④卖方也会有转换成本。转换成本和它们的一些含义将在第六章更全面地讨论。.3
竞争对手的目标及战略定位制定战略的一种方法是在市场中找到既能达到目的又不威胁竞争对手的位置。了解了竞争对手的目标，就有可能找到每个公司都相对满意的位置。
当然这种位置不会永远存在，特别是要考虑到新入侵者可能会尝试进入一个每家公司都经营良好的产业。大多数情况下，公司不得不迫使竞争对手让步以实现其目标。为此，公司需要找到一种战略，使其通过明显的优势抵御现有竞争对手和新入侵者。
竞争对手的目标分析非常关键，因为这能帮助公司避免那些可能威胁到竞争对手达到其主要目标从而引发激烈战争的战略行动。例如，业务组合分析能从母公司正努力建立的业务中将“摇钱树”或者收益性业务区别出来。
这时占领“摇钱树”的阵地通常有很大可能性，只要不威胁到母公司的现金流。但是企图占领竞争对手的母公司打算建立的业务阵地（或者对母公司来说有深厚感情的业务阵地），那将有爆炸性结果。同样，被指望有稳定销售的业务将可能对进攻作激烈反抗以保持稳定销售，甚至不惜以利润为代价。
而能促使竞争对手利润增加而市场份额不变的行动遭到的反击将很小。上边只是举例说明目标分析是如何开始解答图 3-1中所提关于竞争对手行为的问题的。
假设竞争对手分析的第二个关键性因素是辨识每个竞争对手的假设。有两类假设：
·竞争对手对自己的假设。
⑤附录简要描述了一些今天许多公司常用的划分其业务组合的方法。
··每个公司都对自己的情形有所假设。例如它可能把自己看成社会上知名的公司、产业领袖、低成本生产者、具有最优秀销售队伍等。这些对其本公司的假设将指导它的行动方式和对事物的反应方式。例如，如果它自视为低成本的生一者，它可能以自己的降价行动来惩罚某一降价者。
竞争对手关于本公司情形的假设可能正确也可能不正确。不正确的假设可造成令他人感兴趣的战略契机。例如，假如某竞争对手相信它的产品拥有市场上最高的顾客忠诚度，而事实上井非如此的活，则刺激性降价就可能是抢占市场的好方法。这个竞争对手很可能拒绝作相应降价，因为它相信该行动并不会影响它的市场占有率。只有发现已丢失了一大片市场时，它可能才认识到其假设是错误的。
正如竞争对手对它自己持一定假设一样，每个公司对产业及其竞争对手也持一定假设。同样，这可能正确也可能不正确。例如，公司曾顽固地认为出生率从 1950年开始将持续上升，尽管事实上出生率一直稳步下降，到 1979年才真正有所回升。还有许多例子说明公司过高或过低估计了其竞争对手的实力、资源和技术。
对各种类型假设的检验能发现在管理人员认识其环境的方法中所存在的偏见及盲点。竞争对手的盲点可能是根本看不到事件（如战略行动）的重要性，没有正确认识它们，或者可能只是很慢地才觉察到。根除这些盲点可帮助公司辨识立即遭报复的可能性，并有针对性地采用行动以使竞争对手的报复失灵。
下列问题意在弄清竞争对手的假设以及他们不完全冷静或不完全现实之处。
从竞争对手的公开言论、领导层和销售队伍的宣称及其它暗示中，竞争对手表现出对其在成本、产品质量、技术的尖端性及产品的其它上要方面相对地位有何种认识？把什么看成优势？把什么看成劣势？这些看法正确吗？
竞争对于在某些特定产品，某些特定职能性方针政策上是否有很强的历史或感情上的渊源？在诸如产品设计方法、产品质量要求、制造场所、推销方法、分销渠道等方面，他们强烈坚持哪些方面？
是否存在影响竞争对手对事物认识程度和重视程度的文化性、地区性和国家性差别？举一例子，西德公司常常非常重视生产和产品质量，不惜以单位成本和市场营销为代价。
