之前，实现抢先能力规模，或者类似地，它必须能够宣告或通过其它的可靠方式传递它的意图。像前面讲过的，企业必须具有实施抢先战略的信用，并且，它还必须具有表明抢先是其目的的可靠方法。
之前，实现抢先能力规模，或者类似地，它必须能够宣告或通过其它的可靠方式传递它的意图。像前面讲过的，企业必须具有实施抢先战略的信用，并且，它还必须具有表明抢先是其目的的可靠方法。
并非完全出于经济同的的竞争者。如果由于长期的历史或其它感情上的义务，竞争者高度重视在产业中的参与，则尽管存在上述其它抢先的有利条件，他们也可能试图保持他们的市场地位以对付抢先者。
这项业务对其来讲是一种主要的战略推进或与其业务组合中其它部分相关的竞争者。在这种情况下，即使企业作为一个竞争秆孤立地观察竞争中的业务而不与抢先者争斗是明智的，它也会发觉其在行业中的存在非常重要。因此，几乎不可能成功地进行抢先。
具有相等的或更强的持久力，具有长远眼光或以利润换取市场地位的强烈愿望的竞争者。会有这样的竞争者，他们对在行业中的成功具有一种长远观点，并且愿意花较长时间实现它。在这种情况下，抢先战略就有问题了。
第十六章进入新业务领域第十六章进入新业务领域①这里将阐述对这两种进入战略进行分析的技巧，目的在于帮助公司选择适当的产业进入和最好的进入战略。
虽然在发现、商谈、整台、组织、激励和管理新业务领域的收购及内部发展方面有许多复杂的问题，但在这一章中，我的目标却比较集中。本章的重点放在怎样把本书中其它部分描述过的产业和竞争者分析工具用于帮助经营者制定进入决策上。我们将要看到，一些重要的经济原则可以辨别具有吸引力的业务作为进入目标，并帮助决定什么样的公司资产和技能会使进入有所收益。这些原则对进入的成败至关重要，经营者在一个特定的进人行动中往往只考虑到了人员、组织、财务、法律以及其他管理因素的重要性，那些更为重要的经济原则却常常被忽略掉了。
进入的经济性依赖于不论进入发生与否都在起作用的一些基本市场力量。在经济学家的眼中，如果这些市场力量运行得很好，则任何进入决策也不能产生高于平均投资收益的利益。这一惊人的论断是分析进入经济性的关键，即发现市场力量未能充分发挥作用的产业状况。我们的分析结论尽管还不为人们普遍接受，但它明确指出：即使把整合和管理一个新企业的所有问题搁置在一边，在良好的产业环境中，一个健全的、管理不错的公司的内在发展及其成就还远不能确保企化进入成功，尽管与此相反的观点还很流行。
然而，正如我们将要讨论的，仍有许多成功进入的可能性。
①我的参考框架是进入企业业绩表现的改善，而没有仔细考虑过关于股东如何从进入中获益的问题。S'
和在其有趣的着作里十分详细地探讨了这一问题。
通过内部发展进入通过内部发展进入②在分析内部发展问题中，首要的一点是它要求企业直接面对产业进入壁垒的两个来源——结构性进入壁垒和现有企业的预期反应。通过内部发展的进入企业（以后简称内部进入者）必须为克服结构性进入壁垒而支付费用，并面临着现有企业报复的威胁。前者的花费通常含有前期投资及启动损失，这是新业务投资基础的一部分。现有企业的报复威胁则被视为进入的一个附加的费用，它等于报复的不利影响（如低价格和逐步上涨的营销成本）的总量乘以将发生的报复的可能性。
在第一章中，我较详细地叙述了结构性进入壁垒的来源及决定报复可能性的因素。进入决策的适当分析将会使下列花费和收益相平衡。
需用于新业务中的投资成本，如对生产设施和存货的投资（其中一些可能会因结构性进入壁垒而提高）；克服其它结构性进入壁垒的附加投资，如商标识别和独享技术；③由于现有企业对进入进行报复而产生的预期成本，平衡于进入产业所产生的预期现金流。
很多进入决策的资本预算都忽视了这些因素中的一个或很多。例如，财务分析常常假定进入前的通行产业价格和成本，并仅计算业务必须的可见投资，像建设生产设施和组织销售力量。忽视掉的是克服结构性进入壁垒的更精微的成本，如建立品牌特许权、竞争者控制的分销渠道、竞争者拥有的最优惠原材料来源、或开发独享技术的需要。新的进入也提高了紧缺供应品、设备或劳动力的价格，这都意味着进入企业必须承担更高的成本。
另一个常常被忽视的因素是进入者的新生产力将会对产业中供需平衡产生影响。如果内部进入者对产业生产能力的增加是巨大的，则它争取满足工厂能力的努力将意味着至少其它一些企业将有过剩能力。高固定成本有可能引发削价或其它满足生产能力的努力，并会一直持续下去直到一些人从业务领域中退出或产业增长和设施退役使过剩生产能力消除。
