⑧谣言也像实际行动一样可以发挥交叉规避的作用。
还非常残醋，我们的产业在将增长的成本转嫁给消费者方面做得很糟糕”。还非常残醋，我们的产业在将增长的成本转嫁给消费者方面做得很糟糕“。
”本产业中的问题是一些企业还未意识到他们目前的价格从长期来讲对我们的增长和生产高质量产品的能力是有害的“。⑩或者，产业讨论可能暗含了一些要求，包括其它企业应该有秩序地增加能力，而不是陷入一场过度广告竞争，不要打破与大客户做生意时的等级顺序，或其它事情上的排名，以及关于在其它企业”正确“行事的前提下，将予以合作的暗示等。
当然，企业可能为改善本身地位而对产业情况进行评论。例如一个企业倾向于让价格下降，于是会在评论产业情况时，让人感觉竞争对手的价格显得太高，即使该竞争对手确实应保持其价格水平。这种可能性意味着一个注视竞争对手评论信号的企业必须依靠自己去证实产业情况，并去寻求对竞争对手来讲在何种情况下按其对事实的解释可使其地位改善，由此可以明确自己的意图。
除一般地对产业情况进行评论外，竞争者有时对其对手的行动直接进行评论：”由于和原因，最近对顾客信贷的增加是不合适的“。这种评论可表达对某种行动的高兴或不高兴。但象其它公开宣告一样，对其目的可有不同的解释。这可能是一种为自身服务的、对竞争对手活动意愿的曲解，以求改善其自身地位。
有时企业指名赞扬竞争者或笼统地赞扬整个产业。这种情况曾经发生过，例如在医院管理领域。这种赞扬通常是一种安抚姿态，其目的是减轻紧张状态或结束不愉快行动。当产业中所有企业受全产业在顾客或金融机构中整体形象影响的情况下，这种赞扬很普遍。
竞争者对自身行动的讨论和解释竞争者们经常在公众面前或利用某些讲坛来讨论其自身的行动，这些场合很可能使讨论传播到其它企业。上述第二种方式的一个普遍的例子是与主要顾客或分销商讨论其行动，在这种情况下，这种讨论几乎可以肯定会在产业中流传开。
一个企业对其自身的解释或讨论可有意识或无意识地服务于最少三种目的。第一，可以尝试使其它企业了解这一行动的逻辑，因而追随这一行动，或者发出信息，即这一行动并非要刺激其它企业。第二，对行为的解释和讨论可能是一种抢先占据的姿态。即将推出新产品或进入新市场的企业有时告诉新闻界其行动代价是如何高和如何困难的故事，这个故事可能会吓住其它企业不敢一试。最后，这种讨论和解释可能企图传达某种承诺。一个竞争者可以强调投入资源的巨大数量和在新领域中的长期目的，因此，使对手相信它将驻足在那个领域中，而不要试图取代它。
竞争者的策略与其可能采取的相比较相对于竞争者可能选择的做法而言，实际采取的价格和广告水平，新增能力的规模，采用的具体产品特性等等，全部这些都带有关于动机的信号。
如果一个竞争对手选择的战略变量达到可能最严重地损害其它企业的利益的⑨ Scherwin一涂料集团总裁，在”油漆制造商薄薄的利润涂层“中评论油漆产业，见年月日。
⑩一家领先商品生产商的经理对证券分析家的演讲。
程度，这就是一种强烈的侵略信号。如果一个企业实际能够更严重地损害其它企业，但它选择了其可行方案中另外一种对其它企业危害较小的战略（例如：一种比其竞争对手成本还高的价格便可证明），这是一种潜在的安抚信号。一个竞争者采取一种与其自身狭义利益不一致的行动也意味着发出安抚信号。
程度，这就是一种强烈的侵略信号。如果一个企业实际能够更严重地损害其它企业，但它选择了其可行方案中另外一种对其它企业危害较小的战略（例如：一种比其竞争对手成本还高的价格便可证明），这是一种潜在的安抚信号。一个竞争者采取一种与其自身狭义利益不一致的行动也意味着发出安抚信号。
一个竞争者的新产品可以首先打入边缘市场，这种新产品也可以攻击性地出售给竞争对手的主要顾客。可以首先对竞争对手产品系列中某些核心产品价格进行变更，也可以在竞争对手没有大大兴趣的产品或细分市场进行价格变更。一项行动可以在每年进行产品类型调整的正常时间进行，也可以在某一非正常时间实行。上述这些例子表达了战略变更所采取的方式如何有助于区别一个竞争者的愿望是进行一项惩罚还是采取一项对整个产业都有益的行动。但是，像通常与这类与动机有关的地方，也有欺骗的风险存在。
偏离过去的目标如果一个企业在历史上专门生产产品系列中的高档产品，现在却开始生产一种低档产品，那么这指示出其在目标和假设方面存在潜在的重大调整。
