第三步：在一月之久的临时性成本降低计划中，剩下的时间花在工作抽样上。
工作抽样可简化为最简单的形式，是一种任意抽样法，通过观察和应用数学概率得到有关人员活动和机器的真实情况。这是管理层的一个实用性的、然而基本上使用不当的工具。工作抽样是对工厂内或公司内不同工位的活动频率和效率进行抽样，能明显地反映出工人和机器两者的生产率以及低效率的程度。
对于成本降低而言，工作抽样是最有效、最实际、最科学的方法之一。它是既合理又迅速地精简不必要人员的最好工具，也是比较省钱并能避免付出昂贵代价避免出错误的一种方法。另外，它还可以替代工作标准，并能对现有标准系统和设备利用率做总的评估。
工作抽样是以一个工作抽样观察员进入车间或办公室的一个特定部位观察特定职能而开始的。该观察员记录每个人在做什么，他们做事的速度，每台机器发生了什么。这些观察是任意的，可进行几百次，绝对没有固定的时间进度表。
随着工作抽样的完成，你的“大有作为的一个月”也就该结束了。通过三个步骤即组织机构分析、比率分析和工作抽样，你会降低人员费用10%～20%，当然这只是临时性的应急措施，下一步要求更加深入的程序，需大半年才能完成，进行下一步更有价值的成本降低计划，会实实在在地增加利润。
2．降低成本--创业者应优先考虑的问题
在商人全部的成本降低计划中，紧接着上一个月的一个步骤应该是确定优先考虑事项。哪里能实现最大的节省，哪里就应集中商人的力量。比如，商人的公司销售金额可以这样分解，材料45%，直接劳务8%，制造费用22%，销售成本75%，毛利25%，推销11%，一般和行政管理费用9%，税前利润5%，假如创业者的企业是一个金属加工的公司，销售额分解分析如上所述，那么显然该创业者的优先考虑顺序应该是：①材料(45%)；②制造费用(22%)；③推销(11%)；④一般和行政管理费用(9%)；⑤直接劳务(8%)。如果企业的成本的每一项都比原来降低10%，那么，在盈亏表中，材料费用就会少4．5个百分点(45%×10%)，而制造费用就会少2．2个百分点，现在企业主可以清楚地看出我为什么要说优先顺序是材料、制造费用，最后是直接劳务了，因为材料费用降低对你整个成本降低的功劳最大，最后，该企业算得的利润率是14．5%，而不是原来的5%，因而企业成本降低10%，利润几乎达到原来的3倍！许多经理在确定降低成本优先考虑事项中犯的另一个根本性错误是购置新装置和设备。购置新装置和设备的确能降低或去掉某些成本。但由于折旧费用，也会使制造费用增加很多。如果折旧这部分很大，则抵消购置新装置和设备的作用也很大；如果根本不是那么回事，就很明显能取得节省。在所有其他成本降低选择用完以后，购置新装备和设备可以作为最后一个手段。也许有人会提出通过增加销售量的途径来解决增加利润的问题，如上面刚刚举的例子，要使利润额比原来增加两倍，确切地说是190%，那么企业的销售量必须增加至少190%，假如毛利率不变的话，而这是令人瞠目结舌的。另一种情况，如果发生高通货膨胀，这种举动的结果可能会更惨。因为增加销售额是以拥有巨大的运营资金为前提条件，在高通货膨胀时期，你拥有的这笔运营资金可以在一夜之间变得一文不值，通货膨胀的影响是众所周知的，如果再加上利息率的上升，那么对很多大公司和大多数中小型公司来说，破产是毫无疑问的，而那些拥有巨额营运资金用以支撑销售量的企业所受的冲击往往是首当其冲的。因而在高通货膨胀率时期，我们必须：①通过全面的成本降低计划，理顺组织机构，而不是通过销售量的增加来获得更多的利润；②对自身进行评估，确定自己的数字以及在高通货膨胀率经济中营运资金的需求怎样影响这些数字；③为使营运资金宽松些，卖掉或关闭那些勉强支撑的业务；④通过严格的应收账款和改进库存管理，时时处处尽可能减少营运资金。
3．采购之道
在企业里，采购部门常常控制着40%～50%的销售金额，减少材料成本也许是整个降低成本计划中最有效的一步。利用现有的人员，常常不需要额外的支出就可以降低成本，材料几乎永远是能实现最大节省的领域；必须将注意力集中在采购上。
尽管以最低的价格从合格的卖主那里采购某一特定材料的简单原则看起来是最明显不过的目标，但这个目标的重要性几乎从来没有真正地被认识到。管理者，常在口头上承认采购作用的定义，但并没有真正地懂得正确的采购方法可以使赤字变为赢利。这些态度通常是因为管理层对采购缺乏全面的了解而产生的。
