④卖方也会有转换成本。转换成本和它们的一些含义将在第六章更全面地讨论。
使买方接受这种转换，必须在成本或经营方面有重大改进。例如，静脉注射液（IV）和输液器具的产业中，相互竞争的注射液产品用于患者的过程不同，吊装注射液瓶所需的硬件也不通用。在此，转换产品会遭受来自负责注射的护士们的巨大阻力，并且还需要在硬件设备上追加新的投资。
获得分销渠道。新的进入者需要确保其产品的分销，这一要求也构成进入壁垒。在某种程度上产品的理想分销渠道已为原有的公司占有，新的公司必须通过压价、协同分担广告费用等方法促使分销渠道接受其产品，而这些方法的采用均降低了利润。例如。食品制造商必须说服零售商在竞争十分激烈的超级市场货架上留出一席之地摆放新食品。为此，他们要对零售商承诺进行促销并做出强劲的销售努力或采取其它方法。
显然，对于一种产品，批发或零售渠道越少，现有竞争对手们对它们的控制越多，则产业进入就将越艰难。现有竞争对手可能通过老关系、高质量服务左右了这些渠道，某些特殊的制造商甚至可能独占渠道建立起排它关系。有时这种进入壁垒高得难以逾越，以至新的企业必须建立全新的销售渠道，正如在手表业中的情况那样。
与规模无关的成本劣势。已立足企业具有一些潜在进入者无法比拟的成本优势，无论它们大小如何，以及是否已获规模经济优协。下面是一些最关键的优势所在：
·专有的产品技术。通过专利或保密的方法保持独享性的产品专有知识或设计特性。
·原材料来源优势。己立足企业封锁了最优资源来源，并且很早掌握了可预测到的需求。
·地点优势。已立足企业可以在市场竞争促使提价直至实现其产品的全部价值之前已占据了优势地点。
·政府补贴。在一些业务领域中，政府特惠补贴为已立足企业带来长久优势。
·学习或经验曲线。在某些业务领域中，存在一种为人们注意的趋势。
即在一种产品的生产过程中，产品的单位成本随着公司累积的经验的增加而下降。成本的下降是由于工人们改进了他们的工作方法并提高了效率（典型的“学习曲线”）、布局的合理化改进、专门设备及工艺的开发、设备的更好运转、产品设计上的改进使之更便于制造、经营的衡量与控制方式的改进等等。在此，经验意味着某些特定的技术改进，成本随经验的增长而下降并不涉及公司整体而是起因于构成公司的各个经营和职能部门。经验能够降低市场营销、分销以及其它领域如生产或生产中的经营管理费用。并且，每一成本项目都需经过经验效果的检验。
其应用不仅限于生产，还可用于分销，后勤及其它职能部门。正如规模经济情况那样，成本随经验的增长而降低这一结果对于具有高劳务成本的行业意义更为重要，这些行业需要大量人工执行困难的任务并/或进行复杂的装配操作（飞机制造业、造船业）。成本随经验的增长而下降这一结果在产品发展的初期或成长阶段几乎总是十分显着，然后达到按递减比例增长的发展过程。人们谈及规模经济时通常以成本与经验的反比关系作为原因。规模经济依赖于每一阶段的产量而不是累积产量。尽管二者经常相伴发生并且难以分别，但它们在分析上有很大不同。将规模与经验混为一谈是危险的，这一点后面将要讨论。
点后面将要讨论。
如果某产业中存在多角化经营的公司，它们便能满足上述成本下降规律的经营及职能部门与公司的其它单位分享成本下降的好处，或者如果这些公司中存在某些有关业务活动，从这些活动中能获得一些不完善但却是有用的经验，则这种成本下降的效果就可以扩大。当一种活动（如原材料的生产活动）同时力儿个业务单位服务时，经验积累的速度就会明显高于该活动仅用来满足单一产业需要时的速度。或者当一个公司实体内部有相关活动，则姐妹单位不付或仅付出很小的代价便能得益，因为许多经验是一种无形资产。
如果不考虑其它因素，这种共享学习的情况提高了进入壁垒。
经验的概念在战略形成过程中有着广泛的应用，对其战略含义将进一步讨论。
政府政策。最后一种主要的进入壁垒是政府政策。政府能够限制甚至封锁对某产业的进入。例如，通过许可证的要求和限制获取原材料（如煤田或建滑雪场的山地）的方法加以控制。这种明显受约束的产业包括：汽车运输、铁路运输、货船贩运及酒类零售等。政府对进入的约束也可通过控制，诸如空气和水的污染标准、产品安全性和效能的条例而巧妙地表现出来。例如，对控制污染的要求可能会使进入产业所需资金增加，同时可能导致对所使用的技术的成熟程度，甚至设施的最佳规模的要求有所提高。通常出现在类似食品和与健康有关的产业的产品检验标准能够导致相当长的生产导人期，这不仅提高了进入的资本成本，而且会引起已立足企业对即将发生的进入充分注意，有时使他们对新竞争对手的产品有了充分了解从而形成其报复战略。