在战略任何其它方面的目标转移都带有类似信息。这种偏离发生时，应在一段时间内对信号给予认真的关注并进行竞争者分析。
偏离产业惯例偏离产业正常行为的行动通常是一种进攻性信号。这方面的例子包括：
对在产业中从未降过价的产品进行削价销售，以及在一个全新的地区或网家建立工厂等。
交叉规避当一个企业在某个领域中开展一项行动，而其竞争者的反应是在对发起者有影响的另一领域中采取行动，这种情况叫作交叉规避。当某些企业在不同的地区竞争或这些企业的产品系列不完全相同时，这种情况是经常发生的。例如：一个以东海岸为基地的企业进入西海岸市场，然后这个企业可能发现一个西海岸企业的反应是向东海岸进军。一个类似于这种例子的情况曾在烘烤咖啡业中发生过。麦氏公司（Maxwell House）很长时间以来在东海岸有很大市场，而福格（Fo1ger）公司的力量在西海岸很强大，福格公司被宝洁（Procter ＆ Gamble）公司兼并后，通过运用进攻性的市场策略开始加强对东海岸市场的入侵。麦氏公司的反击策略是在福格公司的重要西部市场上降价和增加市场营销开支。在机器制造业中也有过这种事情。底勒（Deere）公司于 1950年末采取与卡特皮勒（（herpillar）公司类似的战略进入了挖土机械产业。最近底勒公司付出了更大的努力去侵占卡特皮勒公司的重要市场。现在，一个流传很广的谣言是卡特皮勒公司正在计划打入底勒公司一向强大的农业机械产业。
交叉规避反应代表了这样一种选择，防御企业对于最初的行动不进行直接回击，而是间接进行反击。采取间接反击方式的企业可以有节制地不采取毁灭性的行动和在被入侵的市场直接进行对抗，而是清楚地表示出不满和韦后进行严厉报复的威胁。
后进行严厉报复的威胁。
如果市场占有率的差别非常大，则交叉规避策略可能是约束竞争者的一种很有效的工具。例如，当交叉规避行动涉及价格战时，市场份额大的企业所受损失比发出信号的企业会大得多。这一事实可能增加压力迫使入侵者退缩。
上述分析的含义是在交错的市场中保持一种有节制的姿态可能是一种有用的潜在威慑。
战斗品牌一种与交叉规避相关的信号形式是战斗品牌。一个受到威胁或潜在威胁的企业可能引入一种品牌，这一品牌具有对威胁者进行惩罚或表示要进行惩罚的作用（无论这是否是使用这种品牌的唯一动机。如可口可乐公司在年代中期曾采用了一种叫作”皮伯先生“（MrPibb）的新品牌，这种品牌的产品与一种正在侵占市场的叫作”皮伯博士“（Dr. Pepptxr）的产品非常近似。麦氏公司在福格公司正在入侵的市场上采用了一种叫”地平线“的咖啡品牌，这种产品无论特性还是包装，都与福格公司的产品很相近。战斗品牌可以作为一种警告或威慑的手段。也可以作为突击部队去吸收竞争攻击的主要冲击力。在竞争者的严厉攻击开始之前，这种品牌仅仅作为一种警告，并不经常给予支持和推动。战斗品牌也可以作为大战役的一部分，成为一种进攻性武器。
秘密反托拉斯诉讼如果某企业对一个竞争对手提出秘密反托拉斯指控，这一行动可被认作不满信号，在某些情况下，是一种骚扰或拖延战术。因此，秘密诉讼与交叉规避战略非常相似。因为秘密诉讼可以在任何时候由提出企业撤回，相对于削价竞争等策略来说，这是一种潜在的温和性不满信号。这种信号可能说”这次你走得太远了，最好还是撤回。“这样可以避免在市场上直接发生对抗的危险。当一个较弱的企业指控一个较强的企业时，这种指控可能是一种使较强企业警觉的方式，使其在诉讼悬而未决时不采取任何入侵行动。如果较强的企业感到自己处于法律审查的威胁下，则其实力会被有效地中和掉。
当大企业指控小企业时，秘密反托拉斯诉讼可能是实行处罚的经过粉饰的方法。诉讼迫使弱小企业在很长时期中承担极高的法律费用并牵制其在市场竞争中的注意力。根据上述讨论，诉讼是一种告诫企图侵占太多市场的较弱企业的危险较小的方式。悬而未决的诉讼可能通过法律行动而暂时搁置。
并有选择地将其重新提出（使较弱企业承担支出消费），假如较弱企业错误地理解了信号的话。
根据历史辨别信号根据历史辨别信号毫无疑问，在译解这些信号时，总会有与过去行为偏离的可能性。理想的完整竞争对手分析将事先发现这种偏离的经济和组织原因。
对市场信号的注意是否可能分散精力对市场信号的注意是否可能分散精力虽然可以想象出一种情况，即高级领导都集中精力于各种信号，以致忽视了经营管理和取得有力的战略地位。但这种想象并不足以为忽视有价值的潜在信息辩解。战略制定本身就包含着对竞争者及其行为的某些明确和不明确的假设。市场信号可能极大地增加企业对竞争者的了解，并因此而增强这些假设的准确性。无视市场信号就等于无视全部竞争者。