在进入决策中更容易被忽视的是现有企业的可能反应所造成的影响。在下面谈到的条件下，现有企业对进入的反应是不同的。一个共同的反应是压低价格，这意味着在进入值得与否的计算中，所假定的产业价格必须低于进入前的通行价格。价格常要在进入发生后低落多年，如稻米湿磨业在和公司进入后一样。石膏产业中由于一公司的进入，价格也一直受到破坏性影响。
④②合资企业应该被看作内部进入而进行同样的分析。如果合资企业跨过这一关，则合资伙伴必须被审慎考察以便得出是否其对合资企业的目标、期望、或管理偏好与企业的不同的线索。这种不同会使好的业务主张在合资企业中难以奏效。
③内部进入一个产业所要求的投资可能会看起来相对高于收购成本，这要依后边将讨论的收购市场情况而定。（目前，内部进入可被觉察的高成本正将相对公司推向收购市场。
④参见，1978年月日。
现有企业的其它反应可能是增加营销活动、特别促销、延长保修期、更简便的赊购及产品质量改进。
现有企业的其它反应可能是增加营销活动、特别促销、延长保修期、更简便的赊购及产品质量改进。
入者带入了比现有企业更先进的设备。各个产业对生产能力扩大的不稳定性不同，使产业易变的原因已在第十五章中叙述过了。
这些反应的程度和它们可能持续的时间必须预测出来，并且在进入值得与否的计算中，价格或成本也要相应地做出调整。
报复台发生吗如果基于经济和非经济考虑报复进入者有利的话，现有企业会这样做。
内部进入很可能是破坏性的井将激起报复，这将在下列类型的产业中损害未来的前景：
增长缓慢。内部进入总会从现有企业手里夺取一定市场份额。然而，在缓慢增长的市场中这是非常不受欢迎的，因为它意味着绝对销售量的降低，因此很有可能引起猛烈的报复。如果市场增长很快，虽然进入者会夺取一些市场份额，现有企业仍可以保持较强的财务业绩，进入者所增加的生产能力也会更快地被利用起来并且不损害价格。
商品和商品类产品。在这类业务中，没有品牌忠诚或细分市场能使现有企业免受新进入者的影响，反之也是如此。这种情况下的进入影响着整个产业，削价特别有可能发生。
高固定成本。当固定成本很高时，如果新进入者增加的生产能力使竞争对手的能力利用下降很大的话，则很可能激起竞争者的报复行动。
高产业集中。在此类产业中，进入者特别引人注意，并且会极大地削弱一个或更多现有企业的地位。在高度零散产业中，进入者可能影响很多企业，但仅有有限影响。他们中谁也不会严重受损以至于凶猛地进行报复，而且好像没有一个有能力使新的进入者遭到惩罚。为估计可能的报复行动，识别每一现有企业受到的影响有多严重显然很重要。现有企业感到的影响差别越大，则受影响最大的企业就最越有可能报复。如果进入者的影响涉及所有现有企业，威胁就会少些。
把在行业中的地位视为高度战略重点的现有企业。当受新进入者影响的现有企业在战略上高度重视保持他们在行业中的分额时，进入能激起激烈的报复。战略重要性可能表现在现金流或未来增长严重依赖于该业务这样一种结果、其作为公司旗舰的地位以及在公司中该业务与其它业务的相互关系等等。使业务对公司具有战略重要性的因素已在第三章中和第十二章关于退出壁垒的讨论中描述过。
现任管理层的态度。立足已久的现有企业的存在能导致对进入行动进行激烈的反应，特别是如果他们是单一业务性公司的话。在这种产业中，进入常被看作是一种侵犯或是一种不公正行为。因此，报复会十分强烈。更为一般的是，现任企业管理层的态度及背景在报复中充当着十分重要的角色。一些管理人员有过历史经验或倾向使他们更多地感受到进入者带来的威胁或更有可能采取报复性反应。⑤现有企业对进入威胁的以往行为常能提供他们对新进入者会采取什么行⑤有关这点的讨论参见第三章。
动的一些明示。针对过去进入者及针对试图转变战略集团的现有企业的行为，是特别有用的线索。
动的一些明示。针对过去进入者及针对试图转变战略集团的现有企业的行为，是特别有用的线索。