在这些业务领域中的政府政策当然具有直接的社会效益，但其对于进入带来的副作用通常未被认识。
预期的报复潜在的进入者对于现有竞争对手的反击预期也将对进入的威胁产生影响。如果进入者认为现有竞争对手会有力地反击从而使之在产业中处于不能令人满意的境地，那么进入极可能被扼制。下面一些条件标志着对进入存在强烈报复的可能，并会因此扼制进入：
·一种对进入者勇于报复的历史；·已立足企业具有相当充实的资源条件进行反击，包括富裕现金、剩余借贷能力、能满足未来所有可能需要的过剩生产能力，或者在顾客及销售渠道方面有很强的杠杆；借贷能力、能满足未来所有可能需要的过剩生产能力，或者在顾客及销售渠道方面有很强的杠杆；已立足企业深深陷于该产业，并且在该产业中使用流动性很低的资产；·产业发展缓慢，这使在不降低已立足企业的销售与财务业绩的条件下，产业吸收新公司的能力受到限制。
进入扼制价格产业进入的条件可以归结为一个重要的假设概念，这就是所谓的“进入扼制价格”：即指当进入者设想其克服结构性进入壁垒及承受遭到报复的风险时的代价恰好为进入带来的（进入者所预测的）潜在报酬所平衡时的现行价格结构。如果现行价格水准高于进入扼制价格，则进入者将预计其通过产业侵入可获得平均水准以上的利润，这时就将会出现进入。当然进入扼制价格依赖于进入者对未来的而不只是对现在条件的预期。
如果产业中的守成企业出于自己的选择或者由于竞争而不得不将价格定在这一假设的进入扼制价格之下，则对进入该产业的威慑就可能被消除。如果他们的定价高于扼制价格，所获的超额利润可能只维持很短的时间，因为这部分超额利润将消耗在与新的进入者的争斗或共存的代价中。
进入壁垒的特点从战略角度出发，还应看到进入壁垒有另外几个特点。首先，进入壁垒随着上述条件的变化而变化。例如：宝利来的一次成像技术原始专利的到期，大大降低了克服由这种专有技术形成的进入壁垒所需的绝对成本。因而柯达打入这个市场就不足为奇。杂志印刷业中产品的差异几乎全部消失，原因是壁垒下降了。相反，在汽车业，随着二次世界大战后自动化程度及纵向整合程度的提高，规模经济的增大，实际上阻挡住了新的成功的进入。
其次，尽管有时进入壁垒变化的范围大大超出公司所掌握的范围，但公司的战略决策仍能产生重要的影响。例如，在年代里，美国葡萄酒生产厂家们推出新产品，提高广告档次、实行全同化销售等，这种种行动必然要通过提高该产业规模经济进而提高进入壁垒，并已使得获得分销渠道更加困难。在娱乐车业也有类似情况：为获取更低的成本、该产业中大量成员与零件生产厂家建立了纵向整合，这些行动大大增加了那里的规模经济性，从而增加了资本成本方面的进入壁垒。
最后，有一些公司可能具有某些资源或技能，使它们在克服壁垒打入一个产业时所付出的成本比其它许多公司少。例如，吉列公司具有发展完善的剃须刀及刀片的销售渠道，因而该公司打入一次打火机业时，其侵入成本比许多其它公司低。分担成本的能力也为低成本进入提供了机会（在第十六章中我们将就进入战略对上述这些因素做一些具体探讨）。
作为进入壁垒的经验与规模虽然规模经济性与经验往往相伴而行，但他们在作为进入壁垒时有极其不同的特点。规模经济性的出现总是导致大型企业（或能内部共享活动的企业）对小型企业具有成本优势。这一点的前提条件是：前者具有适合其公司规模的最有效的设施、销售系统、服务机构或其它职能活动。规模的最有效的设施、销售系统、服务机构或其它职能活动。只有通过达到可比规模或适当的多角化经营使成本得以分摊起来，才能赢得这种成本优势。大型企业或多角化经营的企业，能够将运营这些高效率设施的固定成本分摊到大量业务单位中去。然而，小公司即使从技术角度上具有高效率设施，也将无法充分利用它们。
从守成者的战略角度出发，成为进入壁垒的规模经济性育以下限制：
·大规模及由此降低了的成本可能是以其它重要的进入壁垒作为交换条件的。例如，在产品歧异方面（例如规模可能对产品形象、针对性服务有相反的效果）或者在快速开发专有技术的能力方面。
·如果某些设施是按规模经济设计的，因而专门化有余而对新技术进行调整的灵活性不足，则技术上的变化发展可能使大规模企业处于不利地位。
