②产业演变对于选择进入产业的最佳时间很有意义，这在第十章中讨论。.6
有限整合有限整合是部分地前向或后向整合，企业从市场上购买剩余部分需求。
它要求企业具有超出其内部有效生产的规模，并且还有额外的需求，需要在市场上得到满足。如果企业不具有支持其内部效率生产的规模，则有限整合的净效益中就必须扣除小规模造成的劣势。
当降低某些成本后，有限整合能够获得许多前述整合利益。如果由于不完全整合而放弃的利益超过了有限整合所带来的成本降低，那将是不可取的。在有限整合与完全整合之间选择哪一种整合形式要依各个产业的具体情况以及同一产业中各个企业的具体情况而定。
有限整合与整合成本与完全整合相比，有限整合使固定成本增加较少。而且，非整合的程度（或者从外界购买产品和服务的比例）经过调整能够反映市场风险的程度。
当内部供应者保持稳定生产时，可以利用独立的供应商来承担市场不稳定的风险。⑦这种情况在汽车产业里经常发生，在日本的许多制造业里也很普遍。
由于以前所讨论过的问题，有限整合也可用来防范纵向链各环节间的不平衡。有限整合的程度随着所期望的市场波动规模而变化，以及随着由于期望的技术革新和其它因素引起的纵向链环节间的不平衡程度而变化。然而，值得注意的是，有限整合要求企业从竞争者处购买或向竞争者销售产品。如果这样做有很大风险，有限整合就不是一个好的方法。
有限整合可以将相互锁定的关系降到整合的程度上，它就降低内部关系的风险。同时，也使企业有机会介入外界的研究与开发活动，并且对内部如何激励的问题提供了部分解决方法。内部的供应者和顾客与外界独立的供应商与顾客之间存在着竞争，这样竞争可以改进他们的工作。
有限整合与整合的利益有限整合可以使企业证明其完全整合的威胁是可信的。有限整合对供应商与顾客设立了严格的限制，可以避免为抵消侃价实力而进行完全整合的必要性。并且，有限整合给企业提供了详细的相关产业中经营成本的知识和一⑦这一供应商愿意扮演此角色并承担这种波动而不会收取相应风险溢价的假设是可行的。这在供应商产业是零散的或/高度竞争的情况下尤其可行。
种紧急供应来源。这些因素可以产生额外的侃价优势，大型汽车公司就具有这样的较强侃价实力特性，国际石油公司也如此（为补充自己的运输船队，国际石油公司购买运输油轮）。由于在大工厂生产方面的经验还有不足，维持一个小的实验工厂在某些方面能够产生与在较少的投资情况下进行有限整合相同的效果。
种紧急供应来源。这些因素可以产生额外的侃价优势，大型汽车公司就具有这样的较强侃价实力特性，国际石油公司也如此（为补充自己的运输船队，国际石油公司购买运输油轮）。由于在大工厂生产方面的经验还有不足，维持一个小的实验工厂在某些方面能够产生与在较少的投资情况下进行有限整合相同的效果。
有限整合也使企业获取了许多提供信息的方便。然而，以前所讨论过的纵向整合的许多其它利益减少了，在一些情况下，减少的程度大于有限整合的程度。当由外部供应商生产的产品与内部单位生产的产品必须完全相匹配时，有限整合增加了协调成本。
准整合准整合是指在纵向相关的业务间建立一种关系，这种关系处于长期合同和完全拥有所有权之间。准整合的一般形式如下：
·少数权益投资；·贷款或贷款担保；·购前信贷；·专有交易协定；·专门的后勤设施；·合作研究与开发。
在一些情况下，准整合可以在不发生全部成本的情况下取得纵向整合的一些或许多利益。在买主和卖主之间建立一个利益集团来推进专门化安排（如后勤设施），这种安排可降低单位成本，减少由于供应和需求改变而引起的风险，减缓侃价实力等。这个利益集团建立在友谊、信息分享、管理者之间更加频繁和非正式接触，以及双方相互参股的基础上。准整合也可像完全整合那样降低成本，并且消除承诺相关业务的全部供应和需求的必要性。同时，它也避免了由于整合所需的全部资本投资，并且在众多因素之中，消除了管理相关业务的必要性，⑨准整合应当被认为是完全整合的另一种替代选择。关键是通过准整合建立起来的利益集团是否能够获取足够的整合利益，以便来证实它比完全整合降低了成本和风险。一些整合利益，如投资回收率的增加、产品歧异化的增强、或者移动壁垒的提高等等，在准整合体中很难得到。对于提高其需要性，在准整合中，在分析某一具体业务纵向整台的利益与成本时，考虑准整合的可能性对于评价它作为一项战略的价值很有必要。
⑧参见（1968），447页。
⑨有关在具体原材料行业环境下准整合的进一步讨论请参见（1979）。
纵向整合决策中的错觉纵向整合决策中的错觉在某一环节中较强的市场地位能自动扩展到另一环节中。
