国运营，这些管理要求上的潜在不同会被减弱，这种情况发生在许多原材料供应商身上。国外生产地点使纵向相关业务所要求的管理方法增加了新的不同。此外，在特定条件下，由于东道国政府的政策，国外所有者可能比本地所有者处于不利地位。
前向整合的特珠战略问题前向整合的特珠战略问题提高使产品歧异化的能力。因为企业能够控制生产过程中的更多环节或者产品销售的方式，前向整合经常成功地使其产品别具一格。例如，德州仪器公司前向整合进入消费品领域，像表和计算器等，从而建立起一种品牌，而它的电子元件却是实际的核心商品。生产家畜伺养机的蒙福特（Monfort）公司，向前整合进入肉类包装和分销业，一部分原因是为了至少在零售商中建立起一个品牌。
即使一个企业的产品并不优于其竞争者的产品，但为产品提供服务及销售产品本身即可使公司具有差异性。有时，与零售商的前向整合使企业能够控制销售员的介绍、实物设备和店址的外观形象、对销售员的激励以及其它可以帮助使产品歧异化的零售职能。在所有这些情况下，整合的主要思想是为了增加附加价值以提供产品歧异化基础，这一点没有整合的企业是得不到或很难做到的。在增强产品歧异化的同时，企业也提高了移动壁垒。
获得分销渠道。前向整合解决了获得分销渠道的问题，并且消除了分销渠道拥有的所有侃价实力。
较好地获取市场信息。在一个纵向链中，对产品的基本需求（以及在众多的竞争品牌中作选择的决策者）经常位于前一个环节。这一环节决定了生产规模和上游环节组成的需求。例如，建筑商或发展商使顾客需求与可用原料的质量和成本达到平衡从而决定了对不同的建筑材料的需求。这一要做出关键市场决策的环节，通常称为需求导向环节。
前向整合需求导向环节能够给企业提供关键的市场信息，它使整个纵向链更有效地运行。最简单地讲，它可使企业自己更快地决定产品需求的数量，而不必通过其顾客的定货间接得到。由于每一生产阶段都有一定的库存，使得对顾客定货的了解变得复杂起来。较早地得到市场信息可较好地调整生产，并且降低产品过多或产品不足的成本。
从信息中获得的利益要比简单地及时接收关于需求量的信息要微妙得多。通过在需求导向环节的竞争，企业能够及时获得有关最佳产品组合、顾客的购买趋势以及竞争发展的第一手信息，这些信息最终会影响企业的产品。这些信息能够促进上游单位对产品特性及产品组合的调整，并且降低调整成本。
许多企业在它们的所有业务中采取明确的或含蓄的整合战略进入需求导向环节。吉斯达股份有限公司（Genstar Ltd.），一个领先的加拿大企业，从它的水泥及建筑材料业务前向整合进入房屋建设和重型建筑业。另一个加拿大企业，因第尔股份有限公司（Indal Lid.）实行一项战略，即从它的金属轧制、挤压成型和电镀等业务，前向进入最终加工。这两个公司都把获得市场信息作为进行前向整合的重要原因。
为实现这类目标进行的前向整合的利益依赖于在需求主导环节市场不稳定和变化的程度，生产是为库存还是为订货，同时也依赖于没有进行整合时企业可获得前向环节市场信息的能力。在建筑业和金属加工业，产品的需求是周期性的，并且需求的构成经常很快地变化。周期性的、反复无常的和变化的产品需求提高了及时获得市场信息的价值。如果最终需求非常稳定，从顾客那里获得的市场信息就足够了。
顾客那里获得的市场信息就足够了。
实现较高的价格。在一些情况下，对同一种产品，前向整合通过对不同的顾客设置不同的价格，使企业实现较高的总体价格。这种方法的问题是可能发生套利现象，并且按照罗宾逊一普特曼法，在一些情况下，它还是违法的。如果企业整合进入一个需求弹性较大，因而应定较低价格的产业，则企业可以以较高的价格把产品销售给其它顾客。然而，另外一些销售这种产品的企业一定也是整合的，或者企业的产品必须具有差异性，使顾客不会将竞争者的产品作为完美的替代品。
另一个方法是为了使产品价格更好地与企业最终顾客的需求弹性相匹配而进行整合。例如，由于一些顾客较其它顾客更强烈地需要这些产品，他们愿意付出较高的价格。由于企业不能计算产品的使用率，企业可能难于使其产品价格与产品使用率相匹配。但是，如果企业提供收费服务，或者销售那些必须与产品一起使用的物资，它就能制定一个较低的基本产品价格，并且通过这些附带产品和服务，重获产品的需求弹性的利益。在计算机和复印机产业已经应用了这种方法。只要不强迫顾客购买那些附带产品作为购买基本产品条件，在反垄断状态下，这一方法就是合法的。
后向整合的特殊战略问题后向整合的特殊战略问题专有知识。通过在内部满足各部分生产需求，企业能够避免与其供应商共享专有数据，而供应商需要这些资料生产零件和原材料。零部件的确切规格经常是其最终产品设计或生产的关键特征，或者零部件本身就是其最终产品的特别之处。在这种情况下，如果企业不能在内部生产零件，它的供应商就有很强大的侃价实力，并且将威胁要进入该产业。很长时间以来，正是由于这个原因，宝利来公司在内部生产其最终产品所需的很多专有零件，从外部购进其它零件。
歧异化。后向整合能促进企业歧异化，尽管条件不同于前向整合的情况。
通过获得对关键上游产品生产的控制，实际上企业能够更好地使其产品歧异化，或者说更令人信服它能做到这一点。例如，如果整合使企业可以接受特殊规格的上游产品，它就可以改进其最终产品或者至少使其最终产品区别于它的竞争者的产品。即使波度鸡（Perdue Chichen）不能明显地与其它种类的鸡区别开来，福兰克·波度饲养这种鸡的事实也使他可以声称这些鸡受到了特殊喂养。如果他在市场上购买普通鸡且仅仅喂养它们，波度鸡与众不同的宣称就难以得到承认。
长期合同与整合经济性长期合同与整合经济性整合的一些经济性，认识到这一可能性很重要。例如，尽量靠近设置两个独立的工厂可以获得减少流程的好处。有时，金属罐生产厂紧挨着食品加工厂，并且为避免运输成本而在两个工厂间安装上运输带。一个单一货源的长期合同指明固定交货期能够避免销售及协调成本。
然而，通常合同不会得到所有的整合经济性，因为合同使一方或双方面临被锁在一起的风险，还因为独立的实体具有不同的利益。
然而，一个企业应当经常考虑与一个独立实体签定合同并获得与整合一样的利益的选择，特别是在前边讨论过的整台风险和成本很大时。纵向整合中的陷阱之一是，当本来可以通过更加精明地与外部实体打交道而获得许多利益时，企业已经被整合成本与风险包围住了。