假设潜在进入者将恰当地分析上面所叙述过的决策要素，那么在哪里内部进入最有吸引力呢？对这一问题的答案来源于结构分析的基本框架。产业中企业的期望利润率取决于五种竞争作用力的大小：竞争、替代、供方和买方的侃价实力及进入。进入在决定产业利润中起平衡作用。如果某一产业是稳定的，或者说处于均衡状态，进入的预期利润就应当仅仅反映结构性进入壁垒的高度和进入者对报复的合理预期。在计算其预期利润时，潜在进入者应发现它们是一般的或平均的利润，尽管现有企业的利润可能很高。由于进入者必须克服结构性进入壁垒并承担现有企业反击的风险，它面临着比产业中成功企业更高的成本，这些成本消除了它高于平均水平的利润。如果进入成本没有抵消高于平均水平的收益，其它企业就会进入，并把利润压低至进入成本和进入利益相抵消的水平上。因而进入均衡产业极少会有所收获，除非进入企业有特殊的优势。
那么，一个公司如何能从进入中获得高于平均水平的利润？答案在于辨识前述市场机制没能完善运行的那些产业情况。企业内部进入的首要目标应为下列类型之中的一种：
要进入的产业正处在不均衡状态；现有企业的报复是缓慢或无效的；本企业较其它企业有更低的进入成本；本企业具有与众不同的能力去影响产业结构；本对企业现有业务有积极的效果。
不均衡产业并非所有的产业都处在均衡状态。
新产业。在新的、快速成长的产业中，竞争结构常常建立得还不完善，进入成本可能比后进入者的要低得多。或许没有企业会已封锁了原材料供应、建立了有效的品牌识别、或有对进入很大的报复倾向。经营中的企业会在它们的扩展速度上面临限制。然而企业进入某一新产业不应仅仅因为它是一个新产业。除非全面的结构分析（第一章）得出将在一个可以证实投资合理性的足够长的时间内存在高于平均水平利润的预测，进入才会是合理的。
同样也很重要的是要注意到，在某些产业中，先驱企业的进入成本要远远大于后进入企业的成本，就是因为先驱成本（cost of pioneering）。辨识应该早进入还是晚进入的一些分析技巧在第十章新兴产业中讨论过。最后，其它进入者可能随时进入新产业，为了期望保持高利润，企业必须有一些经济基础以相信后进入者将面临比自己更高的进入成本。
提高着的进入壁垒。提高着的进入壁垒意味着未来的利润将不仅仅抵消当前的进入成本。⑥作为第一个或早期进入者之一，可以将进入成本减至最小，有时也会在产品歧异上获得优势。然而，如果其它企业也很早进入，这一大门就会关闭。因此，在这种产业中的获益就需早日动手，然后提高进入壁垒以阻挡后来的进入者。
⑥新产业中进入壁垒经常在提高。
信息贫乏。在某些产业中可能存在进入成本和预期利润之间的长期不平信息贫乏。在某些产业中可能存在进入成本和预期利润之间的长期不平已立足企业注意的”死角“或冷门产业中。
需要认识到的是，市场力量会在某种程度上对进入企业的成功具有反作用。当进入前景因存在不均衡而呈现佳境时，市场将会把同样的信息传递给其它公司，他们便也会进入。因此，进入决策必须伴有关于为什么是进入者自己而非其它公司获取不均衡好处的清晰见解。对此进行预测的能力来自通过首先觉察到不均衡而及早进入的优势。但除非进入者能创造一些壁垒阻止模仿，否则率先优势会随时间而减弱（虽然不会被根除）。进入战略必须包括对这些问题的考虑及处理它们的计划。
慢速或无效的报复在某些产业中，现有企业有赢利但疏于怠情、信息贫乏，或者不能及时有效地报复，因而在预期利润和进入成本上便可能形成一个有利的不平衡。
如果企业能够成为最先发现这一产业者之一，它便可以获得高于平均水平的利润。
作为成熟进入目标的产业并没有导致激烈报复的特征和具有一些其它的独特因素。
现有企业的有效报复成本大于收益。正考虑进入某一产业的企业必须考察每个主要现有企业为决定进行什么样激烈程度的报复而各自打的算盘。它必须预测出如果现有企业要使进入者承受损失的话，现有企业自己必须承受多大的利润损失。现有企业是认为它们能比进入者持续更长久吗？与现有企业所要取得的好处相比，其报复成本越大，报复的可能性就越小。
进入者不仅可以选择现有企业极少可能报复的产业，也可以影响报复的可能性。例如，如果进入者能使现有企业确信它将永不会放弃在该产业中求得一个合适地位，那么它们便不会浪费钱财去尝试将其彻底赶走。⑦有一种家长式专制企业或长期领先者的牢固集团。对产业持家长式观点的专制企业永远不会去竞争并且在学习上亦很迟缓。领先者（领先者们）可能将自己视为产业保护者和代言人。它的行为可能对产业最好（如控制价格、保持产品质量、维持高水平的顾客服务或技术支持），但对其自己却未必最好。只要领先者未被激起（或不能）反应，进入企业就可以取得一个显要的地位。这种状况也许已经在镍或谷物磨制业中存在，在这些产业中和己将主要地位输给了新来者。当然，在这一战略中的危险是沉睡梦中的庞然大物可能会被惊醒，因此，对其管理本质的的判断是十分关键的。
