④卖方也会有转换成本。转换成本和它们的一些含义将在第六章更全面地讨论。.2
总成本领先第一种战略在 70年代由于经验曲线概念的流行而得到日益普遍的应用，那就是通过采用一系列针对本战略的具体政策在产业中赢得总成本领先。成本领先要求积极地建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，有必要在管理方面对成本控制给予高度重视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手。
尽管可能存在着强大的竞争作用力，处于低成本地位的公司可以获得高于产业平均水平的收益。其成本优势可以使公司在与竞争对手的争斗中受到保护，因为它的低成本意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司仍然可以获取利润。低成本地位有利于公司在强大的买方威胁中保卫自己，因为买方公司的压力最多只能将价格压到效率居于其次的竞争对手的水平。低成本也构成对强大供方威胁的防卫，因为低成本在对付卖方产品涨价中具有较高的灵活性。导致低成本地位的诸因素通常也以规模经济或成本优势的形式建立起进入壁垒。最后，低成本地位通常使公司与替代品竞争时所处的地位比产业中其它竞争者有利。
这样，低成本可以在全部五类竞争作用力的威胁中保护公司。原因是讨价还价使利润蒙受损失的过程只能持续到效率居于其次的竞争对手也难以为继时为止，而且在竞争压力下效率较低的竞争对手会先遇上麻烦。
赢得总成本最低的地位通常要求具备较高的相对市场份额或其它优势，诸如良好的原材料供应等。或许也可能要求产品的设计要便于制造生产，保持一个较宽的相关产品系列以分散成本，以及为建立起批量而对所有主要客户群进行服务。由此，实行低成本战略就可能要有很高的购买先进设备的前期投资、激进的定价和承受初始亏损，以攫取市场份额。高市场份额又可进而引起采购经济性而使成本进一步降低。一旦赢得了成本领先地位，所获得的较高的利润又可对新设备、现代化设施进行再投资以维护成本上的领先地位。这种再投资往往是保持低成本地位的先决条件。
成本领先战略似乎就是 Briggs＆Stration公司在低马力汽油发动机业获得成功的基石，这家公司在世界范围内占据了 50％的市场份额。林肯电器（Lincoln E1ectric）公司在电弧焊设备及其供应上的成功也是一例。其它在众多产业中以成功地应用了成本领先战略而着你的公司有爱墨森电子（Emerson E1ectronic），德州仪器（Texas lnstruments），布得（Black andDecoker），以及杜邦（DuPOnt）。
（Lincoln E1ectric）公司在电弧焊设备及其供应上的成功也是一例。其它在众多产业中以成功地应用了成本领先战略而着你的公司有爱墨森电子（Emerson E1ectronic），德州仪器（Texas lnstruments），布得（Black andDecoker），以及杜邦（DuPOnt）。
“我们没有去开发在性能上显着优于他人的机器，我们想要开发的产品在制造上的确简便，并意识地作为一种低成本机器来标价”。①竞争对手们攻击该公司的市场份额是降低利润“买”来的，公司否认了这种说法。
标歧立异战略第二种战略是将公司提供的产品或服务标歧立异，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。实现歧异战略可以有许多方式：设计或品牌形象（Fieldcrest在毛巾被和床单产业的名声最响。Mercedes Benz在汽车业中声誉卓着）、技术特点（Hyster在起重卡车业中；Maclntosh在立体声元器件业中；Coleman在野营设备业中）、外观特点（Jenn一 Air在电器领域中）、客户服务（Crow Cork及上 Seal在金属罐产业中）、经销网络（caterpilla，，在建筑设备业中）及其它方面的独特性。最理想的情况是公司使自己在几个方面部标歧立异。例如，卡特皮勒推土机公司（）不仅以其经销网络和优良的零配件供应服务着称，而且以其极为优质耐用的产品享有盛誉。所有这些对于大型设备都至关重要，因为大型设备使用时发生故障的代价是昂贵的。应当强调，歧异战略并不意味着公司可以忽略成本，但此时成本不是公司的首要战略目标。