本节强调采购部门的重要性，这是由于采购部门被看成是降低成本努力中举足轻重的一部分。所有商人都必须认识和明白下列五个关键性的采购原则。
(1)不要害怕采购部门。许多创业者对采购作用并不熟悉。要花时间学习本章所谈的各种成本降低方法。最重要的是，不要使自己和采购部门及你的采购负责人隔离开来，要参与进去。
(2)把力量集中在“一号”部件上。大多数情况下，在所有生产部件和材料中有5%～10%，约占全部材料成本的70%～75%。要保证你的采购部门在代价较高的“一号”部件的选择、交货和周转上花费最多的工作时间。在这方面，有效的采购、替代或重新设计会产生重大的影响。
通过提供全面的材料成本情况，标出“一号”部件也可作为产品定价的准则。
(3)不要加速完成采购。要允许企业的采购部门运用其创造力、想像力和专业经验，以尽量低的价格采购部件和材料。不要像你定一份咖啡那样对待采购部门。不要根据蹩脚的预测或因为缺少正确的销售和生产制造计划，就让采购部门迅速办理。
(4)不要一棵树上吊死。对采购部门来说，陷入坏习惯是通常的事，例如和一个特定的供应商维持关系，因为他们在一起做生意已有多年了。仅仅因为在特别短的时期一个特定的推销人员或销售商设法为公司提供一种产品并不意味着该供应商在以后若干年仍能保持竞争力。事实上，创业者完全可以挑起供应商之间的竞争，这样可以刺激他们降低某些材料的价格。
(5)能做出准确的预测。企业作为材料的消耗者和产品的供应者，必须能对原材料未来的走向及产品的趋势做出预测，特别是那些较为短缺的原材料，有许多往往需要进口，短缺会常常发生，价格有时会猛涨。如果创业者不会做准确的预测，及采取相应的措施，也许最需要一种材料的时候，正是它价格最高的时候。
采购的重要性在很大程度上取决于原材料和采购部件占企业销售额的百分比。对大多数公司来说，材料为最大的成本，然而对采购部门没有给以恰当的重视。其结果是，由于缺乏理解、敷衍从事、疏忽、缺少正确的信息和计划，使企业和分支机构不必要地损失利润。
4．做精确的销售预测
销售预测的重要性是不言而喻的。一个企业至少应该有一个比较准确的概念：其产品究竟有多少能卖出去。如果生产的量太多，库存资金投入和储存费用增加，过时废弃的情况也会增加，因为过时废弃与库存资金投入有直接关系。如果生产的量太少，则失去销售机会，疏远顾客，使销售人员感到灰心。问题出在没有进行销售预测。
特别是在经济或商业周期发生重大变化期间，从一个时期到下一个时期，原材料和零售需求起伏波动大。经济中或一个特定市场中的突然变化几乎能立刻把一种产品的订货周期从3周提高到3个月或6个月。在严重的工商业衰退期后，商业周期出现突然好转之时，铸锻车间的情况尤是如此。这种突然的急剧的变化会给最好的库存管理系统带来混乱。避免或缓和一方面短缺而另一方面过量情况所需的基础是根据准确的相关数据所做的透彻的、全面的和准确的销售预测。一个企业永远不能肯定它应该生产的产品数量，因而，保持有效库存管理将很困难。
另外，在一个企业不能按计划表交货时，其原因一般是因为库存脱货妨碍了生产，而库存短缺或库存脱货的原因，可进一步设想部分地是由于不准确的销售预测。错误的销售预测是多数经营管理中的一个共同的弱点。这是一种代价很高的浪费，而可靠的销售预测在一定范围内是可以取得的，花钱也不多。
在任何销售预测分析中，必须使用四个经济数据基本要素：①趋势；②周期；③季节性变化；④不规则变化。
弄懂每个术语是必要的，即使你并不具有你自己的经济指示量，作为创业者，你必须充分知道如何向一些专家或咨询专家提出合适的问题，并理解提供给你的信息。
趋势是一系列经济数据长期的长距的动向，与逐月发生的变化没有什么关系，它们的走向显露得极其缓慢。
周期是指较短的持续时期，尽管一般不能规定其长短。它们通常以发展和紧缩的交替期为特征。持续时间变化很大，任何一种方向的烈度变化也很大。
季节性变化发生在一年中某个时期内，在每年的同一时期并以大致相同的程度再发生。烈度变化一般和长期趋势轮廓线相符合。
不规则变化是具有经济影响的不可预见或非再次发生事件的结果。例如，在关键性工业中的罢工会引起不规则变化。