是否存在已根深蒂固的或影响观察事物方法的组织价值观或准则？公司奠基人十分相信的某些方针是否仍旧影响该公司？
竞争对手表现出的对产品未来需求和产业趋势显着性的看法是怎样的？它是否因毫无根据地对需求缺乏信心而不愿增加生产能力，亦或因为相反的原因过度增强了生产能力？它是否容易错误估计某种趋势的重要性？例如，它是否以为产业正在集中而事实井非如此？这些都是可围绕之制定战略的契机。
竞争对手表现出来对其竞争者们的目标和能力的看法如何？它是否会高估或低估它们？
竞争对手是否表现出相信产业“传统思路”或相信历史经验以及产业中流行的方式，而这些却没有反映新的市场情况？中流行的方式，而这些却没有反映新的市场情况？诸如下述观点都是传统思路的例子：“每个公司须产品齐备”，“顾客都是内行”，“公司必须控制产品的原料来源”，“工厂分散是最有效的生产系统”，“公司需要有许多代理商”等等。一旦发现传统思路不再适用或有可改变之处，便可在拖延竞争对手的报复时间和削弱报复效果方面占有优势。
竞争对手的假设可能反应在现行战略里并受到现行战略的微妙影响。
它可能从过去和当前环境出发看待产业中的新事件，而这并不一定客观。
识别盲点或传统思维的意义最近，Miller啤酒公司的东山再起就是识别盲点而获益的例子。被收购的 Mil1er公司不像许多家族所有的啤酒厂那样受传统思维的束缚。它推出一种 7盎司一瓶的淡啤酒（Lite Beer），并在国内酿造比公司（国内首屈一指的高档啤酒公司）的啤酒加价 25％的 Lowenbrau啤酒。
据报道，绝大多数啤酒公司嘲笑 Mil1er公司这一举动，但现在当 Mil1er公司抢占了大量市场份额时，他们也开始不情愿地效仿了。⑦通过认识过时的传统思路而带来很大好处的另一例是派拉蒙（Paramotint）电影公司的重新崛起。两位具有电视网管理背景的新任高级经理打破了许多电影业的信条——预售影片、向众多剧院同时发放影片等——由此获得了大块市场。⑧历史——目标和假设的指南竞争对手的经营目标和假设的有效指南之一是其在本产业中的经营历史。下列问题提供了检验这些领域的方法。
、与相对近期情况相比，当前竞争对手的财务状况和市场占有率如何？
这是了解竞争对手未来目标的首要指标，尤其是竞争对手在一“可记忆的”
过去里，在某些方面有一个相当不错的经营业绩，这正是揭示竞争对手潜力的一个确切的、甚至有点让人不快的指示器，这一竞争对手几乎注定要为重获不久前的经营业绩而奋斗。
、竞争对手在市场上的历史情况如何？它在哪块市场上失败了或挨了打，因而不大可能卷土重来？过去失败的记忆及由此带来的不愿在那些领域进一步采取行动的心理障碍能持续相当长时间，而且被过于看重。这对于一般都很成功的组织尤其正确。例如，有人认为联邦百货公司由于过去在廉价零售店上的失败推迟了 7年才重新进入零售业。
、竞争对手作为一个公司在哪些方面表现出众或取得了成功？是推出新产品？营销技巧创新？还是其它方面？在这些方面，竞争对手对再一次发起行动或对挑衅事件进行战斗大概会非常自信。
、过去竞争对手是如何对某些特定的战略行动或产业事件作出反应的？
理智地？感情用事地？缓慢地？迅速地？采用何种方式？它对哪种事件的反应比较糟糕？为什么？
⑥在由具有长期产业传统的竟争对手组成的产业中，这些将尤其会存在。
⑦有关的简单说明参见年月日。
⑧有关的简单描述参见年月日。
管理背景和顾问关系管理背景和顾问关系、高层领导人职能背景是判定其经营方向、对行业的认识及相应目标的关键。有财务背景的领导人常常基于他认为合适的情况强调不同的战略方向；而具有生产或市场营销背景的领导人则不同。现有的例子如：