第五章竞争行动第五章竞争行动①竞争对手的”不合乎道理的或坏的“反应（即使是较弱的竞争对手）经常使”好的“竞争战略不能成功，只有当对手选择或受某种影响而作出非毁灭性的反应时，成功才有保证。
在寡头垄断的情况下，企业经常面临进退两难的处境。一个企业可以追求产业作为整体（或企业一些子集团）的利益（获得能力），因此下去加剧竞争反应，或者这个企业可以仅顾及自身的狭隘利益而冒触发报复行动或使产业竞争行动升级为战争的危险。企业选择避免战争危险以使全产业得益（这种战略叫作合作）的战略或反应，可能意味着本身丧失潜在利润和市场占有率，因此企业会感到进退两难。
这种情况相似千古老的博奕论中的囚犯的两难境地，其叙述如下：两个囚犯坐在一间牢房里，两人都面临告发对方或保持沉默的选择。如果没有人告发，二人都被释放。如果两人都告发，二人都被绞死。但如果只有一个囚犯出首告发，告发者不仅不受处分，反而得到释放，而且得到奖金。两个囚犯都认为如果双方都根本不告发对二人最好。但为自身利益着想，仅仅自己告发而使对方不告发的想法对每个囚犯都有更大的诱惑力。将这个难题用于寡头垄断的情况下，当企业互相合作，它们都可以得到合理利润。但如果一个企业采取仅对自身有利的战略行动而其它企业不采取报复行动，这个企业可以获得更高的利润。如果竞争对手对这种行动进行强烈报复，每个企业的境况会比互相合作差得多。
本章将阐述在这种背景下采取战略行动的一些原则。这些原则涉及改善地位的进攻行动和制止对手不受欢迎行为的防御行动。首先，本章将运用第一章的原则去探讨竞争在一个产业中爆发的可能性，在这种情况下，进攻或防御行动难以避免。然后，对与多种竞争行动有关的重要观点进行讨论，这些竞争行动包括：无威胁或合作行动、威胁行动和威慑行动。这些讨论将阐述做出承诺对采取行动的重要作用，并详细论及这样做的方法。最后，简单地讨论企业促进产业合作的某些方法。
除以第一章为基础外，本章将运用第三章中竞争对手分析的原则和第四章关于市场信号的讨论。竞争者分析显然是讨论进攻或防御行动的前提条件，市场信号是理解竞争者和实际执行竞争行动的工具。
①寡头垄断介于垄断和完全竞争产业之间。垄断是只有一个企业的情况；完全竞争是有许多企业并且进入十分容易，企业彼此间不会有真正的影响而只对总体市场环境作出反应。
产业不稳定性：竞争战的可能性产业不稳定性：竞争战的可能性一个产业中另外一些条件或多或少也会引起竞争。一些企业之间竞争和不断相互作用的历史能够造成稳定，因为这种历主有利于建立一种信任（相信对手不会冒然行事，使彼此陷于破产境地），并得以对竞争对手的反应进行更准确的预测。相反，缺乏连续性将增加爆发竞争的可能性。这种相互作用的连续性不仅靠一组稳定的竞争者集群，还要靠这些竞争者的一群稳定的总经理。
多重侃价领域，或企业在不止一个竞争舞台上相互作用的情况，可以同样有利于在产业中形成稳定。例如，如果有两个企业在欧洲和美国市场进行竞争，一个企业在美国市场的所得将与另一个企业在欧洲市场的所得相抵消。而这种所得从单独一个市场看是对方难以容忍的。多重市场提供了一种条件，在这种条件下，一个企业可以以不攻击另一个企业为报答；②或者相反地，这种条件提供了一种惩戒违约者的手段。通过合资或合作而形成的内部联系也可以促进产业稳定，其具体作法是助长合作倾向和互相提供公平竞争的信息。完整的信息通常造成稳定，因其有助于避免错误行动和防止被误导的战略意向。
产业结构影响竞争者的地位，迫使它们采取进攻行动的压力，以及它们利益冲突的程度。因此，结构是束缚竞争行为的基本参数。但结构并不能完全决定市场中所发生的情况，竞争还决定于个别竞争者的特定情况。另一个评价产业稳定性和与制定战略有关的步骤是竞争对手分析。在运用本书第三章介绍的技巧时，有一点是非常必要的，这就是仔细审查每个竞争对手可能采取的行动、竞争对手采取行动的威胁以及每个竞争者针对这行动有效保护自己的能力。这种分析是制定威慑战略或者决定如何进攻、从哪突破的先决条件。在本章中，我们假定这种分析已经进行完毕。
评价产业不稳定性的最后一步是决定在市场中进行竞争的企业之间信息流的性质，这包括它们对产业了解的程度，和有效地通过信号传达意图的能力等。信息流将是本章的中心议题。