·专往于用现有技术获取规模经济性可能模糊了采用新技术的可能性或其它较少地依赖于规模性的新竞争方式的意识。
经验作为一种进入壁垒比规模更微妙，因为仅有经验曲线的存在并不足以确保构成进入壁垒。另一条关键性前提条件是这种经验应该是特有的并且竞争者及新的进入者不可能获得这种经验，无论通过（1）模仿，（2）雇用竞争对手的雇员，还是（3）从设备供应商下里购买最新机械设备或从咨询顾问和其它公司那里购买专有技术。而在通常情况下，经验是无法保持专有的。
即便能够保持，而市场中接二连三出现的公司可以在积累经验的时间上比第一个公司快，因为跟随而来的公司可以观察到前人经营中的某些方面。在经验不能保持独家所有的地方，新进入者实际上可能反而具有优势，因为它们可以去买最新的设备或采用新方法而不必受过去经营的旧方法制约。
经验曲线作为进入壁垒还有如下几方面的局限：
·这种壁垒可以随着某些产品或工艺过程的革新而被排除。这些产品或工艺的革新引起技术的根本性更新井由此确立了全新经验曲线。⑥·从经验中追逐低成本可能会以其它重要壁垒为交换代价。比如，通过形象或技术进步形成的产品歧异等。例如，惠普（Hewlett一 packard）公司以其技术进步为基础竖立起坚固壁垒，而产业中其它公司还在诸如计算器和微机上遵循着经验和规模战略。
·通过经验方法穷追成本的降低，可能转移公司对其它领域市场开发的注意力，或者可能模糊公司放弃旧经验采用新技术的意识。
现有竞争对手间争夺的激烈程度现有竞争对手以人们熟悉的方式争夺地位，战术应用通常是价格竞争、广告战、产品引进、增加顾客服务及保修业务。发生这种争夺或者因为一个或几个竞争者感到有压力，或者因为它们看到了改善自身处境的机会。在大多数产业中，一个企业的竞争行动对其竞争对手会产生显着影响，因而可能激起竞争对手们对该行动进行报复或设法应付。这说明，各个公司是互相依存的。这种作用与反作用的结果可能导致也可能不会导致首先采取行动者及产业整体的情况改善。如果这种行动及反击的过程升级，产业中所有公司都⑤并且预先假定大型企业不会因产品系列扩充而消除其优势。
⑥从汽车产业历史中得出的一个关于这一发展的例子见（1974），p.109。
有可能受到损害，并且情况将变得比以前更糟。
有可能受到损害，并且情况将变得比以前更糟。
某些产业中的竞争是用这样一些词描绘的：“像战争一样”、“痛苦的”、“残忍的”，而在另一些产业却用“礼让的”、“温文而雅的”等词汇描绘。
激烈的竞争是大量结构上的因素相互作用的结果。
众多的或势均力敌的竞争对手。当行业内存在众多的公司时，愿意各行其事的公司往往很多，有些公司或许习惯地认为它们可能采取行动却不被人们察觉。即使从业公司很少的产业，如果它们在公司规模与获取资源方面相对均衡，也会产生骚动，因为这些公司相互之间动辄发生争斗并且拥有采取持续而且强劲报复措施的资源。另一方面，当一个产业高度集中化或统治于一个或几个公司之下时，则几乎没有误导性力量存在，因为一个或几个居主寻地位者会通过某些手段，诸如对价格的领导，在产业中建立秩序，同时起协调作用。
在许多产业中，国外的竞争对手对产业的竞争起着重要作用。它们或对该产业出口或通过国外投资直接参与该产业竞争。尽管来自国外的竞争对手具有一些不同之处——后面将提到这些不同的地方，但就结构分析的目的而言，这些竞争对手与国内的是一样的。
产业增长缓慢。缓慢的产业增长对于那些寻求扩张的公司而言，竞争的内容就成了一场争夺市场份额的竞赛。这时的市场份额竞争要比在市场快速增长的产业中的情况活跃得多，因为在产业快速增长时，公司只要保持与产业同步增长就可收益。在这种情况下，它们的财力与管理资源可能在产业的扩展过程中被全部占用。
高固定成本或高库存成本。当存在剩余生产能力时，高的固定成本对所有企业产生巨大压力，要求其充分利用生产能力并由此往往迅速导致削价行为的升级。例如，许多基础材料的生产像纸张和铝就遇到了这类问题。成本的显着特征表现为固定成本对附加值之比，而不是固定成本占总成本之比。
公司的外部采购（附加值低）如果在成本中占很大比重，则承受着要充分满足生产能力以达到盈亏平衡的巨大压力，尽管固定成本的绝对比值很低。
有一种情况涉及高固定成本，这就是当产品一经生产便很难储存或库存成本很高。在这种情况下，各个公司也容易产生改变价格的倾向以确保销售。