如果歧异战略可以实现，它就成为在产业中赢得超常收益的可行战略，因为它能建立起对付五种竞争作用力的防御地位，虽然其形式与成本领先有所不同。歧异战略利用客户对品牌的忠诚以及由此产生对价格的敏感性下降使公司得以避开竞争。它也可使利润增加却不必追求低成本。客户的忠诚以及某一竞争对手要战胜这种“独特性”需付出的努力就构成了进入壁垒。产品歧异带来较高的收益，可以用来对付供方压力，同时可以缓解买方压力，当客户缺乏选择余地时其价格敏感性也就不高。最后，采取歧异战略而赢得顾客忠诚的公司，在面对替代品威胁时，其所处地位比其它竞争对手也更为有利。
实现产品歧异有时会与争取占领更大的市场份额相矛盾。它往往要求公①参见“，Sdramatic Pickupin Cranes，”Busin Lixss Week，1979年月日。
司对于这一战略的排它性有思想准备，即这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。较为普遍的情况是，如果建立歧异的活动总是成本高昂，如：广泛的研究、产品设计、高质量的材料或周密的顾客服务等，那么实现产品歧异将意味着以成本地位为代价。然而，即便全产业范围内的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都愿意或有能力支付公司所要求的较高价格（当然在诸如挖土机械设备行业中，这种愿出高价的客户占了多数，因而的产品尽管标价很高，仍有着占统治地位的市场份额）。在其它产业中，歧异战略与相对较低的成本和与其它竞争对手相当的价格之间可以不发生矛盾。
司对于这一战略的排它性有思想准备，即这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。较为普遍的情况是，如果建立歧异的活动总是成本高昂，如：广泛的研究、产品设计、高质量的材料或周密的顾客服务等，那么实现产品歧异将意味着以成本地位为代价。然而，即便全产业范围内的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都愿意或有能力支付公司所要求的较高价格（当然在诸如挖土机械设备行业中，这种愿出高价的客户占了多数，因而的产品尽管标价很高，仍有着占统治地位的市场份额）。在其它产业中，歧异战略与相对较低的成本和与其它竞争对手相当的价格之间可以不发生矛盾。
最后一类基本战略是主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。正如歧异战略那样，目标集聚战略可以具有许多形式。
虽然低成本与产品歧异都是要在全产业范围内实现其目标，集聚战略的整体却是围绕着很好地为某一特定目标服务这一中心建立的，它所制定的每一项职能性方针都要考虑这一目标。这一战略的前提是：公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内竞争对手。结果是，公司或者通过较好满足特定对象的需要实现了标歧立异，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。尽管从在整个市场的角度看，集中战略未能取得低成本或歧异优势，但它的确在其狭窄的市场目标中获得了一种或两种优势地位。三种基本战略之间的区别如图 2-1所示。
图 2—1 三种基本战略采用目标集聚战略的公司也具有赢得超过产业平均水平收益的潜力。它的目标集中意味着公司对于其战略实施对象或者处于低成本地位，或者具有高歧异优势，或者兼有二者。正如我们已在成本领先战略与产品歧异战略中已经讨论过的那样，这些优势保护公司不受各个竞争作用力的威胁。目标集聚战略也可以用来选择对替代品最具抵抗力或竞争对手最弱之处作为公司的战略目标。
例如，Illinois Tool Works主攻扣件（fasteners）这一特殊市场，在这个市场中，公司可以为买主的特殊需要设计产品，并形成转换成本。虽然有许多客户对这些服务并无兴趣，但也确有一些客户对此感兴趣。FortHoward Paper的主攻战场是工业级纸张这一狭窄范围，避开了对广告战以及新产品不断引入十分敏感的消费品领域。Porter Paint公司主攻的是职业油漆工市场而不是由那些“自己动手用户”市场（do-is-yourself market）。