②或博弈论术语中的”侧面支付“。
竞争行动竞争行动一种很有用的方法是运用有利的资源和能力条件迫使结果有利于本企业，克服或拖垮报复——我们可以叫这种方法为暴力方式。只有当企业明显地具有优势，这种方法的应用才是可能的。也只有企业能保持这种优势并且对手不会因误解而错误地企图改变他们的地位时，这种方法才具有稳定效果。
有些企业似乎认为竞争行动完全是一种暴力行动：即依靠绝对优势的资源去打击对手。一个企业的强项和弱项（如第三章所述）毫无疑问有助于确定企业的机会和面临的威胁。但是，即使绝对优势的资源也不足以保证预期的结果，特别当竞争对手的反应强烈（或更坏，即绝望和无理性）时，或对手追求非常不同的目标时更是如此。另外，具有明显强项对寻求改善战略地位的每一个企业来说，并不总是现实的。最后，即使具有明显的强项，一场消耗战也往往两败俱伤，胜者同样要付出巨大代价，这样的战争最好避免。
竞争行动也是一种技巧游戏。无论企业具有什么样的资源，都可以依靠战略制定、行动选择和执行从而使效果最优。在理想情况下，根本不发生报复战斗，在寡头垄断的情况下采取的战略行动，最好被看作是企业可以动员的各种力量的精巧组合。
合作或无威胁行动不威胁对手目标的行动是寻求改善自己的地位一个起点。建立在对竞争对手目标和假设的全面分析基础上，运用第三章所述框架，企业可能能够采取某些行动，既增加自己的利润（甚至市场占有率），又不削弱重要对手的业绩表现，也不会不适当地威胁对手的目标。这种行动可以分为三类：
·某些行动，即使竞争者不采取一致行动，也可做到既增强本身的地位，也增强竞争。
·某些行动，只有当大部分竞争者采取一致行动时，才能做到对大家的地位都有改善。
·某些行动，由于竞争者不采取一致行动，因而能够改善本企业的地位。
第一种行动如可以被识别出来的话，则其危险性最小。但一忡可能性是：
企业的某些行动既削弱本身的业绩，也削弱对手的业绩，如不适当的广告战或违反产业常规的不良的价格结构等。这种可能性的存在是过去不良战略的反映。
第二种是最常见的情况。在大多数产业中，有一些行动，当被其它企业所采用时，会改善全体的地位。例如，当对某一产业的产品的需求对保修期不很敏感时，如果每个企业都将其产品保修期从年减至年，则全部企业的支出会减少，利润将增加。另外一个例子是当成本变化要求价格变化时，这种情况也会发生。问题在于并非全部企业部会追随这种行动，虽然这种行动会改善大家的地位，但对有些企业来说并不是最理想的。当一个企业产品的可靠性在本产业中最高时，如果缩短保修期，这个企业可能会丧失部分优势。竞争者不采取一致行动的另一个原因是其中有些企业认为，当其它企业都一致行动时，本企业可能会因不行动而获得改善地位的机会。
的可靠性在本产业中最高时，如果缩短保修期，这个企业可能会丧失部分优势。竞争者不采取一致行动的另一个原因是其中有些企业认为，当其它企业都一致行动时，本企业可能会因不行动而获得改善地位的机会。
识别第三类无威胁行动——竞争对手不追随行动——依靠于对由对手的特殊目标和假设提供的机会的谨慎了解。它涉及寻找某些行动，这些行动竞争对手不会追随，因为他们不认为追随有必要。例如，一个对拉美市场没有兴趣而只注重对加拿大出口的企业，对其它企业向拉美市场入侵可能无动于衷。
在下述情况下，行动被认为不具威胁：
·调整大部分在企业内部进行，竞争对手甚至没有发现。
·竞争对手的自身意识、关于产业的假设和竞争方式使它们不关心某些行动。
·以竞争对手自身标准来衡量，某些行动对其造成的损害微乎其微。
一个具有上述数种特点的行动的例子，是年初大麦克斯（Timex）公司对钟表市场的入侵。③该公司的进入战略是制造一种价格非常低的手表（无主石轴承），其价格如此低廉，以致不值得花钱修理。这种手表通过杂货店等过去从不销售钟表的渠道销售，而不是通过珠宝店销售。当时，瑞士统治着世界钟表市场，瑞士表以其高质高价而通过珠宝店作为精密仪器销售。50年代初期，瑞士工业增长瓜快，因为太麦克斯表与瑞士表差异极大，瑞士钟表业根本就没感到大麦克斯表是一种竞争力量。这种表没有威胁到瑞士人的高质量形象，没有威胁到瑞士表在珠宝业的地位，也没有威胁到瑞士在高质高价表中的领先地位。太麦克斯最初可能仅仅创造了低档要求，而没有影响瑞士钟表业的销售。另外，瑞士表正处于增长时期，太麦克斯一开始根本没威胁到瑞士钟表业的业绩表现。结果是在瑞士钟表业漠然处之的情况下，太麦克斯在市场底层得到了一个重要的立脚点。