如果要保护它们的现有业务，现有企业的反击成本是巨大的。这种情况为第三章叙述过的混和动机战略提供了可能性。例如，对使用新销售渠道的进入者进行反击会动摇现有批发商的忠诚度。如果现有企业对新竞争者的反应将缩减它的拳头产品的销量、将帮助进入企业战略合法化或将与现有企业的市场形象不一致，机会也同样会出现。
进入者可利用传统思路。当现有企业相信传统思路或如何在产业中进行竞争的一定关键假设时，对此没有先人为主概念的企业往往能发现在有些情况下，传统思路是不切实际或过时的。传统思路可以渗透进生产线、服务、厂址以及竞争战略的其它各个方面。由于它在过去的良好作用，现有企业会不⑦有关一个企业，包括进入者，通过什么方法传达这种承诺的讨论参见第五章。
折不扣地恪守这些传统思路。
降低进入成本一个更普遍、风险更小的使市场力量并没有消除进入吸引力的情况是，在一个产业中，并非所有的企业都面临着同样的进入成本。如果某个企业能够比大多数其它潜在进入者更便宜地克服结构性进入壁垒而进入产业，或者能够引起更少的报复，它便会从进入中获取高于平均水平的利润。企业也会在产业竞争中具有高于进入壁垒的特殊优势。
以比其它潜在进入者更低的代价克服结构性进入壁垒的能力往往依赖于来自进入者现有业务的资产或技能，或依赖于提供进入的战略概念的创新上。企业寻找到一个产业，在其中它能够克服进入壁垒，因为它拥有独享技术、成型的分销渠道、公认的和可以转换的品牌名称等等。如果很多其它潜在进入者具有同样的优势，那么这些优势很可能会已经在进入成本和进入收益的平衡中反应出来了。然而，如果企业克服结构性进入壁垒的能力是独一无二的或是有特色的，则进入可能会是有利可图的。这方面的例子如 GeneralMotors利用其汽车业务中底盘、发动机及代理商网络等方面的便利进入娱乐车业，John Deere利用其在农业设备行业的制造技术、产品设计经验和服务进入建筑设备业等。
一个企业也可能会比其它潜在进入者受到现有企业更少的激烈报复，这或许是由于其作为竞争者享有的巨大威望，或许是由于它的进入在某种程度上被认为是没有威胁的。进入企业可以因其规模及资源或它作为公平的（或相反地，无情的）竞争者的声誉而享有威望；进入企业可以因它将其经营限制在市场中的小区段内、不削价等的历史而被认为不具威胁性。如果由于上述原因中任何一个，企业在期望受到较少报复方面具有独特优势，它的预期报复成本会比其它潜在进入者少，而进入会因此而具有潜在的高于平均水平利润。
影响产业结构的特殊能力如果企业具有改变目标产业结构均衡的特殊能力，则尽管存在市场力量，进入仍会有所收益。例如，如果企业能够对后进入者提高产业中的移动壁垒，产业结构均衡将会改变。发动者将因此处于从进入中获取高于平均水平利润的地位。同样，进入一个零散市场有时可以引起某种过程从而大大增加移动壁垒并导致合并，就像第九章所讨论过的。
对现有业务的有利影响如果内部进入对进入者的现有业务具有有利影响，则即使缺少上述条件，内部进入仍可获利。这一影响可以通过对分销商关系、公司形象、对威胁的防御等的改善来实现。这样，即使新业务仅仅获取平均回报，公司作为一个整体也会好起来。
施乐公司拟议中的进入全国数字数据传输网络就是在这种基础上进入的实例。⑧施乐看起来试图在”未来办公室“中建立一个广泛的基础。鉴于计算机之间的数据传输、电子邮件及公司地点的精密联网等很可能会是这个未来的一部分——也包括传统的复印——施乐公司正努力保护它的现有强大基础，尽管它在数据网业务中没有什么特殊优势。另一个例子是伊盾公司（ Eaton Corpo-ratiOn）近期进入汽车修理业。作为修理部件生产的领导厂⑧有关这一有计划行动的讨论参见，1978年月日。
商，伊盾公司在打开市场和使其业务摆脱仅使用汽车制造商部件的汽车制造商代理服务部门等方面有着利害关系。即使伊盾公司没有理由怀疑能在汽车修理业获取高于平均水平的回报，这种进入也可以增加它的总回报。
商，伊盾公司在打开市场和使其业务摆脱仅使用汽车制造商部件的汽车制造商代理服务部门等方面有着利害关系。即使伊盾公司没有理由怀疑能在汽车修理业获取高于平均水平的回报，这种进入也可以增加它的总回报。