可以集体使用或分开使用这四种类别中的要素，在预测中使用这些要素的组成部分。一个有名望的分析事务所在帮助其重要零售业客户进行销售预测中采用他们称之为时间系列分析的方法。这是把周期的和长期的(或趋势)因素和其他形式的因素，特别是由于季节性变化产生的因素区分开来的一种统计方法。
虽然这些分析不能直接应用于生产制造运行管理，但是，值得注意的是，这些分析被用于所有最敏感的销售预测，零售。它们的前提是对一年中每个月的季节性影响有无重要性给零售商做出有关短期经营的正确决定提供必要的指导。决定中包括确定价格、库存量、采购以及销售人员多少等重要方面的方针。
时间系列分析还包括这样一些指示量，如可支配的收入(即纳税后收入)、国民生产总值、顾客服务开支、商品消费价格指数、服务消费价格指数以及耐用品和非耐用品开支等。
这种方法的基本原理实际上适用于所有生产制造经营管理，为一个以上的客户服务。创业者希望从本企业销售经理那里取得有价值的销售预测报告，必须肯定至少下列几项已作为影响因素列入分析中：
①企业销售量的历史趋势轮廓线，其中清楚的识别出季节性变化；
②行业预测；
③国家经济预测；
④可获得的有关竞争者计划的全部信息；
⑤表示相关经济指标状态的研究结果。
另外，销售经理自己的研究结果也必须应用到分析中去，其中包括：
①预测期间内销售受到最大重视(广告，特殊推销，折扣等)的产品；
②受到竞争者最激烈竞争的产品；
③竞争最少的产品；
④逐步淘汰的、降级的或替代的产品；
⑤构成销售量大部分的A类产品。
□最低成本的财务运营
现代企业中销售和利润的增长很重要，但是不能缺乏成本意识。多少数量的销售要花费多少成本，成本率是上升还是下降等等，必须经常装在大脑里。
当代市场经济中，竞争对手拥挤，顾客争夺激烈，如果不是十分有特色的商品，争夺往往会通过价格来进行。另外，独特的商品一经销售，即使当初买卖红火，但不久类似商品登场，结果还是靠价格决定胜负。
在流通世界，廉价商店急速抬头。特定的商品用现金大量买进，以此降低成本，进而极端地降低卖价，即所谓的薄利多销。为降低商店总体的成本，不讲究商品的陈列，有的商店将装着商品的纸箱重叠着卖，还有的商店省略包装。总之，彻底地降低成本，靠低价格战略来招揽顾客。
无论如何，现在的企业竞争以成本决胜负已变得非常浓厚，从这个意义上来说，成本感觉是经营者最为重要的经营感觉，这点毫不夸张。
经营的基本原则是以最小的牺牲获得最大的成果，换言之，即以较少的成本获得较大的销售额。但销售额不论怎么提高，成本花费过大，不出丝毫利润的经营毫无意义。相反，只关心降低成本，疏忽了增大销售额也会让人伤脑筋。
企业降低成本的努力，是为了在扩大利润幅度的同时，提高销售。通过降低成本来降低价格，由此把顾客拉到本公司，即是为了提高销售额而努力降低成本。
当然，经营变为价格竞争并不是令人高兴的事，这样一来，不管怎样说规模大总会占上风，中小企业没有获胜的优势。因此，为了以最小的牺牲获得最大的成果，与自己的公司置身在哪一行业，进入哪一种事业有密切的关系。在此暂且不谈这个问题。
总之，确实希望老板在考虑成本的时候，不要只看与成本有关的数字，必须具有包括销售额在内的整体经营视点，这是成本管理负责人与经营者的基本不同点。成本管理负责人应倾注全力降低成本，而经营者去关心此事却是错误的。有的商人只会一个劲地喊：“要降低成本，降低！”应该考虑一下是否说得过头了。
那么，商人对有关成本的那些数字，怎样看才行呢？
(1)相对于销售额花费了多少直接成本。商人不应该看直接成本多少，而应该看相对于销售额的比率。在其意义上，把附加价值比率作为指标最合适。附加价值即企业活动所产生的新价值，一般来说，包括零售和批发业的商业是指销售额总利润(销售额减去销售成本)，制造业等工业是指加工额(生产额或销售额减去材料费、外协费)，建设业是指完成加工额(完成工程额减去材料费、劳务费、外协费)，这些数字相当于附加价值。附加价值与销售额之比为附加价值比率，这几年的大致平均值，制造业为41％～42％，建设业为27％～28％，批发业为18％左右，零售业为大约30％。如果本公司的数字比这些平均值低，说明直接成本花费过多，在这种情况下，努力降低进价，降低对外协作成本等等，将成为经营的重要课题。