这种压力使有些产业利润很低，如龙虾捕捞、某些有危险性的化工产品及一些服务性行业等。
歧异或转换成本欠缺。在产品或服务属于日常消费或近乎日常消费的产业中，顾客的选择很大程度要看价格与服务。因而产生由价格与服务的激烈竞争带来的压力。正如前边所讨论过的那样，这些形式的竞争异常活跃。另一方面，由于顾客对特定的销售品有偏好并忠实丁它们，因此，产品歧异对竞争战人形成一种隔离带。关于转换成本前面已有描述，它们也具有相同的效果。
大幅度增容。有些产业中规模经济性要求必须以大幅度增容可以造成产业供需平衡的长期破坏，特别是具有大批量增容风险的产业尤其如此。产业或许还会面临周期性生产能力过剩和价格下跌，正如氯气、氯乙烯和氨肥生产历史中的厄运。导致长期生产能力过剩的条件将在第十五章中讨论。
或许还会面临周期性生产能力过剩和价格下跌，正如氯气、氯乙烯和氨肥生产历史中的厄运。导致长期生产能力过剩的条件将在第十五章中讨论。
来自国外的竞争者们通常会大大增加产业多样性，因为它们的情况不同并且往往有着不同的目标。个体经营的小型制造业或服务业公司也一样，因为它们可能满足于一种较正常收益低的投资收益率，以维护其所有权的独立性，然而对于大型上市公司，这一收益是无法接受的并显得不合理。在这样的产业中，小公司的态度限制了大公司的利润率。同样，如果一个公司将某一市场仅仅视为其剩余生产能力的销售出路（例如倾销），则它采取的政策与一个将该市场视为其根本立足之处的公司将截然相反。最后，竞争的经营单位与母公司关系的不同也是产业多样性的一条重要原因。例如，某一经营单位是其公司组织中纵向整合的一个环节时，它设立的目标或许与同产业中单独经营的公司的目标不同甚至可能相反。或者某个在母公司经营的业务组合中属“摇钱树”业务单位，则它的表现将不同于那些其所属的母公司认为没有其它发展机会，因而从长远增长的角度进行发展的子公司（第三章将就确定竞争者的多角化程度提出一些技巧）。
高额战略利益。如果在某一产业中取得成功对许多公司具有很高的战略利益，则那里的争夺活动将更加变化多端。例如，一个多角化经营的公司可能将成功的重点放在某一特定产业中，以推动公司整体战略的成功。或者大一个外国公司如博许（BOsch）索尼或菲利浦，为了树立全球性声望或技术上的信赖，可能强烈地认为需要在美国市场占有稳固地位。在这样的情况下，这些公司的目标可能不仅是多角化，而且带有突破性，因为它们只求扩张井含有牺牲其利润的潜在意向（第三章将提出对这种战略利益的某些评估技巧）。
退出壁垒大。退出壁垒包含经济上的、战略上的以及感情上的因素。这些因素使一个公司即使在收益甚微甚至投资收益为负的条件下仍然维持在该产业中的竞争。下面是退出壁垒的主要来源：⑦·专用性资产：资产涉及具体业务或地点的专用性高则其清算价值低，或者转移及转换成本高。
·退出的固定成本：这方面包括劳工协议、重新安置的成本、备件维修能力等等。
·内部战略联系：指某经营单位与公司其它经营单位在市场形象、市场营销能力、利用金融市场及设施共用等方面的内部相互联系。这些因素使公司认为呆在该产业中具有战略重要性。
·感情障碍：管理层不愿从纯经济角度公正地做出撤退决策，原因有与某具体业务的融洽、对雇员的忠实、对自己事业的担忧、骄傲及其它原因。
·政府及社会约束：这里包括政府出于对失业和对区域经济影响的关注⑦更全面的内容见第十二章，那里还举例说明了在为衰退产业制定战略时如何考察进入壁垒。
而对撤出的否决与劝阻。在美国以外，这种情况极为普遍。
而对撤出的否决与劝阻。在美国以外，这种情况极为普遍。
竞争变迁决定竞争激烈程度的诸因素可以也确实发生变化。最常见到的例于是产业变为成熟所带来的产业增长变化。随着产业逐步成熟，增长速度下降，继而引起竞争激化、利润锐减，同时往往发生裁员。70年代初娱乐性汽车产业的崛起使几乎所有生产厂家经营良好，但从那以后产业增长速度降了下来，除了个别最强的竞争厂家，其余生产厂家再也无法获取高收益，更不用说那些被排挤掉的弱小公司了。同样的情形在一个又一个产业中重演：机动雪车、喷雾罐、运动器械仅为这类情形中的几例。
另一种常见的竞争变迁的发生是通过收购使一种截然不同的个性渗入该产业。例如：菲利浦·莫利斯公司买下的 Miller啤酒厂及宝洁（Procter＆）买下的查明纸业（Charmin Paper）公司都属于这类情况。同样，技术革新可以提高生产过程中的固定成本，同时增加竞争的变异性，正如冲印产业 60年代从分批处理到流水线生产。