有一些基本方法依赖于比其它企业更廉价地克服进入壁垒的各种概念，这些基本方法如下：
降低产品成本。寻找出一种比现有企业成本更低的产品生产途径。可能性在于（1）全新的工艺技术；（2）更大的工厂以赢得更大的规模经济性；（3）更多的、包含了技术改进的现代化设施；（4）与现有业务共享各种活动以取得成本优势。
低价买入。通过牺牲短期回报在市场上购买，以迫使竞争对手提高份额。
这一方法的成功取决于竞争对手在进入者的特定强项面前不情愿或无力报复。
提供广义上的优质产品。提供产品或服务上的创新，使进入者可以克服产品歧异壁垒。
发现新的合适位置。找到一个未被发现的细分市场或合适位置，它有着企业可以满足的独特要求。这一行动使进入者可以克服产品歧异方面的现有壁垒（或许分销渠道方面的）。
引入市场营销创新。寻找一种营销产品的新途径以克服产品歧异壁垒或避开分销商的势力。
使用他人的销售系统。依据从其它业务得来的已有分销关系制定进入战略。
通过收购进入通过收购进入购并不直接在产业中增加新企业。然而，正如我们将要看到的，一些决定内部进入吸引力的因素同样也会影响收购候选者。
关键的一点是认识到收购价格是在公司市场上确定的。公司市场是公司（或业务单位）所有者是卖方，收购公司是买方的市场。在很多工业化国家中，特别是美国，公司市场是一个很活跃的市场，在那里每年有许多公司被买入卖出。这一市场组织完善，中间有探寻者（finder）、经纪人和投资银行家、他们都在为买主及卖主搭桥并常因此获取丰厚的佣金。由于中间人和参与者都变得更加精明老练，因而这一市场近年来变得更加完善。⑨中间商现在积极致力于为售出的公司物色多方出价人，而多方投标是普遍的。公司市场也是一个被出版界大书特书并且现在做了大量统计的市场。所有这些表明市场将会相对有效率地发挥作用。
有效率的公司市场致力于消除通过收购而得到的任何高于平均水平的利润。如果公司具有完善的管理和具吸引力的未来前景，其市场价格会被抬升；相反，如果公司的前景暗淡或需要注入大量资本，则它的销售价格就会相对帐面价值偏低。在公司市场有效率运行的范围内，收购价格会抵消买方回报的绝大部分。
对市场效率有贡献的是卖方通常具有保持和经营业务的选择权。在有些情况下，卖方由于被迫的原因而出售，因而就往往不得不接受公司市场确定的价格。然而，在卖方有经营此业务的可能选择的条件下，如果销售价格没有超过继续经营该业务的预期现值，它便理性地不会出售。这一预期现值给业务定下了一个底价。来自于公司市场投标过程的价格必须超过这一底价，否则便不会成交。事实上，收购价格必须大大地超过这一底价，以便给所有者一定的出售收益。在当今公司市场上，超过市场价值的高额收益已成为一种规律而不是一种例外现象。
这一分析表明，在收购游戏中获胜是比较困难的。公司市场和售方持续经营该业务的可能选择都不利于从收购中收到高于平均水平的收益。这也正是很多调查所证明的为什么收购如此经常地不能满足经理们期望的原因。这一分析也与经济学家们的许多研究结论相一致，即，通常是卖方而不是买方，从收购中得到大多数好处。
然而，这一分析的真正力量在于把注意力导向决定一个具体收购是否会有好机会产生高于平均水平收益的条件上。在下列条件下，收购很有可能是有利可图的：
卖方保留该业务的可能选择所定出的底价很低；公司市场不完善，并且没有通过投标过程来消除高于平均水平的收益；买方有独一无二的能力经营收购下来的业务。
即使底价很低，投标过程也能消除收购的收益能力，注意到这一点十分重要。因此，在至少两个区域内的有利条件是成功所必需的。
⑨由于历史原因，公司市场的运作并非太正式，而且主要通过私人联系。
底价高度底价高度·卖方有产权问题；·卖方急需资金；·卖方失去主要经营者或现有经营者无后继之人。
如果卖方对其继续经营的前景不乐观，底价也会很低。在下列情况下，卖方还会认为它经营该业务的能力劣于买方：
·卖方感到资金紧张难以维持增长；·卖方意识到它在经营管理方面的不足。
公司市场中的不完善之处尽管有了高水平的组织机制，公司市场仍受各种不完善之处的制约，也就是说投标过程并不能完全消除收购利润。这些不完善来源于这样一个事实，即公司市场交易的每一种产品都是独特的、信息十分不全，巨买卖双方都常有着复杂的动机。导致成功收购的市场不完善性将出现在下列情况下：