(2)直接成本以外的成本花费了多少，指标为销售管理费。销售管理费是指销售员工资、运输、广告宣传、接待交际等销售费加上事务员工资、办公用品、差旅、通讯、房租等管理费。销售管理费与销售额之比即销售管理费比率，平均值制造业大约19％，建设业大约14％，批发业16％～17％，零售业大约28％。超过了这个数值，则说明你的公司比其他公司销售管理费高，因此，必须展开节俭经费的运动。
(3)人事费的大小。人事费简而言之，是指关系到人的经费，合计为工资、奖金、福利保健费等。人事费与销售额之比，即人事费比率，平均值为制造业17％～18％，建设业12％～13％，批发业超过6％，零售业超过13％。人事费过大时，由于不能降低工资，只有削减人员或在现有人员的基础上努力提高销售额，也就是提高劳动生产率，必须关注每一个人提高了多少成果。
以上三个数字是商人应该看得最为重要的数字。另外，更细的是支付利息比率、广告宣传费比率、福利保健费比率等。通过各种成本，可以看到各种指标。
商人的成本感觉，还有一个不可缺少的视点，即单位小时成本和成果，也就是公司每小时花费多少成本，获得多少成果。时间是人们平等拥有的资产，要从这个资产是否有效地被利用的视点去看待成本和成果。
具体来说，就是将销售额和毛利润及有关成本的数字除以实际工作时间。重要的是从其视点上经常检查整个公司和每个职工的动向。以这样的感觉环视公司内部的情况，会意外地发现浪费时间的现象。例如，五点钟为下班时间，经常在四点半左右工作效率就已经开始下降。其实毫不夸张地说几乎所有企业的实际情况都是如此。
如果五点钟为下班时间，那么在五点钟之前的时间里，全体员工对工作全力以赴才是本来的姿态，但事实上在大约30分钟之前就已经在开始整理，在与同事聊天，这30分钟几乎没有什么成果可言。
加班时又怎么样呢？当然，也有人在继续全力以赴，但也有些人一到加班便拖拖拉拉。这种人一般是没有必要加班却在加班，即不外乎为了挣加班费的“生活加班”。仔细检查的话，会发现成果只有白天的1／2或1／3左右的情况不等。这样一来，加班费使人事费猛涨，大大压制利润，导致所谓的人事费破产。
比起表面上出现的数字，严格地关注单位小时成本和成果这些日常的现实更为重要。
一个立志成功的商人为了养成这种感觉，不妨首先计算一下自己单位小时的人事费是多少，可能的话以十分钟，不，以一分钟单位来计算看看。而且，也算算单位小时产生了多少成果。再者，经常检查一下员工们到下班时间为止的工作时间是否在全力冲刺，是否在拖拖拉拉地加班。
□把降低管理费当作多挣钱的方法之一
在日常生活中，人们都力求勤俭持家。公司经营和工业生产也是如此，要想取得更多的利润，节约每一分钱，实行最低成本原则是非常必要的。
福特公司总经理李·艾柯卡在他的自传中说：“多挣钱的方法只有两个：多卖，或者降低管理费。”
节约成本开支、降低产品售价，这是提高竞争力、改善经营效益的关键所在。艾柯卡在福特公司和克莱斯勒公司都非常重视降低成本。减少开支也是他经营成功的秘诀所在。
艾柯卡刚担任福特公司总经理时，第一件要办的事就是召开高级经理会议，确定降低成本的计划。他提出了“四个5000万”和“不赌钱”计划。
“四个5000万”也就是在抓住时机、减少生产混乱、降低设计成本、改革旧式经营方法这四个方面，争取各减5000万管理费。
以前工厂每年准备转产时，要花两个星期的时间，而这期间大多数的工人和机器都闲着。这使一部分人力和物力浪费，长期积累，这也是一笔很大的损失。
艾柯卡想，如果更好地利用电脑和更周密地计划，过渡期可以从两星期减为一星期。过3年后，福特公司就能利用一个周末的时间做好转产准备，这一速度在汽车行业是旷古未有的，为公司每年减少了几百万的成本开支。
3年后，艾柯卡实现了“四个5000万”的目标，公司利润增加2亿元，也就是在不多卖一辆车的情况下，就增加了40%的利润。
一般的大公司，都有几十项业务是赔钱的，或者说赚钱很少，福特公司也如此。艾柯卡对汽车公司的每项业务都是用利润率来衡量的。他认为每个厂的经理都应该心中有数：他的厂是在给公司赚钱呢，还是他造的部件成本比外购还贵？
所以，他宣布：给每个经理3年时间，要是他的部门还不能赚钱，那就只好把它卖出去算了。