实施能够改善全体地位的行动需要竞争对手明白这些行动不具威胁性。
这种行动可能是由于产业情况变化而引起的普通或重复性适应。然而，全部三类无威胁行动都具有某种程度的风险，这就是被错认为是进攻行动。
在这种情况下，企业可以采用多种方法来避免误解，虽然完全不被误解的东西是没有的。活跃的市场信号（第四章），如宣告、对于变化的公开评论等是一种表示无害意图的工具。例如，当成本上升以致价格变化时，精心设计的对新闻界的公开讲话有助于表达无害的意图，采取这种行动的企业也可以惩罚不采取一致行动的竞争对手，如通过有选择的广告运动或直接针对对手客户的销售行动等。另一种减小误解的方法是信任产业的传统领导。在③有关背景，参见”瑞士、日本和美国钟表产业注释“，—373—090；及（A），IntercollegiateCaseClearinghouse6-373-080。
某些产业中，一个企业在历史上承担首先调整以适应新情况的角色，其它企业等待这一企业首先行动，然后跟随其后。另一种方法是使价格或其它决策变量与某些已知指标保持一致，如消费价格指数，这样使调整容易实现。聚点作为一种也可以采用的协作机制，在下文中将进行讨论。
某些产业中，一个企业在历史上承担首先调整以适应新情况的角色，其它企业等待这一企业首先行动，然后跟随其后。另一种方法是使价格或其它决策变量与某些已知指标保持一致，如消费价格指数，这样使调整容易实现。聚点作为一种也可以采用的协作机制，在下文中将进行讨论。
很多可以使自身地位显着改善的行动同时可以威胁竞争对手，因为这是寡头垄断的本质。这种行动成功的关键在于预测和影响报复行动。如果报复是迅速而有效的，则这种行动可能会造成不好结果甚至更坏。如果这种报复十分激烈，则发难者的状况将会更差。
涉及威胁行动的主要问题如下：
报复的可能性多大？
报复到来的时间有多快？
报复的潜在效果如何？
报复的强烈程度如何？报复的强烈程度指竞争对手强烈报复的意愿，即使其自身也付出代价。
报复行动是否会受影响？
因为第三章中关于竞争者分析的框架己对上述一些问题进行了阐述，这里，我们集中精力预测报复行动落后于进攻行动的时差，这些讨论中的很多观点可以应用于制定防御战略。对报复行为施加影响在本章后面的”承诺“一节中也将进行讨论。
报复的滞后在其它条件相同的情况下，企业将希望实施一项行动，使竞争对手有效的报复到来之前的时间最长。在防御的情况下，一个企业使其竞争对手相信它会对它们的行动进行迅速而有效的报复。报复滞后来源于下述种原因：
·觉察滞后；·制定报复战略过程中的滞后；·缺乏准确击中报复目标的能力，这将增加其短期支出；·互相矛盾的目标和混合动机所造成的滞后。
第一种原因——觉察滞后，起因于竞争对手对初始战略行动注意和觉察所造成的时间滞后，也可能起因于初始行动保持在秘密状态或掩蔽于竞争对手的主要注意力之外（如：面向小顾客或外国客户）。有时，由于保守秘密或保持低姿态，一个企业可在对手进行有效报复之前完成行动或建立新的能力。竞争对手也可能由于基于本身目标和对市场的感觉等原因而不能察觉这些行动的重要意义。这里可以提及大麦克斯的例子，在太麦克斯打入瑞士和美国手表制造商的市场很长时间之后，这些厂商仍将太麦克斯视为不需要进行报复的低级产品。
觉察滞后在某种程度上依赖于企业所采用的监视其竞争对手行为的方法，对这种滞后可以施加影响。当竞争者依靠外部统计资料，如商业协会提供的数据，来计算市场占有率时，则这种数据发表之前，它们可能注意不到竞争行动。觉察滞后可能由于牵制战术而被延长，如在主行动将实行之前，在其它领域推出一种新产品或采取一些行动。从防御观点来看，觉察滞后可能被缩短，如在适当的位置建立竞争对手监视系统，这种系统不断地从销售队伍、批发商处搜集数据。通过细致的监视，竞争者实际上可以在事前察觉行动。因为在设备交运、广告行动之前，竞争者必然要采取某些举措。如果竞争者知道监视系统的存在，也是一种很好的威慑。
队伍、批发商处搜集数据。通过细致的监视，竞争者实际上可以在事前察觉行动。因为在设备交运、广告行动之前，竞争者必然要采取某些举措。如果竞争者知道监视系统的存在，也是一种很好的威慑。