买方掌握较多的信息。某一买方会比其它买方处于更有利的位置去预测从收购中得来的良好未来业绩。它可能会对某一产业或技术趋势很了解，或有其它潜在投标者所不具备的洞察力。在这种情况下，投标便会无法达到消除所有高于平均水平利润的目的。
投标人数少。如果投标人数少，投标过程将不会消除全部收购回报的可能性便会增加。如果侯选者是不适合许多潜在询价者或不被他们理解的特别行业，或侯选者相当庞大（很多买主承担不起），则投标人数量会很少。
买方谈判的方式可以阻碍卖方寻找其它投标人（”我们不参加投标战“）。
经济条件很坏。有情况表明，经济状况不仅影响买主的数量，也影响他们买什么东西。因此，在经济萧条时期，如果比其它投标者受损更少，则愿意进行交易会使公司赢得潜在的高于平均水平的利润。
待售公司很糟糕。事实证明，糟糕的公司会比真实预期价值分析得到的结果更加大打折扣，可能因为看起来所有的询价者都在寻找着管理完善的好公司。这样，糟糕公司的投标人数会更少，他们愿意支付的价格也会很低，就是通过以低于帐面价值的价格收购糟糕公司或部门并表面上使其盈利而成功地利用这一情况的公司。
卖方除最大限度地提高其价格外，还有一些其它目标。对询价人来讲幸运的是，并非所有卖主都试图提高其出售企业的价格。由于公司售价常常大大超过公司所有者（业主）所认为的获得财务利益的需要，所以卖方还常认为其它事情具有价值。一般的例子如买方的名称及声望、卖方雇员将被怎样对待、卖方的管理层是否能保留、以及若业主计划继续留下来，买方在企业经营中会干预到什么程度等。出售某些部门的公司在某种程度上比出售整个公司的业主或业主经营者更少具有这类非经济目标，尽管也可能有。
这一分析表明，询价者应寻找可能有非经济目标的公司并培养这些目标。它也表明某些询价人会因他们向卖方讲述的故事而具有优势。例如，如果他们能展示自己对过去收购企业的雇员和管理层的良好待遇，则他们会更加赢得潜在卖方的信任。由于同样原因，颇具声望的大询价人也会具有优势，因为业主想把他们毕生的工作（他们的公司）与蓝筹机构联系起来。
因为业主想把他们毕生的工作（他们的公司）与蓝筹机构联系起来。
在下列条件下，一个买主可以比其它买主出价高很多，并仍能获得高于平均水平的回报。
买主具有提高卖方经营的独特能力。具有能够改善收购候选企业战略地位的独特资产或能力的买主可以从收购中获取高于平均水平的回报。其它投标者可能认为他们改善收购企业的可能性不大，便会在回报被消除之前放弃投标。这种收购的着名例子是 Vlas1c的 Campbell和 ITE的 GDuld。
拥有改善收购候选企业经营的能力本质上并不够。这一能力必须是独特的，因为如果不是，周围将会有其它企业看到同样的潜力。这些企业会持续进行投标，直到价格抵消了从改善中得到的回报。
在这一方法上，收购进入与内部发展进入十分类似。两种情况都是买主必须具有独特的能力以便在新行业中竞争。在收购的情况下，企业可以在为候选企业进行投标过程中击败其它企业而同时仍获得高于平均水平的利润。
在内部发展的情况下，企业能够比其它企业更廉价地克服进入壁垒。
企业购入符合内部发展标准的产业。在内部进入的内容中介绍的关于有利产业的许多观点同样可以在此应用。例如，如果询价人能利用收购作为改善产业结构或利用传统思路的基地，或者能利用现有企业对战略变革缓慢无效的反应，则在产业中得到高于平均水平回报的可能性便很大。
收购会对买主在现有业务中的地位有独一无二的帮助。如果收购能力提高买主在其现有企业中的地位有所帮助，那么收购利润便不会在投标中被消除。这一逻辑作为收购动机的好例子是 R。J。Reynolds公司近期对 DelMonte公司的收购。Reynolds公司有一系列食品品牌（Hawaiian Punch, ChunKing，Vermont Maid，及其它），但它们多数都未能取得显着的市场渗透。
收购 Del Monte将会提供一个与食品中间商有更多联系的分销网络，及进入公司现有品牌没叫响的国际市场的入口。因此，即使 Del Monte公司只获取平均利润，它对 Reynolds公司食品战略其余部分的有利影响将意味着该交易具有的高于平均水平的回报。
不理智的投标者们在为候选企业进行投标时，非常重要的是考察其它投标人的动机和处境。虽然一旦高于平均水平的收益被消除，投标一般会结束，但意识到一点很重要，即有一些投标竞争对手会在从企业角度看回报被消除以后仍长期坚持。发生这种情况的一些原因如下：