到了70年代初，艾柯卡甩掉了将近20个赔钱部门，其中有一个是生产洗衣机设备的，办厂几年，没有赚过一分钱。这就是艾柯卡的“不赔钱”计划，他通过这种办法尽量减少公司负担，节约原材料、劳动力和机器设备，使公司的相对利润急剧上升。艾柯卡也因此得到了众多员工们的一致好评。
“不赔钱”计划实行了两年，该卖的工厂都卖掉了，为公司收回了不少资金，也在很大程度上降低了成本。
在克莱斯勒公司，艾柯卡在格林沃尔德、米勒等人的帮助下，裁人减薪，减少劳务成本，并以此为基础，双管齐下：改善库存管理、改变采购办法。
他大胆地引进日本“本田无库存生产”的库存管理技术，取代原来的“以防万一”大量库存的制度；采用“基本部件一体化，车型品种多样化”的产品策略，将产品零配件由7万多种减少为不到1万种，进一步减少了进货与库存，节约了大量管理费用；废止将产品存放在公司的“销售银行”待机而售的制度，实行与销售商订货生产的新制度，改变了产品库存的局面。经过上述改革，克莱斯勒公司的年库存额由21亿美元下降至12亿美元，管理费用也大大下降，为公司节约了一大笔资金。
艾柯卡还从多方面强化成本核算，尽量降低成本。自产零部件如果比外购贵，就依靠外购；进口零部件较贵的，就不依赖进口而自己生产；各工种的成本预算，必须与同行业中的低成本作比较，而不能“按需编制”。这一切都有效地降低了成本，使企业在竞争中立于不败之地。
□精心设计每个财务环节
尽管财务管理十分重要，而许多小型企业却几乎没有正规的财务管理。造成这种情况主要有两个原因，一是小型企业通常没有专业的财务人员，二是正规的财务管理在一定程度上并不适合许多小型企业的财务实际情况。当然，一些商人有意将自己的财务情况变得复杂，也是一个原因。
实际上，财务管理对于私营公司同样具有重要的意义。首先，能帮助商人做好现金周转的决策；其次，能使商人明白自己是否真正赚钱，到底赚了多少钱；第三，规范的财务管理可以防止员工的“偷手”。以下从商人的角度讨论财务管理，并以实务的角度讨论解决上述三个问题的措施。
现行的财务制度在很多地方并不适应现代企业的营运实际情况。例如，在存货价值的评估与确定上，通常将进货成本作为存货的价值入账。而面对快速变化的市场，过季存货的价值几乎一钱不值。这样，账面上或许是盈利，但实际上已经是亏损。其他企业可以这样处理，但商人这样处理，只能是自欺欺人。
1．现金流量管理
一家利润很高、规模很大的企业可能会破产倒闭？当然有可能。企业倒闭的原因不在于利润的高低，而在于现金的周转。当企业没有办法支付到期债务的时候，会像多米诺骨牌一样，很快垮掉。因为，成熟的企业多是建立在商业信用的基础上，企业既对外欠债，外界又欠企业的债。如何维持一种平衡，是现金流量管理的重点，也是企业管理的重点。
财务上有专业的现金流量表处理这个问题，对商人来说，显得复杂了一点。商人可以通过以下程序确定自己未来一定阶段的现金流量，并据此提前采取相应的措施。
许多生意都有明显的周期，这种周期可能是一年、半年、三个月等，但很少是财务规定的一个月。因此，首先你必须根据自己生意的特点，确定自己现金管理的周期，而不是财务规定的周期。
现金流量预计与你营业的规模具有直接的关系，因此，你也必须提前确定自己的业务规模。实际情况可能有很大的出入，不要紧，因为现金流量预计仅仅是一种预计，帮助你理解自己未来一段时间内的资金情况。
大家都知道，做100万元的生意，本钱并不需要100万，或许10万8万的就可以了。本钱仅仅是营运周期内的启动资金。生意启动之后，完全可以从供应商获得一定的商业信用，同时，也可以通过销售获得现金收入，滚动进行。在现金流量预计的过程中，你一定要根据自己多年的经验，相对准确地做出判断。
只要你提前知道自己在现金周转问题上面临的实际情况，通常都可以顺利过关，不至于陷入四面楚歌的境地。当供应商知道你的财务状况不好之后，一般不会再提供商业信用，反而会增加催款的力度，使你的现金周转雪上加霜。这种情况出现之后，你生意的利润再高、规模再大，都可能倒闭。
在你经营实务中，或许你已经感觉到，维持自己生意的规模不变的情况下，通常不会面临资金周转的问题。现金周转困难一般都发生在扩大经营规模、实施新的创业计划、个人消费非常、大量用款、严重的营销决策错误等。所以再一次提醒你，事业出现上述四种情况的时候，通常会出现现金周转压力，必须提前预算，做好准备。否则，将干净、彻底地终结你苦心经营的事业。
