于是，1997年，海尔为该洗衣机立项，成立以工程师李崇正为组长的四人课题组；1998年4月投入批量生产，洗衣机型号为XPIMO-DS，不仅具有一般双桶洗衣机的全部功能，还可以洗地瓜、水果甚至蛤蜊，价格仅为848元。首次生产了一万台，全部投放农村后立刻被一抢而空。
虽然大地瓜洗衣机销量并不大，但它验证了海尔的“以消费者为中心”的理念。试想，海尔连这样的市场需求都能满足，还有什么做不到的呢？张瑞敏说：“经营者必须想到所有用户。这个产品可能不赚钱，但你赢得了用户，赢得了市场，最终会赚钱的。”他要求科研人员“以用户的难题为我们开发的课题”，而这样做有两个原则，一是设计的人性化，二是使用的简单化。其中，“设计人性化”原则包含三点：一是以生产者为主体；二是以消费者为主体；三是以生活者为主体，每个企业都要经历这三个阶段。在诠释“使用简单化”原则时，张瑞敏说：“用户要的不是复杂的技术，他们要的是使用的便利，我们要把复杂的开发研究工作留给自己，把简单便捷的使用留给消费者。”因此，“使用简单化”就是要用最简便的方式，满足每个人、每个时期的不同需求。可见，在海尔，所有的一切都是紧紧围绕“顾客”而采取行动的。
同时，海尔并不满足于现在的生产组织方式，它还想实现从细分市场到个性化市场的飞跃。善于预测未来的阿尔文·托夫勒说，未来的生产不是大批量的，而是为每一个用户服务，即所谓“生产单个产品”的模式。这种模式在买方市场的推动下，已经提前出现在一些行业，如食品、服务、珠宝和香水等。就连汽车、房地产这类大宗产品，也开始流行按单个用户要求进行生产的做法了，从日本丰田汽车公司的“精益生产模式”中就可略窥一斑。
海尔从中得到了很多启示。他们认为必须摧毁过去的产品开发体制，变“向顾客推销产品”为“顾客需要什么，我们就开发什么、生产什么”，进而发展到“顾客还说不清需要什么，我们已经送上产品，让他获得意外的惊喜”，而这一切，无疑不是在以“以消费者为中心”，处处为消费者着想。这样的结果，也同时给海尔带来了更丰厚的利润。
□以奇思异想引导人们的消费习惯
经营中的“奇思异想”并不是凭空捏造，它必须以敏锐的洞察力为前提，既能看到市场的长远发展前景，又能够在当前采取循序渐进的做法，逐步打开、拓宽市场，抢先别人占据最大的市场份额。
藤田田是日本麦当劳社社长。他领导的日本麦当劳社曾以雷霆万钧之势，创造了日销售额高达上亿日元的奇迹，迫使招架不住的日本快餐业界不得不全面进行革命性的变革。他洞察先机，在对日本消费者深刻了解的基础上提出新奇构想，善用犹太人的经商要诀及调动员工的积极主动精神，创造了一种“令人无法抗拒的魅力赚钱学”。
现年62岁，戴眼镜的藤田田，是日本商界的一位传奇式人物。1977年7月20日，藤田田在日本国内开设了首家经营汉堡包的麦当劳餐馆。时至今日，他已建立了日本历史上一个无可匹敌的快餐销售帝国。其所属的561家麦当劳餐馆，分布在日本最北部的北海道到半热带地区的冲绳县，每年销售汉堡包达15亿个，并以每年新增50家批发店的发展速度令人刮目相看。由于藤田田经营有方，麦当劳的日本分公司竟成了日本最成功的餐馆联号。1985年销售额高达8．8亿美元，利润6500万美元，这几乎占了美国麦当劳公司的全球销售总额的16%。今天，藤田田开创的麦当劳餐馆拥有非全日制雇员5．5万人，全日制雇员2200人。
藤田田的快餐业在日本饮食界掀起了一场革命，藤田田成了日本人心目中的英雄，他的经营之道和赚钱哲学被奉为圭臬。那么藤田田白手起家，靠什么诀窍取得了这么大的成就呢？