这些滞后也可以被企业的行动所影响。一个企业可以采取某些进攻行动，使竞争对手由于其本身的弱点，发动有效报复行动的过程很缓慢。从防御的观点出发，建立报复力量可能使报复行动的滞后缩短，即使这种力量永远不被使用。例如，新产品已经被研究成功，但并不投入市场，冒有限的取消定货罚款的危险进行设备预先定购等等。
因缺乏准确的报复能力而造成的滞后，类似于这样一个问题：必须拆掉一个完整的电视机去修复一个小晶体管。特别是大企业面临小企业的挑战时，竞争行动可能必须广泛涉及到全部顾客而不可能局限于受到挑战的细分市场。例如，一个大企业面临一个小企业的降价挑战时，大企业可能必须对全部顾客进行降价，这样的代价过于沉重。如果一个企业能发现某种行动，本企业付出的代价远小于竞争对手所付代价，这种行动就可能造成报复时间滞后，有时甚至彻底制止报复行动。
由于互相冲突的目标和混合动机所造成的滞后是最后一种在竞争者研究中可广泛应用的重要情况。这种情况正如第三章中所介绍过的情况一样，一个企业的行动威胁到另一个对手的经营活动，如果这个对手进行迅速而有力的报复，则会使对手本身其它方面受到损害。这种效果潜在地创造了报复滞后（也降低了报复效果），或彻底防止了报复行动。一部分滞后的原因可能因为需要时间首先解决内部冲突。
发现主要竞争对手或对手们具有本身冲突目标的情况是许多企业成功历史的关键因素。瑞士人对太麦克斯的迟缓反应提供了一个良好例证。太麦克斯不是通过传统的珠宝商店销售方式，而是通过杂货店等销售手表，强调这种手表的低廉价格和不需要修理的特性，也强调手表不是身份的标志，而是具有实用功能的用具。太麦克斯手表的大量销售最终威胁到了瑞士钟表业的财务和增长目标，同时也使瑞士钟表业处于极大的进退两难的困境，这就是：
是否直接对太麦克斯进行反击？瑞士人已经在珠宝店销售渠道投入了巨资，且为建立瑞士式的手表形象——手表是一种至精至美的珠宝而付出了极大努力。针对太麦克斯进行进攻性报复可能会使太麦克斯的概念合法化，并可能会威胁必不可少的与珠宝销售渠道的合作，井使瑞士产品的形象染上污点。
因此，瑞士人对太麦克斯的反击实际上从来没有进行。
这一原则发挥作用的例子很多。大众汽车公司和美国汽车公司早期制定了一项战略，即生产简易的基本运输汽车并极少变形，这种战略使三大汽车公司陷入窘境。这三大汽车公司的战略是生产高级汽车并经常改型。比克（Bics）公司最近推出的一次性剃刀使吉列公司处于困难境地，如果吉列公司进行反击，就可能影响本身的宽广的剃刀系列中某些产品的销售，而比克公司没有这种问题。④另外一个例子是：1BM公司曾对是否生产微型计算机犹④美国年月日，对的行动做了描述，见”吉列：不成功的多角化之后“。
豫不决，因为这一行动会危及本身的大型计算机销售。
豫不决，因为这一行动会危及本身的大型计算机销售。
防御行动到现在为止，我们一直在讨论进攻行动，但竞争者针对进攻而采取的防御和制止行动与进攻行动相比处于同样重要的地位。防御问题是进攻问题的对立面，这一点毫无疑问。良好的防御会造成这样一种态势，使竞争者进行了前述的分析后或企图采取行动时，会得出行动将是不明智的结论，由于采取了进攻行动，防御通过迫使进攻者在战斗中退却而有效。但是，最有效的防御是从根本上阻止战斗发生。
为了阻止进攻行动，首先要使竞争者认识到报复几乎是必然的或相信报复的后果是严重的，取得这一效果的某些方法已经讨论过，其它的将作为承诺的基本原则的一部分在以后讨论。
即使一项行动不能被预先制止，也还有其它方法去进行防御。
惩戒——作为防御的一种形式如果一个竞争对手采取某种行动而防御企业迅速而且毫不犹豫地采取报复行动，这种惩戒行动会使进攻者预期报复总是会发生。惩戒行动越是能够准确地击中首先发难者，以及越能够表明报复目标是首先发难者而不是别的企业，则这种惩戒行动的效果就越大。例如，对某个对手的产品推出战斗品牌是一种比一般地推出新产品更有效的惩戒行动。⑤与此相反，如果报复必须是人”泛的（例如：降价涉及全部顾客而不仅仅是与初始降价发动者有关的顾客），这种惩戒可能是耗费大而效果小。同样，当报复必须是广泛的而不仅仅是集中对付故争发动者时，这种报复具有引起连锁反应和敌对行动的较大危险，则这种惩戒行动更具风险性。