主张以根本性创新来解决宝利来（Polaro饲）公司的战略问题，而 MeGee主张对海湾（GULF）石油公司与能源相关的行动采取财政紧缩战略。
、高级领导人的假设。目标和可能的未来行动的第二条线索是他们个人经历中所采取的或不曾采取的各类战略。例如，如果降低成本是总经理过去解决问题的良药，那么下一次需要良药时，还可能采用降低成本的方法。
、高级领导人背景的另一重要方面，是他们为之工作过的另一些产业以及这些产业所特有的竞赛规则和战略方法。例如，Marc Rootman在 60年代中期出任 J. L .Case公司总经理时，把在工业设备产业行之有效的推销术战略应用于农业设备产业。R.J·雷诺兹最近从消费类包装食品和化妆品公司聘用了新的领导层，从而引进了产品管理和这些产业的其它业务特色。住宅金融有限公司（Household Finance Corporation，HFC）最近退休的总经理是从零售业来的，该公司不是利用其在消费信贷方面的有力地位，依靠消费信贷的迅猛发展而获益，而是把资源用在多角化发展进入零售业中去了，从消费者融资部门提升的新任总经理扭转了这个方向。这种再次使用过去行之有效的手段的做法在那些拥有法律事务所、咨询公司及产业中其它公司背景经历的高层主管中已形成趋势。所有这些可能给竞争对手带来一种在一定程度上反映着过去情况的发展前景和一剂良药。
、高级管理人员能极大地受到他们所经历的重大事件的影响。诸如大萧条、能源短缺的重创、货币波动带来的重大损失等等。这种事件有时在较广泛的领域内对领导者的看法产生深远影响并因而影响其战略选择。
、高层经理的看法也能从他们的言论和文章中，他们的技术背景或获得专利的历史，他们频繁接触的其它公司（如通过他们所在的董事会），他们的外部活动以及其它想要得到的线索中获得。
、竞争对手所聘用的管理咨询公司、广告代理商、投资银行和其它顾问们也是重要线索。有哪些其它公司也聘用过这些顾问，他们曾解决过哪些问题？这些顾问以何种概念方法和技巧而着名？对竞争对手的顾问们的了解和全面考察可预测将来的战略变化。
现行战略对竞争对手分析的第三个要素是列出每个竞争对手现行战略。非常有用的一种方法是，把竞争对手的战略看成业务中各职能领域的关键性经营方针以及了解它如何寻求各项职能的相互联系。这一战略可能是显式的也可能是隐式的——永远以两者之一存在。我们已经在绪论中讨论过战略识别原理。
能力对竞争对手实力实事求是的评估是竞争对手分析中的最后考察步骤。竞争对手的目标、假设和现行战略会影响它反击的可能性、时间、性质及强烈程度。而其强项与弱项将决定它发起或反击战略行动的能力以及处理所处环境或产业中事件的能力。
程度。而其强项与弱项将决定它发起或反击战略行动的能力以及处理所处环境或产业中事件的能力。
图给出观察竞争对手在每个关键业务领域中的强项和弱项的概括性框架。⑨这样一份清单如果能再辅以一些额外的综合性提问，将会更加有用。
图竞争对手强项和弱项之所在产品每个细分市场中，用户眼中产品的地位。
产品系列的宽度和深度。
代理商/分销渠道渠道的覆盖面和质量，渠道关系网的实力。
为销售渠道服务的能力。
营销与销售营销组合诸方面要素的技能水平。
市场调查与新产品开发的技能。
销售队伍的培训及其技能。
运作生产成本情况——规模经济性、经验曲线、设备新旧情况等等，设施与设备的先进性，设施与设备的灵活性。
专有技术和专利或成本优势，生产能力扩充、质量控制、设备安装等方面的技能。
工厂所在地，包括当地劳动力和运输的成本。
劳动力状况，工会情况。