·投标者看到了改进收购目标的独特方法；·收购会帮助投标者的现有业务；·投标者有除了利润最大化以外的其它目的和动机——或许把增长作为主要目的，投标人看到了一揽子财务收入的可能性，或许由于其管理层的个人习惯，投标者需要一个收购目标类型的企业。
在这类情况下，重要的是不要把投标人提高价格的意愿作为收购价值的指南。对投标者保留价格诸因素的仔细分析很有必要。
连续进入连续进入这样的连续进入战略会降低克服进入战略集团的移动壁垒所需的总成本，这是其最终目标，也可以降低风险。通过进入初级集团来积累知识和在产业中的品牌知名度，成本可以被降低，然后这些知识和品牌知名度便可免费用于向最终目标集团的移动。这种方式中，管理才能以更易计量的方法得到开发。现有企业对进入的反应也会被这种连续战略所调和。
由于企业可以分解风险，所以连续战略常常会降低进入风险。如果它在最初进入中失败了，企业可以省去继续深入的成本；如果它要马上进入最终目标集团，它就必须要把它所有的筹码摆在桌面上。连续进入还允许企业为进行连续的地位转移积累资金，而若立即需要全部资金的话，企业可能不得不支付高昂的价格。此外，企业可对进入某一战略集团的第一步进行选择，在这一集团中，克服移动壁垒需要相对可逆的投资（工厂设施可以出售）。
例如，企业可能最初进入私有品牌生产。只有当这一步成功时，企业才试图进入一个为克服移动壁垒需要在广告、研究和开发，或其它不可回收领域进行大量投资的战略集团。
对连续进入的分析可反过来为产业现有企业提供暗示。如果存在特定的安全连续进入战略，那么对移动壁垒投资以关闭这一战略的大门将会明显有益。
附录 A竞争对手分析中的组合技巧附录 A竞争对手分析中的组合技巧现已有许多关于最常用业务组合分析技巧的书面介绍，这里不再对其机制作展开讨论。①我们要讨论的重点是简述两个最常用技巧——波士顿咨询集团（13CG）赞同的增长/份额矩阵及公司和公司赞同的公司地位产业吸引力屏幕——的关键要素，及其在竞争对手分析中的使用。
憎长/份额矩阵（The Growth/Share Matrix）增长/份额矩阵基于用产业增长和相对市场份额②代表：（1）公司业务单位在其产业中的竞争地位；（2）运营这个业务单位所要求的净现金流结果。
这个程式反应了这样一个基础假设，即经验曲线（第一章已讨论过）正在起作用和具有最大相对市场份额的公司将是成本最低的生产者。
这些前提导致了如图—1所示业务组合图，在这个图中可以绘出一个公司的各个业务单位。虽然增长停止点和相对市场份额是任意的，但通常把增长/份额组合图分成四个象限。主要思想是位于每个象限中的业务单位处于根本不同的现金流位置，并且应用不同的方式加以管理，这样就引申出公司如何寻求建立其总体业务组合。
·摇钱树类（现金奶牛）：在低增长的市场上具有相对高份额的业务将产生健康的现金流，它们能用于向其他方面提供资金，发展业务。
·狗类：在低增长的市场上具有相对低份额的业务将经常是中等的现金使用者。由于其虚弱的竞争地位，它们将成为现金的陷阱。
·明星类：在高增长的市场上具有相对高份额的业务通常将需要大量的现金以维持增长，但具有较强的市场地位并将产生较高的报告利润，它们有可能处在现金平衡状态。
·问题类（有时叫野猫类）：在迅速增长的市场上具有相对低份额的业务需要大量的现金流入，以便为增长筹措资金。并由于它们较差的竞争地位，是较弱的现金发生器。
根据增长/份额组合的逻辑，摇钱树变成了公司其他业务发展的筹资家。
理想的状况是摇钱树被用来把问题类转变成明星类。由于这样做需要很大量资金以赶上迅速的增长，以及需要建立市场份额，因此把哪个问题类变成明垦类的决策就成为关键的战略决策。一旦成为明星类，随着市场增长放慢，某项业务最终会变成一棵摇钱树。没有被选择进行投资的问题类应该加以收获（用其产生现金），直到它们变成狗类。狗类应该被收获或从组合中去除。
①关于这些技巧的展开讨论参见（1979），第、5章；Day （1977）；Sdlier and Weinhold（1979），第章。
②相对市场分额是相对于产业中最大竞争对手的市场分额，该企业所拥有的市场分额。
按照 BCG的观点，企业应该管理好业务组合，以得到这一期望结果，并使业务组合处于现金平衡。
按照 BCG的观点，企业应该管理好业务组合，以得到这一期望结果，并使业务组合处于现金平衡。