釜底抽薪当一个竞争对手的行动发生时，抽掉其用以实现目标的合适根基，并表明这种情况将持续下去等，有可能使竞争者退却。例如，一个新竞争者一般都设定某目标，如增长、市场占有率、ROI等，有时是为了实现目标先建立根基。如果这些目标不成立，或使新竞争者确信为达到目标所需时间很长，则它们可能撤退或减缓行动。否认基础的战术包括激烈的价格竞争、巨大的研究支出等等。对新产品在其试验阶段就进行攻击是一种预先表达未来战斗愿望的有效方法，比等到新产品实际推出时再进行打击耗费较少。另外一种战术是进行特殊交易，用库存使市场饱和，从而清除这一产品的市场，并使进入市场的短期成本增加。如果一个企业的市场地位受到威胁，为抽出对手的根基而付出相当的短期代价也是值得的。但是，这种战略的基础是对竞争⑤战斗品牌的例子参见第四章。
对手的行为目标和时间界限作出正确的假设。
对手的行为目标和时间界限作出正确的假设。
承诺承诺⑥竞争对手对一个企业的意图和资源有许多感到不确定之处，传达承诺减少这种不确定性，井使竞争者在新的假设基础上建立其合理的战略，将会避免战争。例如，如果一个企业可以明确地承诺将有力地击退任何进攻行动，它的竞争对手在制定战略时将不再会认为这种反应仅仅是可能性，而是当作一种明确的结果对待，这也就减少了竞争对手首先发动进攻的可能性，竞争性相互作用中的技巧就是表达出承诺，以使企业的市场地位最优。
在竞争方法中有三种主要承诺类型，每种于不同类型的威慑目的：
·企业明确表达将坚持某种行动的承诺；·如果竞争对手采取某种行动，企业的承诺是将以牙还牙不罢休；·企业承诺将不采取行动或放弃行动。
如果一个企业能够让竞争者相信它将采取或计划采取某项战略行动，这将增加某些可能性，即竞争对手接收其本身的新地位且将不耗费资源进行报复或试图使该企业退却。这种承诺可以制止报复。企业越是明确和坚决地显示出这种意向，上述结果的可能性越大。如果竞争对手觉察到一个坚韧而又执着的竞争对手，他们可能会认为如果他们进行报复，这个竞争对手会反击，以确保其新地位，如此等等，以致陷入恶性循环。
第二种承诺形式是类比，只是这种承诺涉及一个企业对竞争对手初步行动的反应，如果一个企业能使对手们确信它将进行强烈的报复和采取某些确定的行动，竞争者们得出的结论可能是根本不值得采取行动。竞争者越是能感觉到随后发生的激烈报复会严重地损害大家的自身利润，他们首先发动会引起连锁反应的行动的可能性就越小。这种情况很像当一个强盗说“举起手来，我要你的钱”，而处于精神混乱状态的受害者却说“如果你这样做，我就引爆这个炸弹，咱们同归于尽”一样。
第三种承诺形式，即不采取有害行动，可以称之为建立信任。这种承诺在降低竞争战争的等级方面有非常重要的作用。例如，如果一个企业可使对手相信，它将追随对手的涨价行动而不是进行降价，这将有助于停止价格战。
承诺的说服力与这种承诺受约束和不可逆转的程度有关。承诺的价值是作为威慑，而威慑的价值随着竞争对手看到承诺被履行的确定性而增加。如果威慑失败，就将是一场恶运，企业可能会对曾作出承诺感到后悔（失败者实际上并不想毁灭自身）。企业处于对违背诺言进行补救，信誉受损，或者为履行诺言不得不付出代价的非常困难的境地。
作出承诺的时间与承诺本身同样至关重要。一个企业如能首先作出承诺，就会处于这样一种地位，即令竞争对手对其许诺要采取的行动给予最大程度的考虑井依此筹划行动，这样可使结果对该企业有利。当一些竞争者基⑥应该强调的是，“沟通”并不是用的字面意义。但是，一些发信号和建立承诺的方式受到美国反托拉斯当局的监管，因为它们可能被用于在产业中形成心照不宣的相互勾结。尽管这一解释属于传言并未经证明，但经理们必须意识到其存在。
本倾向于得到稳定的结果，而彼此之间对这种结果所采取的形式持不同意见时，上述做法特别有效。
本倾向于得到稳定的结果，而彼此之间对这种结果所采取的形式持不同意见时，上述做法特别有效。
传达承诺传达承诺的方式，无论是寻求某种行动还是对对手的行动进行报复，都可以运用多种信号工具井采用多种方式进行。构成可靠承诺的因素如下：
·资产、资源和其它一些可以迅速地执行承诺的手段；·明确的执行承诺的意图，包括坚定地兑现承诺的历史；·无路可退或感到道义上不能退却的决心；·发现依从某种与承诺有关的条件的能力。
很明显，具备执行承诺的机制用以传达承诺的严肃性是必要的。如果一个企业看起来是不可战胜的，战争就不大可能发生。特别明显的执行承诺的资产包括：剩余现金储备、剩余生产能力、巨大的销售队伍、众多的研究手段、可用于报复目的的在竞争对手其它业务领域内的小头寸以及战斗品牌等。不很明显的资产包括随时可推出的新产品等，这种新产品可以直接针对竞争者的主要市场。惩罚机制（discipline mechanisms）是用于上述资产和资源的一个名词，尤其是当这些资源被用于惩戒发动不愉快行动的竞争者时，上述资产中的许多都可以作为有效的惩罚机制。