2．利润的确定
现金周转仅仅是针对你营运过程的现金流动情况，直接反映与决定你是否仍然被人尊敬地称为商人，还是被人调侃地称为商人(已经破产的商人)。当你辛辛苦苦经营自己的事业，除了获得满足感、成就感之外，你还希望获得更多的收益，也就是你企业的利润。
小型企业如果完全按照正规的财务制度进行利润结算，除了过于复杂之外，往往还不能真实地反映你正确的利润，原因前面已经讲过。这会影响你对许多问题的看法，甚至威胁你事业的生存。
许多商人对利润的计算十分简单。经营一年之后，手上的现金比启动资金高的部分就是当年的利润。这种方法简单，但过于保守。因为所有的存货、固定投入、应收应付账都没有进行相应的计算，是最典型的短期利润计算法，潜在的前提就是明天所有的一切都将化为乌有。这种方法对于一些真正意义的小生意、高风险的生意是比较适合的，但并不适合多数商人的生意。
适合商人利润的计算方法，应当简单计算、保守评估风险与价值、符合你事业的实际情况。本处讨论的利润核算是为你自己服务的，而不是给其他人审查或者阅读的。
第一步，确定利润表上各分项的金额。
期初余额：利润周期开始时你资产的余额，包括现金、存货、资产价值。
应收账款：外界欠你的金额，建议你保守评估真实的价值，有很多可能不是按照账面金额收款的，甚至会成为呆账。一般你应当将账面价值打20％～40％的折扣。
应付账款：如果你想继续经营，欠别人的钱迟早是要还的。尽管实际还款的金额小于账面的金额，但你计算利润的时候，还是应当按照账面的金额计算。
期末余额：利润周期结束时你的资产余额。除了现金之外，建议你都保守评估，都应当以立即变现的角度评估存货、固定资产的价值。
第二步，计算自己的利润。
利润＝期末余额＋应收账款－应付账款－期初余额
的确，这种利润的计算方法绝对不符合正规的财务制度，但对于你相对合理地评估自己的利润，具有一定的价值。实际上，无论按照什么方式进行利润核算，都有不合理的地方。重要的是能否帮助自己对生意情况作出正确的判断。
3．往来业务管理
无论做什么生意，都涉及各种往来的业务，而且通常伴随着资金往来。在商业信用已经广泛使用的现代市场环境中，你必须管理好生意的往来业务账。
在生意中，你欠人家的钱，忘记了或者搞错了，将伤害你生意场上的形象与信誉；反之，别人欠你的钱，忘记了或者搞错了，将是你直接的损失，别人通常得了便宜也不会念你的好，远远不及你捐给希望工程有意义。
公司不管财务管理处于什么水平，都有一本账，记录与客户往来的账。但在实务中，与客户对账将是商人最常见、最头疼的事情，而且往往是越对越不明白，最后两个商人以一种大概齐的方式结束一个阶段。
许多商人一看没有办法，多半会聘请一名专业的会计人员，管理自己生意的往来账目，结果一般都不理想。除了表面看起来正规之外，账目通常是更加混乱。因为专业的财务人员几乎没有办法处理小公司生意过程中各种各样的结算方式，他们会习惯地强烈要求每一分钱都必须做平。而这与小公司的生意现实实在是差异太大，而且双方几乎没有办法沟通。因此，小公司必须建立一种适合自己的客户往来的管理方法。
其实，流水账是最适合小公司管理往来业务的财务管理方法。
小公司的流水账必须有几个特点，首先是不同的客户必须分开；其次，一般采用产品明细带金额的方法记账；第三，记账说明的空白一定要足够大，详细记录当时的情况，以备与客户对账。
另外，现在的电脑财务管理软件已经有了很大的进步，具有很好的实用性，尤其是一些专业的进销管理软件，比较适合小公司管理自己的往来业务。当你采用电脑管理之后，还有一个好处，你或许会让人刮目相看，提高自己的声誉和形象。所以，建议你采用电脑管理，反正迟早要采用。
4．防止“偷手”
现在各种“偷手”几乎是最普通的事情，但所有的商人都在想方设法防止自己员工的“偷手”，即便你自己的创业资金都是由“偷手”积累下来的。所有的商人都从骨子里反对自己员工的“偷手”，你却为了展开业务，千方百计地拉客户(客户公司的部门经理与员工)下水，让客户“偷手”。
防止“偷手”绝对不能从道义上入手，向你的工作人员讲述自己都感到自相矛盾的仁义道德，谁都会觉得是在搞笑。大家都知道，一些强调企业文化的大中型企业的工作人员，“偷手”的胃口远远超过许多商人的想像力。白花花的银子摆在面前，很少有不下水的，尤其是为私人企业打工的工作人员。