其战略是围绕着为职业油漆工服务而建立的，采用的手段是提供免费配制油漆服务以及对一加仑以上的需要量快速送货到工地等措施，同时在工厂仓库设计了免费咖啡间，为职业油漆工提供休息场所。在采用目标集聚战略的同时也在服务于其特定对象的过程中取得低成本优势的一个典型实例是，美国第三大食品分销公司。Martin-BrovVer公司削减了其客户，只剩下八家主要的快餐连锁店。该公司的整个战略基于满足这些客户的特殊需要，只保留这些客户所需的狭窄的产品系列，订单的接收过程与这些客户购买周期衔接，按客户的地理位置设置自己的仓库，并且严格控制交易记录并使之计算机化。尽管 Martin-Brower在对整个市场的服务活动中不能算作一家低成本的批发公司，但它在其特殊的细分市场中取得了低成本优势。Martin- Brower公司得到的报偿是迅速的发展以及高于平均水平的利润率。
势。Martin- Brower公司得到的报偿是迅速的发展以及高于平均水平的利润率。
基本战略通常需要的基本技能和资源基本组织要求总成本领先战略·持续的资本投资和良好的融·结构分明的组织和责任资能力·以满严格的定量目标为·工艺加工技能·对工人严格监督基础的激励·严格的成本控制·所设计的产品易于制造·经常、详细的控制报·低成本的分销系统告际岐立异战略·强大的生产营销能力·产品加工·在研究与开发、产品开·对创造性的鉴别能力发和市场营销部门之·很强的基础研究能力间的密切协作·在质量或技术上领先的公司声誉·重视主观评价和激励。
而不是定量指标·在产业中有悠久的传统或具有从其它业务中得到的独特·有轻松愉快的气氛，以吸引高技能工人、技能组合·得到销售渠道的高度合作科学家和创造性人才目标集聚战略·针对具体战略目标，由上述各项组合构成·针对具体战略目标，由上述各项组合构成各基本战略也许还需要有不同的领导风格，并可以体现为不同的公司文化和公司氛围，从而吸引不同类型的人才。
夹在中间夹在中间夹在中间的公司几乎注定是低利润的。这样的公司或者要失去要求低价格的大批量客户，或者必须为从低成本公司手中争夺生意而在竞争中丧失利润。然而它在高利润——“摇钱树”业务领域中又无法战胜那些专攻高利润目标的或做到了全面产品歧异的公司。夹在中间的公司也可能因为模糊不清的企业文化、相互冲突的组织安排与激励系统而遭受种种麻烦。
公司似乎就属于这种夹在中间的公司，该公司在起重卡车业中曾占据着全美及世界范围内的主要市场份额。两个日本厂家——丰田（TOyota）和 komatsu公司——采取的战略是只服务于需求量大的细分市场，最大程度地减少生产成本和降低价格，同时利用日本钢铁价格低的特点——这一优势足以抵消运输成本。由于开发了极宽的产品系列又缺乏降低成本的意识，Clark公司在世界范围内巨大的市场份额（18％，在美国是33％）并没有给它带来明显的成本领先。而且，有了这样宽的产品系列又没有对技术方面给予充分重视，c1ark公司未能赢得像 Hyster公司那样的技术上的声誉和产品歧异性。Hyster公司主攻大型起重卡车市场并在研究开发方面不惜破费。结果，Clark公司的收益显然大大低于 Hyster的收益，Clark公司的根基动摇了。
夹在中间的公司必须做出一种根本性战略决策。它或者必须采取必要步骤实现成本领先，或起码使成本水平与别人相当。这通常意味着积极的投资以实现现代化以及可能存在“买取”市场份额的必要性；亦或该公司须使自己面向某一特定目标（目标集聚）或者使自己具有某些“独特性”（标歧立异）。后两种方案可能很大程度上意味着要收缩市场份额甚至减少公司的绝对销售量。这些方案的选取必须基于公司的能力及限制条件。正如所讨论过的那样，成功地贯彻每一类基本战略都意味着投入不同的资源、力量、组织安排以及管理风格。一个公司对三种基本战略均适宜的情况绝无仅有。
一旦公司处于迷惘状况，摆脱这种令人不快的状态往往要花费时间并需经过一段持续的努力。然而，似乎存在这样的倾向，即处于困境中的公司长时间在这三种基本战略间游移不定。由于实施这三种战略有着潜在的不一致性，因而这一方式几乎注定要失败。
这些概念揭示了市场份额与利润率间多种可能存在的关系。在某些产业中，被夹在中间的问题可能意味着较小的（目标集聚或标歧立异）公司以及最大的（成本领先）公司是最能盈利的公司，而中等规模的公司利润最低。
这就意味着在利润率与市场占有率之间存在一种 U型关系，如图 2-2所示。