原材料的来源和成本，纵向整合程度。
研究和工程能力专利及版权，企业内的研究与开发能力（产品研究、工艺研究、基础研究、开发、仿造等），研究及开发人员在创造性、简化能力、素质、可靠性等方面的技能，与外部研究和工程技术的接触（如供方、客户、承包商）。
总成本总相对成本，与其它业务单位分担的成本或活动，⑨有关评价能力的其它领域，参见，“如何评估企业”，CaLl fornia Management Review，年秋季卷，5—16页；“竞争和能力概略清单”，，1.Ansoft所着《公司战略》（：Mc GrawHil1，1965），—99页；w。H。Newman及。1A1gan所着《战略、政策和中心管理》第六版第二章，（Cincinnati：ffeuth-Western Publishilig，1971）；w。E。Roihschild所着《放在一起》第五章，（：
，1979）。
竞争对手在何处正形成规模或其它对其成本状况至关重要的因素。
竞争对手在何处正形成规模或其它对其成本状况至关重要的因素。
力现金流。
短期和长期借贷能力（相对债务/权益比例），在可预见的将来获取新增权益资本的能力，财务管理能力，包括谈判、融资、信贷、库存以及应收账目等。
组织组织中价值观的统一性和目标的明确性，对组织的近期要求所带来的负担，组织安排与战略的一致性。
综合管理能力首席执行官的领导素质和激励能力。
协调具体职能部门或职能集团间关系的能力（如生产制造与研究部门间的协调），管理阶层的年龄、所受培训及职能方向，管理深度。
管理的灵活性和适应性。
公司业务组合公司在财务和其它资源方面对所有业务单位的有计划变动提供支持的能力。
公司补充或加强业务单位的能力。
其它政府部门的特惠待遇及其获取的途径，人员流动。
核心能力·竞争对手在各职能领域中能力如何？最强之处是什么？最弱之处在哪里？
·竞争对手在其战略一致性检测方面表现怎样（在绪论中曾介绍过）？
·随着竞争对手的成熟，这些方面的能力是否可能发生变化？随时间的延长是增长还是减弱？
成长能力·如果竞争对手有所成长，其能力是增大还是减小？在哪些领域？
·在人员、技能和工厂能力方面竞争对手发展壮大的能力如何？
·从财务角度看，竞争对手在哪方面能持续增长？如果用 Du Pont方法分析，它能够随着产业的增长而增长吗？⑩快速反应能力·竞争对手迅速对其它公司的行动做出反应的能力如何？或立即发动进攻的能力如何？这将由下述因素决定：
—自由现金储备，—留存借贷能力，—厂房设备的余力，—定型的但尚未推出的新产品。
适应变化的能力·竞争对手的固定成本对可变成本的情况如何？尚未使用能力的成本？
⑩持续增长=（资产周转率）×（税后销售回报）×（资产负债）×（负债权益）×（留存收益率）这些将影响其对变化的可能反应。
这些将影响其对变化的可能反应。
竞争对手适应各职能领域条件变化和对之作出反应的能力如何？例如，竞争对手是否能适应：
—成本竞争？
—管理更复杂的产品系列？
—增加新产品？
—服务方面的竞争？
—营销活动的升级？
·竞争对手能否对外部事件作出反应，诸如：
—持续的高通货膨胀？
—技术革命引起对现有厂房设备的淘汰？
—经济衰退？
—工资率上升？
—最有可能出现的会影响该业务的政府条例？
·竞争对手是否面临退出壁垒？这将促使它避免削减规模或对该业务进行收缩。
·竞争对手是否与母公司的其它业务单位共用生产设施、销售队伍、或其它设备或人员？
持久力·竞争对手支撑可能对收入或现金流造成压力的持久战的能力有多大？
这将由如下因素决定：
—现金储备。
—管理人员的协调统一。