一个在基础业务上具有较强的市场地位的企业，可以进行整合进入一个竞争较激烈的相关业务，井将它的地位扩展到那个市场。假设一个较大的消费品制造商前向整合进入零售业——一项竞争性很强的业务。虽然被整合的零售商可以接受所有制造商的业务，由此增加市场份额，但是，如果许多零售商彼此竞争去销售它的产品，则制造商可以得到更好的服务。制造商能够实际上提高对其专门零售商的产品价格——虽然这仅仅是利润从一个单位到另一个单位的帐面转移——但是，如果专门零售商随着调整产品价格，它的竞争地位就会恶化。因此，整合根本不会使一个较强的市场地位自动延伸。
只有当整合本身产生某些现实利益时，整合才使市场实力扩展，这是因为在这些情况下，整合改善了整合体的竞争能力。
内部交易总是比较便宜。
如我们以前讨论的，纵向整合有许多隐藏成本及风险，它们可以通过与外部企业做交易而避免。但也存在一种可能性，精明的合同交易可使企业在不发生成本和风险的情况下获得整合利益。整合的经济性经常被看得很狭窄，并且，整合决策因此忽略了许多这类问题。
通过整合进入一项竞争激烈的产业总是很有意义的。
通过整合而进入一个激烈竞争的产业是否明智是值得怀疑的。在这种产业里的企业利润较低，并且要与其它企业激烈竞争来改善其产品质量和服务。在购买与销售中有许多企业可供选择。纵向整合能减弱激励和钝化积极性。
纵向整合能够挽救一项存在战略问题的业务。
虽然在我们已经讲过的某些情况下，纵向整合的战略能够加强一项业务的战略地位，但它却很少能挽救一项战略上出问题的业务。除了在某些特殊情况下，一个较强的市场地位不会自动扩展。纵向链的每一环节都必须在战略上是健康的以保证企业整体的健康性。像我们以前所分析的，如果一个环节出现问题，很有可能会漫延到其它环节，反之亦然。
在纵向链的某一部分上获得的经验能自动地适用于其上游单位或下游单位的管理要求。
如我们以前所讨论的，纵向相关业务的管理特点经常是完全不同的。由于业务相近所造成的安全假象能够导致因沿用过去的管理方法而损害新的上游业务或下游业务。
第十五章业务能力扩展第十五章业务能力扩展业务能力扩展中的战略问题是如何增加业务能力以推动企业的目标，抱着提高其竞争地位或市场份额的希望，同时避免使产业的业务能力过剩。在一个产业中，除暂时情况外，业务能力不足是很少出现的问题，因为业务能力一旦发生不足，通常会吸引新的投资。然而，由于在业务能力上的投资大部分不能逆转，业务能力超过需求的情况很可能持续较长一段时间。过度的投资确实是一个问题，它屡次严重地困扰过许多产业，如纸张、海运、铁矿、铝矿和许多化学公司。
本章将探讨战略背景下的扩容决策。首先，要概述决策的要素。因为产业的过度投资是一个长期的问题。其次，要考察过度投资的原因和一些预防的方法，最后，讨论扩容的抢先战略，这是一种在年代和年代变得更普遍的战略。
业务能力扩展决策的要素业务能力扩展决策的要素然而，这种简单的方式掩盖了一个极其难以捉摸的决策问题。企业通常有多种必须加以比较的增加业务能力的选择。此外，为了确定由新的业务能力产生的未来的现金流入，企业必须预测未来的利润。这将取决于每个竞争者业务能力决策的时机和规模，还取决于许多其它因素。未来的技术发展趋势和未来的需求也经常是不确定的。
业务能力的决策的实质，不是贴现现金流的计算，而是其中的数字，包括对未来的可能性评估。对这些问题的估计又是产业和竞争者分析（不是财务分析）中的一个难以捉摸的问题。
财务教科书中介绍的简单计算，不允许关于竞争者行为的不确定性和后补假设。鉴于完全包括这些成分的贴现现金流计算的复杂性，尽可能精确地做出业务能力决策模型是有益的。图—1中的步骤描述了建模过程中的各种因素。
必须用互相作用的方式分析图—1的每个步骤。第一步是确定在增加业务能力上企业可做出的实际选择。通常，业务能力增加的规模是可以变化的，新的业务能力的纵向联合程度也可能是个变量。非一体化的业务能力的增加，能够成为规避风险的屏障。由于企业本身增加多少业务能力的决策能够影响其竞争者的行为，因此必须结合竞争者的行为，分别分析企业的每一项选择。
图—能力扩展决策因素决定企业有关扩容规模和类型的选择评估输入品可能的未来需求及成本计估可能的技术变革和过时的可能性预测各竞争对手基于其对产业的预期而进行的扩容把这些加起来考虑以决定产业供需平衡及由此产生的价格和成本决定由扩容产生的预期现金流测试分析的一致性列出选择之后，企业就必须对未来需求，投入成本和技术做出预测。未来的技术是重要的，因为它对预测现在增加的业务能力将过时的可能性或设计上的变化将有效地增加现有设施能力的可能性十分必要。预测投入的价格必须考虑由于新的业务能力导致的需求增加可能引起投入价格上升的可能性。这些关于需求、技术和投入成本的预测将是下确定的，为了分析问题起见，第十章中的方案可以用做妥善处理这种下确定性的工具。