尽管一个公司的生存必然伴随着许多决定产业竞争激烈程度的因素，因为它们是融汇于产业经济条件之中的，但或许仍存在通过战略变迁改进现状的活动余地。例如，公司或许可以通过对顾客的技术支持，使公司产品设计与客户业务对路，或使顾客对公司的技术咨询产生依赖从而提高他们转换的成本。公司或者还可以通过新的服务项目、营销创新或产品的变化来提高产品歧异。将销售工作的重点集中于固定成本最低、成长速度最快的细分产业或细分市场上，可以减少产业中竞争的影响。同样，如果可能，一个公司总是避免遇到退出壁垒很高的竞争对手，这样可以防止卷入严酷的价格削减战，或者公司也可从自己一方降低退出壁垒（第五章中将详细探讨竞争运动）。
退出壁垒与进入壁垒尽管退出壁垒与进入壁垒的概念有所不同，但它们共同构成了产业分析的一个重要方面。通常退出壁垒与进入壁垒是相互关联的。例如，生产中的规模经济性往往涉及到专用资产，也涉及独享技术的存在。当考虑退出与进入壁垒只分成高或低两类简单情况时，有下述关系：
退出壁垒低高进入壁垒低高回报低，稳定回报低且有风险回报高，稳定回报高且有风险图─壁垒与盈利性从产业利润角度来看，最好的情况是进入壁垒很高而退出壁垒很低。在这种情况下，进入将受到抵制，而下成功的竞争者会离开该产业。当进入与退出一个产业的壁垒都很高时，利润潜力很大，但通常带有较大的风险。虽然进入行为受到阻挡，但产业里未获成功的企业将仍然呆在里面坚持战斗。
然进入行为受到阻挡，但产业里未获成功的企业将仍然呆在里面坚持战斗。
替代产品压力广义地看，一个产业的所有公司都与生产替代产品的产业竞争。替代品设置了产业中公司可谋取利润的定价上限，从而限制了一个产业的潜在收益。⑧替代品所提供的价格一性能选择机会越有吸引力，产业利润的“上盖”
压得就越紧。
食糖生产厂家目前面临高糖玉术糖浆——一种食糖替代品——大规模商业化生产的挑战，使他们认识到上述问题。如同乙炔和人造纤维生产厂家曾经经历过的那样，他们曾面临在各个领域中众多可供选择的低成本材料带来的激烈竞争。替代品不仅限制着平时情况下的利润，而且在产业繁荣时也使可获的丰厚利润减少。1978年，由于能源成本升高和严冬气候，产生了对玻璃纤维绝热材料生产的空前高需求。但该产业的提价能力却受到众多绝热材料替代品的钳制，包括赛潞咯、石棉和聚苯乙稀塑料。一旦现有工厂增容至可满足需求时，这些替代品生产厂马上成为它们利用这一时机提高利润率的最大限制者。
识别替代产品也就是去寻找那些能够实现本产业产品同种功能的其它产品。有时做到这一点可能很不容易，它可能导致分析者去分析与从该产业看来相去甚远的业务。例如证券经纪人正日益严峻地受到替代者的威胁，包括不动产、保险业、货币市场基金。以及其它个人资本投资方式，这种情况在权益资本市场表现不佳时尤为严重。
针锋相对地顶住替代产品往往需要全产业的集体行动。例如，一个公司大作广告可能还不足以支撑该产业顶住替代产品，但全产业从业公司都持续地注重于广告活动则很可能大大改善产业的整体处境。在改良产品质量、营销努力、提供更大的产品供货能力等方面的集体反应也都有类似情况。
应当引起极大重视的替代品是这样一些产品：它们（1）具有改善产品价格一性能比从而排挤原产业产品的趋势；（2）这些替代产品是由盈利很高的产业生产的。在后一种情况下，如果它们产业中某些发展变化加剧了那里的竞争从而引起产品价格下跌或其性能改善，会使替代产品立即脱颖而出。分析这类情形对于决定是试图战略性地压制对手还是将替代品作为战略计划中的一个必定包括的关键力量将是十分重要的。例如，电子报警系统在保安产业中成为一种潜在的替代者。而且，这些电子报警系统只会变得越来越重要，因为劳动力密集的保安服务面临不可避免的成本升级，同时电子系统则极为可能改善性能而且降低成本。在此，保安公司的适当反应或许应当是将保安人员与电子系统结合使用，即将保安人员重新界定为熟练的电子系统操作人员，而不是试图把电子系统排挤掉。
⑧替代品的影响可被概括为产业总需求弹性。
买方侃价实力买方侃价实力相对于卖方的销售量而言，购买是大批量和集中进行的。如果销售额的很大一部分由某一个特定买方购买，这将提高买方业务的重要性。如果产业以固定成本高为其特点，如玉米加工及大量生产的化工品，并因此使保持生产能力的充分使用更加重要，则大批量购买者就形成特别强大的势力。