美国的小马力电机产业就表现出图 2-2所示的关系。在这个产业中，通用电器（GE）和爱墨生（Emerson）公司有着很大的市场份额和强大的成本优势，还具有很高的技术上的声誉。这两个公司据信在马达产业赢得了高收益。
和 GOuld（Century）公司采用了目标集聚战略，Balder公司面向分销渠道而 Gould公司面向特定的客户细分市场。这两个公司的利润据信也是良好的。Franklin公司地位居中，即不具备低成本也未能目标集聚。它在马达业中的业绩因此被认为落后于人。这样一种 U型关系在考虑全球范围内汽车产业时也大体可以成立。像通用汽车（GM）公司（低成本）和奔驰（Mercedes）汽车公司利润居首，克莱斯勒（Chrysler）公司，英国利兰（British Levlan），和菲亚特（Fiat）公司缺乏成本优势、标歧立异及目标集聚——他们被夹在中间。
销渠道而 Gould公司面向特定的客户细分市场。这两个公司的利润据信也是良好的。Franklin公司地位居中，即不具备低成本也未能目标集聚。它在马达业中的业绩因此被认为落后于人。这样一种 U型关系在考虑全球范围内汽车产业时也大体可以成立。像通用汽车（GM）公司（低成本）和奔驰（Mercedes）汽车公司利润居首，克莱斯勒（Chrysler）公司，英国利兰（British Levlan），和菲亚特（Fiat）公司缺乏成本优势、标歧立异及目标集聚——他们被夹在中间。
在某些产业中，并不存在目标集聚与标歧立异的机会——只有在成本上做文章——在大量日用商品业就有这种情况。在另外一些产业中，由于顾客和产品特点的关系，成本相对并不重要。在这些产业中，市场份额与利润率经常表现为颠倒了的关系。还有一些产业，竞争如此剧烈以至唯一能够获得高于平均水平利润率的途径就是目标集聚或标歧立异。美国的钢铁产业似乎就是这样。最后，总成本低的优势可能并不一定与标歧立异或目标集聚相抵触。Hyster公司的情况可作为一个这种复杂结合的例子。Hyster公司在载重卡车业居第二位，但其利润比产业中几个较小的公司（如公司、Eaton公司）还高。这些小公司没有市场份额去争取低成本优势，又没有足够的标歧立异化以抵消其成本地位。
图 2—在市场份额与利润率之间不存在单一的关系，除非我们简单定义市场，以使目标集聚的和标歧立异的公司分别在一些狭义产业中占了很大市场份额。而成本领先型公司所在的产业，定义范围允许放得很宽（对这些产业也必须如此，因为成本领先者并不是在每个子市场都占有最大的市场份额）。
即便改换了产业定义也无法解释那些高收益的公司在整个产业范围实现了歧异而占有的市场份额还低于该产业的领先者。
但十分重要的是，产业的定义方法随公司而变化会引起这样的问题——三种基本战略究竟哪一种适用于本公司？选择的基点在于所选取的战略能最佳地利用公司的优势并且最不利于竞争对手重复使用。结构分析原理对于做出选择有着启发意义，同时，可使分析家能够在任何一个具体的产业中解释和预测市场份额与利润率的关系。这方面问题将在第七章进一步讨论，在那里将扩展结构分析概念用来考察一具体产业中公司的不同定位。
基本战略的风险基本战略的风险总成本领先战略的风险成本领先给公司带来要保持这一地位的沉重负担。这意味着要为设备现代化再投资，坚决放弃陈旧的资产。避免产品系列扩展以及对技术上的进步保持敏感。成本随累计产量的增加而下降决不是自动出现的，也不是未经一定程度的努力就使可能获得的规模经济轻易到手。
如第一章中指出的那样，成本领先战略具有与依赖规模或经验作为进入壁垒同样的风险并十分敏感。这些风险诸如：
·技术上的变化将过去的投资与学到的经验一笔勾销。
·产业的新加入者或追随者们通过模仿或者以其对高技术水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习。
·由于将注意力放在成本上，因而无法看到所需产品或市场营销的变化。
·成本膨胀削弱了公司保持足够价格差的能力，用以抵消竞争对手们的品牌形象或其它标歧立异努力的影响，需要设法保持足够的价格差。
关于成本领先战略带来风险的一个经典例于是年代的福特汽车公司。福特公司曾经通过限制车型及种类、积极实行后向整合、采用高度自动化的设备、减少改型以促进学习积累，以及通过学习积累严格推行低成本化措施等，取得过所向无敌的成本领先地位。然而，当许多收入升高、已购置了一辆车的买主考虑再买第二辆时，市场开始偏爱有风格的、改型的、舒适的及封闭型汽车而不是敞篷车。客户愿意为得到这些性能多出价。通用汽车公司对开发一套完整的车型进行资本投资有所准备。福特公司曾为把被淘汰车型的生产成本降至最低付出巨额投资，这些投资现在变成了顽固障碍，使得福特公司的战略调整面临极大代价。