下面是一些防止“偷手”的实战高招：
(1)给工作人员合理的报酬。
也就是高薪养廉吧，实施这一招，你多半会感到一定程度的心疼，而工作人员并不认为是什么高薪。
(2)不要让工作人员有“偷手”的机会。
前提是你生意的规模不能太大；你必须亲自参与业务的实施；搞好与客户、商人关系。
建立防止“偷手”的财务制度。不要迷信财务制度的效果，通常只能减少“偷手”的可能性，增加“偷手”的成本，如同防盗门的作用一样。相关的财务制度可以参照正规的财务规章制度。关键在于你一定要重视，并且随时检查。
5．公私分开
许多公司混乱的财务现状，与商人公私不分有直接重要的关系。本来生意的现金周转、利润水平都处于相对理想的状态，但你个人的高消费足可以严重影响你生意的财务状况。同时，尽管是“肉烂在锅里”，但由于财务的公私不分，很难使你的事业正常发展。
我们都知道，尽量减少企业营运过程中的不可预计因素，是保证企业顺利营运与发展的重要措施。商人的日常消费如果实施供给制，完全由你的企业按需供应，则将增加企业的营运费用，不知不觉地比同行高出一截成本。同时，古人已经语重心长地告诉我们“由俭入奢易，由奢入俭难”，商人如果不加以控制，很容易快速提高自己的消费水平。如果再有一些不良嗜好，处于创业期的企业通常很难承担如此高额的费用，离破产也就不远了。
公私分开对于合伙经营的小型企业，具有更加重要的意义。如果大家都不遵守游戏规则，转眼之间，一家前途光明的企业也就倒闭了。
自主创业，也必须承担必要的家庭责任，也有必要的个人消费。如果不能从企业中随便拿钱，岂不是要喝西北风？在实务中有一个良好的方法，可以解决商人公私分开的问题，就是自己给自己开一份适当的工资。这是一个很好的创意与方法，可以解决小型企业的许多问题。
首先，你有一份工资可以养家糊口，并在一定阶段维持一定的生活水平；同时还防止你过早地进入奢侈消费的行列，对你事业上积累必要的发展资金有利。
其次，每月固定的商人工资，与聘请一名总经理的价值一样，是一种合理的营运成本，降低了企业的营运风险。
合伙企业的合伙人中，有多种情况。有参与企业业务的，也有不少与企业无业务关系的；参与的程度、个人的能力也有一定的差异。如果采用同样的利润分配形式，是鞭打快牛，将严重伤害部分合伙人的利益与积极性，导致企业的解体。而通过工资差异的调节，至少可以缓解这种矛盾。
□借贷要把握正确时机
借贷是一门艺术，也是做人的艺术，借贷双方都要学习。若要借钱给朋友，最好能公事公办，朋友关系才不致产生裂痕，且在借贷金钱时应撇开私人因素，避免产生莫名的困扰及无谓的顾虑。
有人说：“金钱往来只会使人际关系更加恶化。”就举朋友和朋友间的借贷行为做例子：有两个相当要好的朋友，经常会在彼此有困难时互伸援助之手解决难题，但金钱方面的接触却很少有。其中有一位到了结婚时候，却因没钱结婚及装修新居而困扰，另一位朋友即决定无条件的借给他几千元，当时朋友非常感激，也顺利结了婚。然而事后，两人渐渐疏远且见面时都觉得不自在，原因是他们似乎已从朋友的平等关系，一变而为主从的尊卑关系。尽管借贷关系消失后，两人却再也没有恢复以往的朋友关系了。
这种心态也可应用在其他筹钱的对象上。如果能仔细推敲其中每个环节，包括筹钱动机、筹钱方式的选择、技巧的运用、成本利息运算和组合等，这些环节都需巧妙地运用各种技术去达成与衔接。因此称它是科学与艺术的结合，实不为过，值得大家去学习与钻研。
虽然借用别人的钱财可以为自己赚取更多的钱，但是借钱也并非是信手拈来的事，借钱很有讲究，借钱的时机也是有讲究的。不讲究时机就可能借了钱发不了财，还要赔本。把握住正确的借钱时机，决定了你借来的钱是否能够替你赚取更多的钱。
依据现代财商理念，通常以下的因素，决定你的借贷是否适时：
1．利率低垂
资本的成本其实就是利息。如果利率回复钱存入银行已经可以有十三厘的利息收入，不少投资都收不到如此的回报。但既然银行发给存户的利息如此高，转手借给你的利息自然会比存款利率更高。如果借入的资本利息很高，但投资的利润却不能弥补这些利息支出，借钱就显得并不合算。但如果投资的预期回报丰厚，利率又低垂，借钱投资就大多没有错。
2．通涨高挺