买方从产业中购买的产品占其成本或购买数额的相当大一部分。在这种情况下，买方总是不惜为获得优惠价格耗费精力并且有选择地购买。当产业售出的产品只占购买者成本的很小一部分时，购买者对价格的敏感程度通常要小得多。
队产业中购买标准的或非歧异性产品。买方显然总是可以找到可供选择的供应商，它们在产业中打公司牌，如铝制品业。
买方转换成本低。转换成本（如以前所定义）使买方依赖于卖方。反之，如果卖方有转换成本则买方力量会加强。
买方赢利低。低利润促使买方极力压低购买成本，例如克莱斯勒（Chrysler）的供应商就在抱怨他们承受着要求提供更优惠供货条件的压力。高盈利买主通常对价格不甚敏感（当然这些购买花费应未占其成本的相当大份额），同时，它们还可能从长计议考虑维护供应商利益。
买方采取后向整合的现实威胁。如果买方实行了部分整合或存在后向整合的现实威胁，则它们在讨价还价中就处于能迫使对方让步的有利地位。⑨大的汽车生产厂家，如通用汽车公司和福特汽车公司，通常以使用“自己生产”这一筹码作为讲价手段而着称，“有限整合”
它们实际采取所谓的（taperedintegration），即对某一零部件，厂内生产一些满足部分需要，其余的从外部供应商处购买。在这种情况下，不仅存在它们进一步进行整合的现实的威胁。
而且厂内生产一部分零件而使其具有详尽的成本知识，对于谈判极有帮助。当产业中的公司显示出对买方产业实行前向整合的威胁时，则可能抵消部分买方压力。
产品对买方产品的质量及服务无重大影响。如果买主的产品质量受卖方产业产品影响极大，则买主通常对价格不甚计较。存在这类情况的产业包括油田设备，油田设备故障可能导致巨大损失（墨西哥沿海油井的防喷保险索发生事故带来的巨大亏损即为明证）；还有电子医疗及测试仪器的封装，封装的质量极大地影响用户对所封装的仪器质量的印象。
购买者掌握充分的信息。有的买方充分了解需求、实际市场价格，甚至供应商的成本等方面信息。这种情况下，买方比在信息贫乏的情况下掌握更多的讨价还价的筹码。掌握了充分的信息。买主处于更强有力的位置，保证⑨如果买方的整合动机更多地是基于供应安全性或其它非价格因素，则这意味着产业中的企业作出很大让步来先发制人阻止整合。
自己在从卖方得到最优惠的价格，同时可以在供应方声称他们的经营受到威胁时予以回击。
自己在从卖方得到最优惠的价格，同时可以在供应方声称他们的经营受到威胁时予以回击。
批发商和零售商作为买方实力也由同样的方式决定，但有另一个重要特点。零售商可以影响消费者的购买决策，比如当他们推销音响器件、首饰、家庭用具、体育用品以及其它产品时对客户有显着影响。因此，它们可能由此对制造商拥有更大的侃价实力。同样，批发商如果能够对零售商及其它公司的购买决策产生影响，它们也具备类似的侃价实力。
买方侃价实力变化由于上述因素随着时间或公司的战略决策的变化而变化，买方实力也自然会出现涨落。例如，对于成衣产业来讲，由于买方（百货商店和服装店）越来越集中，控制上也转变为大规模连锁形式，该产业便处于不断增大的压力之下，并且蒙受利润下跌的损失。成衣业一直未能使产品标歧立异或形成转换成本，以稳定客户关系并扭转颓势，大量涌人的进口货也没有带来多少起色。
一个公司在销售中对客户群的选择应视为公司的重要战略决策。公司可能由于找到讨价还价实力最弱的客户而使战略形势改观。换句话说亦即所谓客户选择。公司销售所面临的客户群极少有可能实力相等。即使一个公司的销售仅仅限于某一产业，该产业中通常存在实力较弱（因而价格敏感程度也较小）的细分市场。例如，许多产品的重置市场（replacement market）就不如原始设备制造（OLM）市场对价格敏感（我将把顾客选择作为战略问题在第六章中进一步充分探讨）。
供方侃价实力供应商们可能通过提价或降低所购产品或服务的质量的威胁来向某个产业中的企业施加压力。供方压力可以迫使一个产业因无法使价格跟上成本的增长而失去利润。例如，化工公司通过提价导致喷雾剂罐装公司的利润受到损害，这是因为罐装公司面临买方自己解决制罐的问题而形成的强大竞争压力，使其提价自由受限。
供方实力的强弱是与买方实力相互消长的。具备下述特点的供方集团将更强有力：