—财务目标上的长远眼光。
—较少受股票市场的压力。
综合四种要素——竞争对手反击概要综合四种要素——竞争对手反击概要攻击行动第一步是预测对手可能发起的战略变革（Strategic Changes）。
对现有地位的满意度。把竞争对手（及其母公司）的目标与其现有地位进行比较，竞争对手是否可能着手发起战略变革？
可能采取的行动。根据竞争对手相对于现有地位的目标、假设及其能力，竞争对手最可能做什么样的战略变革？这些将反映出竞争对手对将来的看法、认为什么是其强项、认为它的哪些竞争对手较为脆弱、它将怎样竞争、高层领导对业务所持偏见以及前面分析中所建议的其它考虑因素。
行动的力度和其严肃性。对竞争对手目标和能力的分析可用来评估这些可能行动的期望力度。同样，估计竞争对手从这次行动中所能获取的利益也是重要的。例如，竞争对手与另一部门共同分担成本，并因此将显着地改变其相对成本地位的行动，可能比采取另一以希望增加营销效果的行动重要得多。分析对手此次行动的可能收获与对竞争对手目标的了解相结合，就可以判断竞争对手面对抵抗采取行动的严肃性。
防御能力讨论反应概要的下一步是列出产业中某公司可能采取的一系列可行战略行动清单以及可能发生于行业和环境的变化清单。这些都可从下述判断对手防御能力的标准以及从前几节分析所获结论中进行估计。
脆弱性。竞争对手对哪些战略行动和哪些政府的、宏观经济的或产业事件最为脆弱？哪些事件具有不对称的利润结果，即对于竞争对手的利润影响比对于发动进攻的公司的利润影响要大或小？对于哪些行动的报复或追随要求大多资本，因而竞争对手不能冒此风险？
刺激性行动。哪些行动或事件将会招致竞争对手的报复，尽管报复会代价高昂并且可能导致财务状况紧张？即哪些行动将极大地威胁竞争对手的目标和地位，以致迫使它采取报复，无论愿意与否？大部分公司都有痛点（hotbutton），或者在受到威胁时将作出超常反应的领域。痛点强烈地反映在既定目标、感情上的承诺等方面。只要可能，应尽量避免触及。
报复的效果。从竞争对手的目标、战略、现有能力以及假设等条件考虑，竞争对手对于哪些行动或事件的反应会受到妨碍以致不能迅速地和/或有效地作出反应？采取哪类行动，会使竞争对手希望赶上或超过的努力变得无效。
图 3-3绘出了分析竞争对手防御能力的纲要图。左栏首先列出一些公司可能采用的可行战略行动，然后列出可能发生的环境和产业变化（包括竞争对手可能采取的行动）。然后在上端列出了对这些事件的提问。所列图表在竞争对手将实际进行反击的情况下可以帮助选择最有效的战略，并且对暴露竞争对手弱点的产业和环境事件迅速作出反应（采取竞争行动的概念将在第五章中详细讨论）。
选择战场选择战场理想的情况是找到一个令竞争对手在当前条件下无法报复的战略。过去和现行战略的惯性可能使竞争对手追随某些行动的代价太大，而发起这些行动的公司代价和困难要小得多。例如，当福格（Fo1ger）咖啡公司以削价战略攻击麦氏公司（Maxwell House）的东部堡垒时，同样进行削价对于麦氏这样占有较大市场份额的公司来讲，其代价将是巨大的。
图评价竞争对手防御能力一览表事件竞争对手对事件的脆弱程度事件招惹竞争对手进行报复的程度竞争对手对事件报复的有效程度我们公司可行的战略行动列举所有可能的选择如：
充实产品系列提高产品质量与服务降价和成本竞争可行之环境变化列出所有变化如：