关于以成本领先作为单一目标带来风险的另一个例子是夏普公司的民用电子产品。夏普曾长期遵循成本领先战略，但现在却被迫开始开展声势浩大的运动，以获得品牌信誉。这样，公司采取充分降价与索尼及松下公司竞争的能力将因成本上升和美国的反倾销法而被削弱。而且，由于单一执行成本领先战略，其战略地位也在恶化。
标歧立异战略的风险标歧立异战略同样包含着一系列风险：
·实行低成本的竞争对手与实行标歧方异的公司之间的成本差距过大，以至于歧异化不再能笼络住顾客。在这种情况下，买方会舍弃由歧异化公司提供的某些特性、服务或形象的诱惑以节省大笔开支。
·买主需要的歧异程度下降。当客户们变得更加精明时，就可能发生这种情形。
·模仿使已建立的差别缩小，随着产业的成熟，往往会发生这种情况。
第一种风险十分重要，因而值得做进一步讨论。一个公司可能获得了歧异优势，但这种产品歧异通常只能在某一价格差范围内才保持其优势地位。
因而，如果某个实行产品歧异的企业由于技术变化的原因或仅仅因为不在意而使成本升得大高，则低成本的企业就处于可进行大规模侵占的优势地位。
例如，Kawasaki及其它日本摩托车生产厂家以大幅度节省客户花费而成功地攻占了曾为诸如 Har1ey Davidson和 Triumph等产品歧异公司盘踞的大型摩托车市场。
第一种风险十分重要，因而值得做进一步讨论。一个公司可能获得了歧异优势，但这种产品歧异通常只能在某一价格差范围内才保持其优势地位。
因而，如果某个实行产品歧异的企业由于技术变化的原因或仅仅因为不在意而使成本升得大高，则低成本的企业就处于可进行大规模侵占的优势地位。
例如，Kawasaki及其它日本摩托车生产厂家以大幅度节省客户花费而成功地攻占了曾为诸如 Har1ey Davidson和 Triumph等产品歧异公司盘踞的大型摩托车市场。
目标集聚战略包括另外一系列风险：
·大范围提供服务的竞争对手与目标集聚公司间的成本差距变大，从而使针对一个狭窄目标市场的服务丧失成本优势或使目标集聚战略产生的歧异优势被抵消。
·战略目标市场与整体市场之间对所期待的产品或服务的差距缩小。
·竞争对手在战略目标市场中又找到细分市场，因而使目标集聚公司显得不够集聚。
第三章竞争对手分析的框架第三章竞争对手分析的框架尽管在战略制定中需要深入分析竞争对手是很明确的，但是在实际中这一分析有时做得并不清晰和全面。管理者的思想中可能会滋生关于竞争对手的危险假设：“系统地分析竞争对手是不可能的”，“我们对于自己的竞争对手是非常了解的，因为我们每天都与他们竞争”。这两类假想一般都不成立。进一步的难题是对竞争者深层次分析需要有大量数据，而大部分数据不经一番努力是难以得到的。许多公司不是系统地收集竞争对手信息，而是基于从每个管理者得到的竞争对手传闻中得出的非正式印象、臆想和直观感觉来采取行动。这样，由于缺乏有用信息，对竞争者进行深入分析就非常艰难。
对竞争者的分析有四种诊断要素（见图 3-1）：未来目标、现行战略、假设和能力。①这四种要素的理解可预先对竞争对手的：反应有个概略了解，如图 3-1列出的关键问题所示。大部分公司至少对于他们对手的现行战略、强项和弱项（见图 3-1右方）有一些直观感觉。而对左方的关注要少得多，即理解是什么驾驭竞争对手的行为——其未来目标以及对其自身条件和产业本质的假设。对这些动因的观察要比对竞争对手实际行为的观察难得多。但经常是由它们确定竞争对手将来如何行动。
图竞争对手分析的内容什么驱使着竞争对手竟争对手在做什么和能做什么未来目标现行战略存在于各级管理层和多个战略方面该企业现在如何竞争竞争对手反应概貌竞争对手对其目前地位满意吗？
竞争对手将做什么行动或战略转变？
竞争对手哪里易受攻击？
什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复？
假设能力关于其自身和产业强项和弱项①尽管我们通常把未来目标看作战略的一部分，但在竞争对手分析中将目标和现行战略分开将会有分析上的好处。