供方产业由几个公司支配，且其集中化的程度比买方产业高。供应商在向较为冬散的买主销售产品时，往往能够在价格、质量及交货期上施加相当的影响。
供方在向某产业销售中不必与替代产品竞争。供应商与替代品生产者的竞争会使其强大的实力削弱。例如，尽管每个制糖公司相对其买方公司都很大，但它们仍要为获得糖制品生产者使用其原料而激烈竞争。
该产业并非供方集团的主要客户。当供应商在众多产业中销售产品而某一具体产业在其销售额中比重不大时，供方往往会显示其实力。如果该产业属于供方的一个主要客户，则供方公司的命运与该产业有相当紧密的联系，他们会乐意通过合理定价来保护该产业并在诸如研究开发和政治游说活动中帮助该产业。
他们会乐意通过合理定价来保护该产业并在诸如研究开发和政治游说活动中帮助该产业。
供方集团的产品已经歧异化或已建立起转换成本。买方面对的产品歧异或转换成本消除了他们利用供方矛盾的可能性，如果供方面临转换成本则会有相反的效应。
供方集团表现出前向整合的现实威胁。这提供了对该产业提高采购条件能力的验证。
我们通常认为供应商是一些其它的公司，然而劳动力也必须被视为供方，他们对许多产业施加巨大压力。有许多经验证据表明，短缺的、高技能雇员以及紧密团结起来的劳工可以讨价还价从而削减相当一部分产业利润潜力。将劳动力作为供方来考虑其潜在实力的基本方法与上面讨论过的十分相似。在估计劳务供应方实力时，关键的一点补充是其组织起来的程度，以及短缺种类劳动力的供应是否会增加。当劳工紧紧地团结组织起来或者稀缺劳动力的供应受到某些限制无法增加时，劳务供应方的势力就会很强大。
决定供方实力大小的这些条件不仅不断变化而且通常超出公司的控制范围。然而正如对付买方实力那样，公司可以通过战略行为来改善自身的处境。
如公司可以加强后向整合的威慑，寻求消除转换成本的方法等等（第六章将更充分地探讨供方实力对于购买战略的意义）。
产业竞争中的政府作用力政府对进入壁垒的可能影响我们已做过初步讨论，然而年代和年代政府直接和间接地在产业结构的许多——如果不是所有方面——都发挥着不可忽视的潜在影响。在许多产业中，政府作为买方或供方并能够通过其实行的政策影响产业竞争。例如，作为防务产品的买主，政府就扮演着至关重要的角色，同样，政府通过林业局控制了美国西部木材储备，从而作为木材供应者起着举足轻重的作用，政府作为供方或买方的角色更多地决定于政治因素而非经济因素，这或许就是生活中的现实。政府的规定也可限制供方或买方公司的行为。
政府还可能通过法规、补贴或其它方法影响产业相对于替代品的处境。
例如，美国政府采取税收上的鼓励和研究项目拨款的方法大力提倡太阳能加热。政府对天然气控制的放松使乙炔丧失了其作为化工原料的地位。安全和污染标准影响着替代品的相对成本和质量。政府还可以通过法规对产业成长速度和产业成本结构施加影响，从而使竞争者们之间争夺的激烈程度发生变化。
因此，若对在各个层次影响着结构条件的政府现行及未来政策缺乏分析判断，就无法完成结构分析。从战略分析目的出发，通常更能说明问题的方法是去考虑政府如何通过五种作用力来影响竞争，而不是将它本身看作一种作用力。然而，战略上则需在一定程度上把政府作为可对其施加影响的对象来考虑。
结构分析与竞争战略结构分析与竞争战略有效的竞争战略采取一些进攻性或防守性行动，在五种竞争作用力面前建立起进退有据的地位。广义地，这包括许多可供选择的方法。
·使公司适当定位，针对现有竞争作用力结构提供最佳防卫；·通过战略性行动影响竞争作用力的平衡，从而改善公司的相对处境；或·预测竞争作用力的深层次因素的变迁，并且做出相应反应，在竞争对手察觉之前，通过选择适应于新竞争均衡的战略，利用所发生的变化。
定位第一种方法视产业结构而定，公司的强项与猾项要穹之相匹配。视战略为建立针对竞争作用力的防线，或者是寻求产业中竞争作用力最弱的地方。
对于公司自身能力以及竞争力量来源的认识将使公司明确在何处应当积极面对竞争，在何处应当回避。例如，当公司是一个低成本的生产厂家，它可能选择强有力的买主作为销售对象，这样它只要操心所卖的产品不受替代品威胁就行了。
对竞争均衡施加影响公司可以制定进攻型战略。设计这种战略意味着不仅要应付竞争作用力本身，还要改变其深层次原因。
市场营销创新可以提高品牌知名度或建立歧异产品。对大规模设备的投资或纵向整合影响着进入壁垒。竞争作用力的均衡一部分由外部因素决定，另一部分则可以由公司控制。用结构分析方法可以区分出在一个具体的产业中引起竞争的关键因素，从而明确在哪里采取战略行动对竞争均衡施加影响可以获得最大报偿。