这些用于执行承诺的资产在确立承诺时可发挥重要作用。但仅仅具有这些资产是不够的，必须使竞争者了解它们的存在具有威慑价值。为确使竞争对手了解这些实现承诺手段的存在，有时企业必须发表公告，与顾客进行讨论以使这种情况在产业中传播。或与新闻界合作发表文章指出这些资产的存在等。明显的资源作为威慑力量具有特殊价值，因为竞争对手无视或误解这种信息的可能性很小。
为了使承诺显得更为可信，必须同样传达实现承诺的明确意图。这样做的一种方法是通过一系列一致的行动。竞争对手通常用一个企业过去的历史去衡量这个企业的反应会是如何严厉和如何可靠，过去一系列协调的反应行动（当然也可能不太重要或根本不重要）可能是对将来行动的有说服力的信号。明确的实现承诺的意图可以因某些减少报复滞后的引人注目的行动而加强，如已被竞争对手得知的正在执行中的防御性研究与发展项目等。准备实现承诺的宣告或消息透露也是一种传达信息方式，尽管它们一般表达不出过去行动的严肃性。
极有效的传达承诺的方式是某些已被了解的因素，这些因素将使企业改弦易辙困难或代价高昂，如果不是不可能的话。例如，公开与供应商或顾客签定长期合同即是进行长期努力以求进入或呆在某一市场的表示。另外一些作法包括购买一个工厂而不是租赁工厂，或以一个完全整合生产商的形象进入某一市场，而不是仅仅作为装配商等。对竞争对手进行报复的承诺可因某些行动而不可逆转，包括与零售商或顾客书面或口头达成协议去对付降价，保证提供同样质量的产品，合作广告支持以对付竞争者的行动等等。以公开声明方式对工业或金融机构宣告某种承诺，公开市场占有率的目标和多种其它形式方法，可使竞争对手认识到如果企业退却，就会公开处于窘境。这种了解将会制止竞争者采取迫使该企业退却的行动。
按照上述思路引伸，竞争者越是认为一个企业寻求兑现其承诺是一种不理智行为，就越会对该企业持谨慎态度。在竞争环境中的无理性是通过下述行为表达的，包括过去的行为、法律诉讼和公开声明等。告诉竞争者企业严肃态度的行为可能发生在产业的各个领域，如对供应商、对顾客、对分销渠道的讲话等。这种公开表示可以或多或少地传达企业打算坚持在本产业领域内的严肃性或长期坚持承诺的愿望。
按照上述思路引伸，竞争者越是认为一个企业寻求兑现其承诺是一种不理智行为，就越会对该企业持谨慎态度。在竞争环境中的无理性是通过下述行为表达的，包括过去的行为、法律诉讼和公开声明等。告诉竞争者企业严肃态度的行为可能发生在产业的各个领域，如对供应商、对顾客、对分销渠道的讲话等。这种公开表示可以或多或少地传达企业打算坚持在本产业领域内的严肃性或长期坚持承诺的愿望。
最后，一个企业监查越轨情况的能力对声称要报复的效果是关键因素。
如果一个竞争者相信它可以进行欺骗而且不被发现，竞争者可能会受到诱惑而这样做。如果一个企业能够证明其有能力立即发现任何欺骗，如价格改变、质量调整和将要上市新产品等，这个企业进行报复的承诺就会变得更为可靠。已被了解的销售监测系统、与顾客的对话和与分销商的会晤等都可以作为表明有很强监查能力的方法。值得注意的是顾客倾向于将秘密降价通知其它供应商以争取折扣，即使这种降价实际并未发生。在市场信息不充分和供应商无法证实顾客所说情况的时候，顾客的这种作法会破坏市场的稳定性。
一场涉及生产生理盐水、血液容器、相关一次性保健用品的 BaxterTravenol Laboratories的正在进行的竞争战就是关于一些有关承诺问题的有趣事例，Baxter公司（8亿美元资产）在市场中地位坚强，面临着美国医院设备公司（15亿美元资产）McGaw分部——一种新静脉溶液容器发现者——的挑战。虽然在 1977年 11月食品和药品管理局还未批准新的竞争产品，据称 Baxter，已开始采取措施去传达反击入侵的承诺。医院采购机构报告了正在进行的价格竞争，据报道Baxter公司正在对许多产品实行降价、其所作所为特别针对 McGaw的利益。70年代当一个竞争者打入市场时，Baxter公司曾一直耗巨资开展研究工作，并曾采取过严厉的降价措施。这样Baxter对付最近发生的竞争挑战的决心和严厉已被明显而有效地表达出了。