本章将提供一个分析竞争对手的基本模式，并将在以后各章中进行引深或充实。图所示的竞争对手分析各要素将在以下各节中讨论，并将提出一系列关于竞争对手的问题，重点放在识别竞争对手的目标和假设上。在这些更为精微之处，我们不仅给出大致类别，更重要的是将提供一些技巧和指出一些线索以帮助确认某一具体竞争对手的目标和假设。在讨论了每个竞争对手分析要素之后，我们将检验如何将这些要素结合起来回答图中提出的问题。最后，考虑到竞争对手分析中数据收集任务的重要性，将简单地讨论收集和分析竞争对手数据的一些概念。
虽然这里介绍的模式和问题都与竞争对手有关，但是其思想同样可用于企业自我分析。同样的概念为企业提供了识别自己在产业环境中所处位置的模式。除此之外，通过这种考察也能使公司知道其竞争对手会对本公司做出何种结论。这也是对竞争对手进行深层次分析的一部分，因为这些结论形成竞争对手的假设和行为，对其采取的竞争行动至关重要（见第五章）。
竞争对手分析要素竞争对手分析要素·不在本产业但不费气力便可克服进入壁垒的公司；·进入本产业可产生明显协同效应的公司；·其战略的延伸必将导致加入本产业竞争的公司；·可能前向整合或后向整合的客户或供应商。
另一有潜在价值的做法是预测可能发生的兼并或收购，无论是在现有竞争者中发生的，还是包括产业外公司。兼并可立即把弱小的竞争对手推到今人瞩目的地位，或者加强已经不好对付的对手的力量。预测公司收购的思路同预测潜在入侵者的一样。预测产业内的收购目标可以基于它们的所有权情况、应付产业中未来发展的能力、以及公司在产业中作为经营基地的潜在吸引力等等。
未来目标由于多种原因，考察竞争对手的目标（以及他们如何针对这些目标评价自己）——竞争对手分析之第一要素——是非常重要的。对目标的了解可预测每位竞争对手对其目前地位和财务状况是否满意，从而，这个竞争对手是否将改变战略以及对外部事件（如经济周期）或对其它公司的战略举动作出反应的魄力。例如，一个注重销售额稳步增长的公司和一个注重保持投资回报率的公司对经济衰退或对另一公司市场占有率增加的反应可能会十分不同。
对竞争对手目标的了解也有助于预测它对战略变化的反应。在其目标及所面临的母公司压力一定的情况下，某一竞争对手受到某些战略变化的威胁会比其它对手大得多。这种威胁程度将影响报复的可能性。最后，对竞争对手目标的了解有助于解释竞争对手初步行动的严肃性。竞争对手为达到它的一个中心目标或寻求针对某一关键目标重振业绩而采取的战略行动绝非偶然事件。同样，对竞争对手目标的了解有助于确定母公司是否会全力支持下属公司所采取的行动，或确定它是否愿做下属公司报复竞争对手行动的后盾。
尽管人们关心最多的是财务目标，但对竞争对手目标的综合考察通常应包括许多定性因素，如它在市场领先、技术地位和社会表现等方面的目标。
目标考察还应当针对多级管理层：公司级的。业务单位级的，甚至个别职能部门以及主要经理的目标都要了解。高层目标指导着但不完全决定着低层目标。
下面是用来帮助确定竞争对手当前和未来目标的若干问题。我们首先考虑业务单位或部门，这在某些情况下包括竞争对手的各个公司实体。然后，我们讨论多角化公司中母公司对其业务单位未来目标的影响。
业务单位目标竞争对手公开表示的与未公开表示的财务目标是什么？竞争对手在制定目标时是如何进行权衡的？例如长期业绩和短期业绩间的权衡？利润和收入增长问的权衡？增长与定期分红间的权衡？
入增长问的权衡？增长与定期分红间的权衡？
竞争对手对风险持何种态度？如果财务目标本质上由利润率、市场地位（占有率）、增长率和风险期望水平组成，竞争对手看起来是如何平衡这些因素的？
竞争对手是否有对其目标有重大影响的经济性或非经济性组织价值观或信念，亦或是全体成员共有还是仅高层管理人员具有？竞争对手是否企图在市场中成为领导者（德州仪器公司）？是否想当产业的发言人（可口可乐公司）？是否准备成为自行其是的公司？亦或当技术潮流的主宰者？它是否具有信奉某特定战略或职能方针的传统或历史，并使之成为一种制度而写进目标？是否对产品设什和产品质量十分关注？是否对经营地点有特殊偏爱？
竞争对手组织结构如何（职能结构情况，是否设置产品经理，是否设置独立的研究开发部门等等）？这种结构对诸如资源分配、定价和产品换代等关键性决策的责任及权力是如何分配的？竞争对手的组织结构揭示了关于各职能领域的相对状态及其协作情况，并且突出了战略重点。例如，如果一位直接向总裁汇报的高级副总裁领导着销售部门，而领导生产部门的总监向高级副总裁汇报，则表明销售部门比生产部门更具影响。决策责任被分派之处本身就是一些线索，可以揭示高层管理人员想要把战略重点正在这一地方的观点。