利用变化从战略意义上看，产业的演变是很重要的，这是因为随着这种演变，竞争的构成因素也必定随之变化。例如，在人们熟知的产业发展的产品生命周期模式中，增长速度会发生变化，广告活动随产品成熟一般说来也会减少，同时公司倾向于实行纵向整合。
这些趋向本身井非十分重要，重要的是它们影响着竞争的结构因素。就纵向整合而言，在成熟的微型计算机产业，无论是生产制造还是软件开发都出现了广泛的纵向整合趋势。这一非常显着的趋势大大提高了规模经济性和在产业中竞争所需的资本数额，从而使进入这一产业的壁垒提高，并且一旦产业增长速度下降，较小的竞争者就可能被排挤出该产业。
显然，从战略角度出发，那些能在产业中影响最重要的竞争要素和能够将新结构因素引入竞争前沿的趋势是应当首先研究的。以喷雾剂包装承包商为例，产品歧异性日益下降的趋势居主导地位。这一趋势提高了买方力量，降低了进入壁垒，同时强化了竞争。
为例，产品歧异性日益下降的趋势居主导地位。这一趋势提高了买方力量，降低了进入壁垒，同时强化了竞争。
这样一种做法得到的结论可能与现有的产业结构大相径庭。
例如，今天从事太阳能加热业务的公司有数十或许数百家，却无一家在市场中占据显赫地位。进入这一产业很容易，竞争者们以太阳能加热方式作为传统加热方式的替代方法而奋斗着。
太阳能加热的发展潜力，很大程度取决于将来进入壁垒的形成、该产业相对于替代品产业地位改善的状况、最终的竞争激烈程度、买方与卖方具有的实力等。然而，这些特点又受到下述因素的影响：建立起商标知名度的可能性；随着技术上的更新，设备生产中是形成显着的规模经济性还是经验曲线；最终的进入资本成本有多大，以及在生产设施中最终的固定成本水平（关于产业结构演变过程及其推动力量将于第八章再详细探讨）。
多角化战略产业竞争的分析模式可以用来建立多角化战略。它为解答伴随着多角化决策而产生的极其困难的问题提供了指导方法。这一问题是“该业务潜力究竟如何？”上述分析模式可使公司找出有良好前景的产业并趁这一良好前景尚未反映在价格中时用低价格收购该产业中的企业。
这个模式还有助于确定多角化经营中的几种特别有价值的关联性。例如，关联性可以使公司通过分享职能部门工作或利用原有的销售渠道克服最关键的进入壁垒，从而成为多角化的有效基础。所有这些都将在第十六章中做更详细的探讨。
结构分析与产业定义结构分析与产业定义结构分析将重点放在超越现有对手的广义竞争中，这会减少关于如何划定产业界限的争论。一个产业的任何定义实质上就是划定已立足竞争者与替代品的界限、现有公司与潜在进入公司的界限，以及现有公司与供方、买方公司的界限。这些界限的划分从本质上说只是程度把握问题，与战略选择无关。
如果这些广义竞争起因都被确认，并且估计了它们的有关影响，则实际中如何划分那些界限对于战略制定的就或多或少无关紧要了，潜在竞争起因以及竞争关键方面都不会被忽视。
然而，产业的确定并不等于确定了公司要在哪里竞争（确定其业务领域）。例如，不可仅仅因为产业有一个广阔的定义，就意味着公司可以或应当广泛开展竞争；有时也许在一组相关产业中竞争会有很好的效益，正如上面曾讨论的那样。区分产业定义与公司要投入的业务范围的定义，可以消除产业界限划分中不必要的混乱。
结构分析应用本章指出了可能在产业竞争中产生潜在影响的大量因素，并非在任何一个产业中这些因素都很重要。然而，这一模式可以用来迅速找出决定某一具体产业竞争特点的关键性结构特征。这就是分析注意力和战略注意力应该着重关注的地方。
第二章基本竞争战略第二章基本竞争战略三种基本战略三种基本战略总成本领先战略；（overall cost leadership）标歧立异战略；（differentiation）目标集聚战略。（focus）有时公司可能成功地寻求一种以上的方法作为其基本目标，尽管如后面将讨论的那样，这种情况实现的可能很小。有效地贯彻任何一种基本战略，通常都需全力以赴，并辅以一个组织安排。如果公司的基本目标不只一个，则这些力量将被分散。这些基本战略使公司得以在产业竞争中胜过对手；在某些产业中，结构意味着所有的公司都可能取得高收益；而在另外一些产业中，一种基本战略的成功在绝对意义上讲仅使公司获取勉强可接受的收益。