业务组合模型的应用依赖于一些条件，某些最重要的条件概括如下：
·市场被恰当定义，以解释重要的共享经验及与其它市场的其它互相依赖情况。这经常是一个需要大量分析的微妙问题。
·市场增长是所需现金投资的可靠代表。然而，利润（和现金流）取决于许多其他条件。
·产业结构（第一章）和产业内部结构（第七章）表明相对市场份额是竞争地位和相对成本的合适代表，这经常是不可靠的。
用于竞争对手分析鉴于这些条件，增长/份额矩阵本身在决定一项特定业务的战略上并不是十分有用。本书中的大量这类分析，对确定一个业务单位的竞争地位，并把这种竞争地位转变成一种具体战略是必要的。③一旦完成了这种完整的分析，业务组合图本身增加的价值就低了。然而，当与第三章介绍的其他种类分析相结合时，增长/份额矩阵能够成为竞争者分析的一个组成部分。企业可以尽其所能绘出它的每一个重要竞争对手的公司组合，最好在几个时间点上。企业与之进行竞争的业务单位的组合位置，可以为第三章提出的一些问题和竞争对手母公司期望其达到的目标，以及其对各种类型战略行功的易受攻击性给予一些提示。例如，一项被收获的业务，其市场份额可能是易受攻击的。竞争对手不同时期业务组合的比较，能更清楚地辨以竞争对手某一业务单位相对公司中其他业务单位的位置转变，并能提供关于竞争对手所受战略命令的进一步线索。如果竞争对手因在计划中使用增长/份额业务组合方法而知名，则组合分析的预见力就更大了。然而，即使一个竞争者没有正式使用这种技巧，需要广泛配置各种资源的逻辑，可能意味着业务组合提供了有用的线索。
公司地位/产业吸引力屏幕（The Company Position/Industry Attactiveness Screen）另一种技巧就是不同程度地被 General E1ectric，）及 Shell所采用的三三矩阵。这种技巧的一种有代表性的变形如图—2所示，图中的两轴是产业吸引力和业务单位的实力或竞争地位。一个特定的业务单位置于轴上何处是通过对这个特定单位和其产业的分析确定的，分析使用的标准如图 A—2所示。根据业务单位落于矩阵中的位置不同，其主要战略命令或是投资建立地位，或是通过平衡现金生成和有选择地使用现金以保持地位，或是收获或放弃。产业吸引力或公司地位可预见的转变，导致需要重新评价战略。企业可以在这样的矩阵上绘出其业务组合，以保证其资源的合理分配。企业也可以尝试按照发展中业务和已发展业务的混和，与现金产生和现金使用的内在一致性来平衡业务组合。
公司地位/产业吸引力屏幕在确切定量上不如增长/份额方法，它需要主观判断在哪里用点绘出特定业务单位。由于易受人为因素影响，这种技术经常受到批评。作为一种结果，采用注定将导致特定产业中的产业吸引力或公③关于”收获“或”成长为明星“的劝告远不足以指导管理行为。
司地位的标准的定量权衡体系，有时被子用来使分析更”客观“。这种屏幕技巧反映出这样一种假设：每个业务单位是不同的，需要各自进行竞争地位和产业吸引力分析。如同上面指出的，实际创立增长/份额组合包括对每个业务单位同样的具体分析。因此，它的实际客观性与公司地们/产业吸引力屏幕相差不多。
司地位的标准的定量权衡体系，有时被子用来使分析更”客观“。这种屏幕技巧反映出这样一种假设：每个业务单位是不同的，需要各自进行竞争地位和产业吸引力分析。如同上面指出的，实际创立增长/份额组合包括对每个业务单位同样的具体分析。因此，它的实际客观性与公司地们/产业吸引力屏幕相差不多。
图─2所列的标准远不足以确定产业吸引力、公司地位或适当的战略。例如，在考虑向衰退产业投资时，很难看出该屏幕可以提供什么建议，提供什么在第十二章所诗集过备件下的有益忠告。
然而，该屏幕可以像增长/份额矩阵那样能够在竞争对手分析中发挥一定作用。它能用于在不同时间点上确立竞争对手的业务组合，并获得关于竞争对手业务单位可能从公司总部接受什么样的战略指令这方面的洞察力。是否使用增长/份宣额或公司地位/产业吸引力分析技巧主要是一个兴趣的问题（基本上，适当使用任一技巧都需要同样的分析），除非竞争对手精通于使用一种或另一种技巧。在后一种情况下，最好的预见力是从竞争对手自己使用的技巧上获得的。注意增长/份额技巧与经验曲线概念是分不开的。因此，如果众所周知竞争对手业务强烈的地爱到经验曲线概念的影响，增长/份额组合方法就很可能是其目标和行为的较好的预言者。