如果物价指数如脱缰的野马，自己拿住钞票就会逐渐失去一些购买力。既然如此，就更应去借钱。因为银行只会收取利息，并不去理会物价指数。如果银行年利率十厘，借入三百万的话就要明年还三百三十万。但如果是明年百物腾贵，今年三百万的楼宇明年会升值到八百万，现时借入三百万买楼，一年之后就升值两倍多，而你还给银行的钱，只是三百万本金加上三十万元的支出。这个例子虽然有点夸张，但事实上却是借钱时要考虑的因素。因为货币购买力下降，还本还息时只需给予已经贬值的货币，无形中自己也赚了不少，小小利息根本不足挂齿。
3．投资计划
借钱并不是漫无目的的。借贷毫无用途的话，徒然浪费了信贷额的利息。站在投资理财的角度而言，你必须先行策划这一笔钱怎样运用，投资在哪些生意上面。有了详细的计划后，借钱就是要配合的必须行动。如果借钱用来存钱(把贷款用以收息)，这些不明智的投资计划和借贷是不合适的，天下没有如此的傻人。
4．利润风险比率
利润风险比率是投资学一个甚为重要的名词。一个投资是否值得一搏，就要看利润风险比率。比如收益大于风险，赚就会赚一千万，赔就赔一万，如此投资就应该值得一搏。但如果赚钱最多都是赚一万元，赔就可赔上千万元，风险如此大，收益如此小，明白人一看就知不值一搏。如果利润大，风险又小的话，即使借钱也值得一试。
借钱期越长，由于通胀累积的缘故，还款已经变得微不足道。借钱期越长，反而会使你越有信心把巨额的借贷还完。钱财的数目并没有变，变的只是钞票的实际价值。
□莫吃备耕的种子
你自身的利益在于何处？在于短期的获利还是在于长期的关系？
每一项事业，既要看到它的背景，又要看到它的限度。创造性战略的成功与失败都取决于它的构思，而且在很大的程度上取决于它的应用。
犹太人被认为是最善于经商的民族，他们有许多的经商格言，其中有一句就是“可以将小麦借给佃户做种子，但做种子的小麦不可食用”。他们认为，这实际上就是一个投资眼光的问题。佃户是看上去没有偿还能力和支付能力的，所以很少有人会借债给他们，那些看上去走投无路的商人其实也相当于佃户，自己的消费如果不加控制，也就会产生吃掉备耕的种子，将用来投资的货币用于奢侈的消费的后果。
犹太人认为，佃户如果得到了作为种子的小麦，只要耕种得法，至少还有归还的能力；而把做种子的小麦做成食品吃掉，则是纯粹的消费行为，吃完之后就会失去耕种的原料，久而久之便只能成为靠借债维持生存的穷人。把这个比喻换成叙述性的语言，就是：把钱借给那些看似没有偿还能力的人，只要他们把钱用于合理投资，将来也许会归还借款；如果把钱用于单纯的消费，那么将血本无归。
洛克菲勒成功的例子就是他“不吃备耕种子”。
1858年，洛克菲勒的父亲借给他1000美元。那个时候，洛克菲勒手里只有将近800美元的积蓄，而且他年仅19岁，刚从中学毕业，他带着这1800美元，踏上了自己的创业之路。
试想，如果他当时把这些钱随意挥霍掉，那么世界上将不会有显赫一时的洛克菲勒帝国了。当时，他拿着这1800美元，和比他大十几岁的克拉克一起创办了一个股份制公司，主要经营肉类和谷物等农副产品，股份由洛克菲勒和克拉克二人按他们投资的多少计算。
就这样，洛克菲勒开始积累他人生中的“第一桶金”，这是洛克菲勒在人生中第一次“不吃备耕种子”的经历。
19世纪60年代开始，随着对中部和西部地区的开发，美国发现了石油，最开始是在宾夕法尼亚洲。这个消息传开之后，有数以万计的人纷纷奔向那里，架起油井开始采油。这些人都希望从石油开采业中大捞一笔，而原油产量也确实像他们的热情一样节节攀升。洛克菲勒最初也想涉足此行业，但是经过周密地考虑和估计，他认为原油产量的增加肯定会带来市场上原油产品过剩，由此导致油价暴跌，因而没有盲目跟从那些人进行采油冒险。同时，他也在策划针对原油降价做一次可以获大利的投资。
果然，就像洛克菲勒所估计的那样，原油价格在疯狂地铺设管道架设油井采油之后，不到三年之后就已经跌入谷底，价格甚至从最贵时候的每桶20美元降到每桶不到10美分。这个时候，洛克菲勒认为时机完全成熟，应该把储藏的“种子”播撒出去让它开花结果。他认为从原油开采到油类产品开发的时代已经到来，便投资开设一家炼油厂。同时，他从克拉克手中高价买下了肉类和谷物公司的股权，开始全身心投入了石油事业。由于采用了新技术，他的公司很快成为当地最大的一家炼油厂。