现有何种控制与激励系统？主管人员报酬如何？销售人员报酬如何？
管理人员拥有股份吗？是否有一个递延补偿体系？
如何定期检查业绩表现？周期长短？所有这些，尽管有时很难辨明，但都是揭示竞争对手的重要线索，例如他们认为哪些更重要。管理人员将如何从其回报的角度考虑对事件做出反应等等。
现有何种会计系统和规范？竞争对手如何评估库存？如何分配成本？
如何计算通货膨胀？这些会计问题能大大影响竞争对手对经营情况和成本的估计，影响定价方法等等。
竞争对手的领导阶层由哪些人构成？特别是谁出任首席执行官（CEO）？他们的背景和经历如何？ ②什么样的年轻经理将受到奖励？他们显着强调的是什么？是否存在某种范式表明公司招聘外来人员意味着他们将选择某一方向？例如，Bic Pen公司曾明确规定招聘产业外人员，因为他们认为自己需要迥然不同的战略。
领导阶层对未来发展方向表现出多大的一致性？领导阶层内的各派别是否主张不同的目标？如果这样，在权力变动时会导致突发性战略变更。相反，意见一致则可保持权力的稳固，甚至在面临危机时仍顽固不化。
董事会成分如何？是否有足够的产业外人员并带来行之有效的旁观者意见？董事会中有何种产业外人员？他们的背景及其有关公司情况如何？他们如何经营自己的公司？他们代表何方利益（银行？律师？）董事会的组成能提供有关公司方向、承担风险的态度甚至所偏爱的战略方法等方面的信息。
什么样的合同义务可能限制公司的选择余地？是否存在任何债务契约限制了某些可能的目标？是否由于许可证或合资合同带来了限制？
对公司的行为是否存在任何条例、反托拉斯法案，或其它政府或社会②关于经理人员背景和经验的一些有潜在启发性的问题将在下面讨论。
限制，以使其对弱小竞争对手的行动进行反击或公司进一步扩大市场份额的可能性受到制约。竞争对手在过去面临过反托拉斯问题吗？由于什么原因？
达成任何一致判决了吗？公司对这种约束甚至对受过约束的历史都很敏感，因此当公司的业务受到威胁时，它会对那些战略性挑衅进行反击，除非是某些根本要素。例如，由于这种约束，试图从市场霸主那里分取一小块市场份额的公司将受到某种保护。
限制，以使其对弱小竞争对手的行动进行反击或公司进一步扩大市场份额的可能性受到制约。竞争对手在过去面临过反托拉斯问题吗？由于什么原因？
达成任何一致判决了吗？公司对这种约束甚至对受过约束的历史都很敏感，因此当公司的业务受到威胁时，它会对那些战略性挑衅进行反击，除非是某些根本要素。例如，由于这种约束，试图从市场霸主那里分取一小块市场份额的公司将受到某种保护。
如果竞争对手是某个较大的公司的一个单位，其母公司很可能对这个单位有所限制或要求。这种限制或要求对预测它的行为非常关键。除以上所讨论过的问题以外，还需回答下列问题：
母公司当前经营情况（销售增长、回报率等）如何？作为初步的近似描述，这些方面的情况指明了公司的目标，而这些目标可转化为经营部门的市场占有率目标、定价决策、产品更新压力等。比整个母公司的经营情况差的业务单位常常会感到这种压力。母公司中具有长期连续财务增长的业务单位是不愿采取危及这一记录的行动的。
母公司的总目标是什么？从这一点出发，母公司需要它的业务单位做什么？
一个业务单位在母公司的总战略中有何重要的战略意义？母公司将该单位的业务视为“基础业务”还是视为边缘业务？该业务在母公司的业务组合中的位置何在？该业务是被视为上升领域而作为母公司未来的关键之一？
还是被认为是成熟、稳定的业务以及现金的来源？业务单位在战略上的重要性对其所要达到的目标有关键性影响。下面还将就战略重要性的评价进行讨论。
母公司为何要经营这项业务（因为剩余生产能力、纵向整台需要、或为了开发分销渠道以及为了加强市场营销的力量）？这方面情况进一步提供了母公司如何看待该业务部门的贡献以及对其战略姿态和行为可能施加的压力等方面信息。
该业务在母公司业务组合中与其它业务的经济关系如何（纵向整合、相互补偿、分担、分享研究开发）？这种关系在母公司对某业务单位——它在某些方面相当于独立的公司——的特殊要求中意味着什么？例如共用生产设施可能意味着这个部门必须支付间接费用或者吸收兄弟部门的过剩生产能力，或者如果该业务部门是对另外部门的补充，则母公司可能转而从其它业务单位获取利润。与公司其它部门的相互关系也意味着在某方向或其它方向的交叉补贴。