主要原料成本上升销售量下降买方成本意识增强从竞争对手分析中得出的另一重要的战略概念是使竞争对手的动机混淆或使其目标相矛盾。这种战略包括：寻找某些行动使竞争对手的报复即使有效，也会使其利益受到更大的损害。例如，在 1BM公司开发自己的微型计算机以反击微型计算机的威胁时，它的大型机的发展速度加剧下降了，同时使微型计算机的更新加速。使竞争对手处于目标矛盾的境地是攻击在市场中取得成功的已立足公司极其有效的战略方法。小公司和新进入的公司通常不受产业现行战略的惯性影响，因而只要找到打击那些仍抱着原有战略的竞争对手的战略，就能从中极大地获益。
实际上，竞争对手并非常常因动机混淆而完全受困，甚至不会被打乱阵脚。在这种情况下，上面所提的问题应可帮助发起挑战的公司找出最佳位置以迎接即将来临的竞争战。这意味着利用对竞争对手目标和假设的了解，在任何可能的时候避免来自竞争对手的有效报复行动；同时选择合适的战场，使该公司最突出的能力成为最锐利的武器。
竞争对手分析与产业预测竞争对手分析与产业预测·已辨识出来的竞争对手可能的行动所产生的相互作用意味着什么？
·这些公司的战略是目标一致的还是看来相互冲突？
·这些公司的持续增长速度是否与产业预测的发展速度持平，是否有差距并将引来新的进入？
·这些可能的行动结合起来是否揭示了产业结构？
需要有一个了解竞争对手信息的情报系统需要有一个了解竞争对手信息的情报系统对深入分析竞争对手所需的资料进行编辑需要的不仅是努力工作。为了切实有效，需要有一种组织机制——某种了解对手的情报系统——以保证工作过程的效率。竞争对手情报系统的基本组成须根据公司的特殊需要、基于其所处产业、员工能力、以及管理者们的兴趣与才干的不同而定。图 3-4列举了获得深入分析竞争对手所需的资料时所必须做的职能工作，并就每项职能工作如何完成列出各种选择。在某些公司中，所有这些工作可由一个人有效地完成，但这仅是例外而非普遍情况。实地资料与公开出版资料的来源广泛，一个公司中往往可能有很多人要做这方面工作。另外，有效地编辑、归类、消化及通报这些资料，往往也超出了一个人的能力范围。
实际中，人们可能观察到各个公司用不同的方式完成这些职能工作。有的公司由一个竞争对平分析小组完成这些工作（也许吸收公司中其它人员来收集实地资料），该小组是规划部的一部分；有的公司由一个竞争对手情报协调员来完成编辑、归类和通报工作；还有的公司是由战略制定者非正式地完成这一工作。这些方式均很常见，但根本没有一种方式负责竞争对手分析。
似乎不存在一种唯一正确的收集竞争对手资料的方法，但有一点非常明确，那就是必须有人对此有极大兴趣，否则将失去许多有用的信息。高层领导人能够做许多工作来促进这项工作，例如：把深入分析竞争对手列为规划过程的一部分。最起码地，有必要由一位经理担任竞争对手情报收集的汇聚点。
每一项职能工作也可能通过几种不同方法完成，如图 3-4所示。这些选择包括不同的深度和完整度要求。小公司可能没有足够的人力和资源来尝试其中一些深入的方法，然而一个十分想要成功地了解某些关键竞争对手的公司大概应当完成所有这些任务。无论深度如何，交流工作都具有很大的重要性。不把资料用到战略的制定中去，收集资料就只是浪费时间，并且必须有创造性的方法把资料整理成简明扼要、可用的形式，呈送给高层管理人员。
无论选取的竞争对手情报收集机制如何，一个正式的、包括文件档案系统的机制将会带来很大益处。细小琐碎的资料极容易丢失，然而又正是这些细小琐碎的资料的结合可以得出有益的东西。分析竞争对手的工作十分重要，不可随意放任。
第四章市场信号第四章市场信号①市场信号是市场中信息传递的间接方式，既使并非全部也有大部分竞争者的行为表达了某种信息，有助于分析竞争者情况和制定战略。
因此，发现和准确地识别市场信号，对于制定竞争战略是至关重要的。