整个公司高级领导层持何种价值观或信念？他们想在所有业务上寻求技术领先地位吗？他们是否赞成平衡生产和避免解雇以奉行针对工会的政策？③这种公司整体价值观与信念通常对业务部门有很大影响。
母公司是否在其它众多业务中应用了一种基本战略并将同样用于这一业务？例如，Bic Pen公司在文具、打火机、紧身衣，现在还有剃须刀等产业的竞争中采取大做广告，大批量生产低价格、标准化、一次性产品的战略。
③例如，针对解雇的方针意味着在经济低谷时期建立大量库存，并可能有意愿在经济高潮时期放弃市场份额。这种方针现在被一些美国主要公司采用。
公司把在紧身衣产业中的'eggs战略用于诸如化妆、男式内衣以及短袜等迥然不同的产业。
假定母公司的总战略及其它部门的经营状况和要求已知，竞争对手的业务部门所面临的销售目标、投资收益障碍以及资金限制的情况如何？如果已知它和其它兄弟业务单位的经营状况及母公司为它设置的目标，它能在与兄弟部门竞争以获得母公司资金的过程中成功吗？该业务是足够大或具有足够大的潜力来博得母公司的注意和支持，还是母公司领导对它放任不管、很少关心？其兄弟部门的资本投资额的要求是多少？是否有任何关于母公司中各个部门的优先级别以及分红后可用资金量的线索，该部门能分得多少资金？
母公司的多角化计划如何？公司是否正计划实行多角化以进入其它耗费资金的领域或者进入那些意味着今后将长期把重点放在该部门的领域？母公司的行动是否会由于有机会产生协同效应而对该部门有所助益？例如公司最近买下了公司，表明公司的消费食品业务将得到加强，因为他们可利用的分销渠道。
母公司的组织结构中提供了何种关于该业务单位在母公司眼中的相对状况、地位以及目标等方面的线索？该部门直接向首席执行官报告或向有影响力的集团副总裁报告，还是它本身是一个较大的组织实体的一小部分？
组织中的“外来人”已处于领导岗位还是一名经理正准备离开？组织关系还将揭示出公司实际或可能战略的线索。例如，一系列电子产品部门组成集团由一名电子产品总经理负责，会比这些电子产品部门各自独立经营更有可能形成协调战略，特别是集团总经理是由一位有影响力的主管来出任时更是如此。然而，十分重要的一点就是应将从隶属汇报关系中得到的线索与其它线索结合起来考虑，而不是轻易相信它们，因为组织关系可能仅仅是一种伪装。
在母公司的总体架构中，是如何对部门管理层进行控制和奖惩的？评审周期多长？奖金与工资的比例如何？奖金的依据何在？是否包括股权？这些问题清楚地表明有关业务部门的目标和行为的线索。
。母公司奖励了哪些类型的经理？这表明了母公司高层管理者欲强化的战略行动方向，因而也暴露出部门管理层的目标。在母公司中各业务部门的经理人员例行更换的频率如何？其答案为印证公司平衡风险战略和安全战略的时间范围以及方式提供了证据。
母公司从何处招聘？现行领导是从内部提升的——意指过去的战略将延续下来——还是从部门外乃至公司外招聘而来？现任总经理是从哪个职能领域上来的（表明了高层领导可能偏好的战略重点）？
是否存在对母公司整体的反托拉斯法案、法规或社会敏感因素从而波及和影响到它的业务部门。
母公司或组织中个别高层经理是否对这个部门具有感情？这个部门从事的是公司最早的业务之一吗？此部门过去的首席主管是否现在母公司高层管理机构中工作？是否由现任的高级领导做出合并或发展该部门的决策？
该部门是否有任何计划和行动在这个经理领导下着手进行？这些关系都暗示该部门将获得非同一般的注意和支持，同时也指明了退出壁垒。④④退出壁垒在第一章和第十二章讨论。
业务组合分析和竞争对手目标业务组合分析和竞争对手目标⑤竞争对手业务组合分析中最有启发的技巧是了解竞争对手自己所使用的方法：
·如果母公司有一个分类体系的话，那它是按何标准划分不同业务类型的？每一种业务又是如何被分类的？
·哪些业务被视为“摇钱树”？
·已知各业务在业务组合中的位置，哪些业务有机会获取利润或可能需要收缩？
·哪些业务以一贯的稳定表现抵消组合中其它业务的波动？
·哪些业务代表保护其它主要业务的防御行动？
·哪些业务是母公司进行投资和建立市场地位最有前途的领域？
·哪些业务在业务组合中有很多“杠杆”作用？这些业务经营业绩好坏对整个母公司的稳定性、收益、现金流、销售增长或成本都举足轻重，它们必将受到精心保护。
母公司的业务组合分析将提供有关这个业务单位的目标是什么，在维护市场地位和在投资收益、市场份额、现金流等层面的地位和经营表现时的战斗力如何；以及将如何尝试改变其战略地位等方面信息。