日本是一个高度现代化的国家，同时也是一个传统文化浓厚的国家。日本人以米饭为主食已成了数代人的习惯。但在饮料行业上遍布日本的却是咖啡馆。在藤田田所居住的日本国道16号线东京八王附近，仅方圆10公里之内，就有11家咖啡馆。咖啡馆的建立是第二次世界大战后的事，它已经兴盛了40多年。但是咖啡馆的发展已经到了尽头。不久前，美国最大的一家咖啡馆宣布歇业，向咖啡经营者敲响了警钟。对这一点，藤田田已敏锐地觉察到了。他预言，随着社会的进一步发展，人们在餐饮上会越来越追求省时和舒适，不能让人觉得快乐的行为，根本不值得发展或企业化。于是他突发奇想，决定在餐馆内设置游泳池和室内网球场，让顾客在用餐前先去游泳，用餐后打打网球。这座游泳池并不是普通的室内游泳池。游泳池的屋顶呈拱形，自由开闭。夏天打开屋顶，让阳光直射，冬天则关上屋顶，成为温水游泳池。而关上屋顶，可比一般温水游泳池节省三分之一的能源。
结果，前来就餐的人大增，利润直线上升。现代人追求多彩的生活，对于单纯的用餐是不会满足的，人们都想在进餐前做些事情，藤田田准确地把握住了人们的这种心理。
江之岛汉堡店距离江之岛车站约1公里，几乎没有行人。一般人认为这个店太偏僻，招不来顾客。藤田田经过调查，发现这里虽然行人稀少，但每天却有大约14000辆汽车通过，怎么留住这些乘车者是江之岛店生存的关键。如果以乘车者作为对象，要求这些顾客从车上下来，购买汉堡包后，再开车离去，可能使顾客觉得很麻烦，而丧失购买欲。
所以，他大胆地假设，让顾客开车进来，坐在车上就能购买自己所要的食品，然后开车离去，这样也许能赚到顾客的钱。于是藤田田马上委托日本松下通信工业和新力电气公司开发新式业务所用传真电话系统。藤田田把这种系统称为“开车通过”系统，乘车前来的顾客只要用电话订购所需要的食品，在出口处就能取得食品，这正好符合忙碌的现代人需要。藤田田把这一系统设置在江之岛汉堡店，结果大受欢迎，一个月竟有9500万日元的收益，在餐饮界引起了极大震动。紧接着，藤田田陆续在30家分店采用了此种系统，业绩也蒸蒸日上。
只有物美价廉的商品才能畅销，这可以说是商界公认的一条定律，但藤田田认为这种观念大错特错。他认为，货品要畅销并非一定是物美价廉，应该再加上X条件才对。X条件是什么呢？藤田田认为那是一种气氛，一种情调。如果说物美、价廉是好演员，那么适合购物的气氛就就是衬托的舞台布景，每项配合得宜，才有成功的演出。价格虽然贵了点，但品质好，再加上合适的购物气氛，商品一样畅销。所以藤田田下令对全国的汉堡店进行重新装修，内部华丽，外部壮观，使人赏心悦目，再加上餐品的优良和良好的服务，怎能不吸引人呢。
藤田田把企业经营分成“顺风经营法”和“逆风经营法”两种。顾客越来越少的企业是属于“逆风经营法”，相反，顾客越来越多的企业则属于“顺风经营法”。如果把目标订在“顺风经营法”，必须以每年增加的人口为企业的对象。因此，藤田田把营运目标定了下来，强迫每年出生的150万人口都吃汉堡包，只要这些人习惯汉堡包的味道，那么他就能获胜。藤田田时时告诫部下一定要好好掌握新生的150万人口。同时，藤田田还告诫部下“至少要忍耐30年的时间，30年后，孩子们长大成人，时代也变了，这些吃汉堡包长大的孩子，相继成为父母后，也会给自己的孩子吃汉堡包。”
让人惊讶的是，藤田田制定策略的重要依据，却是一项统计资料！那项资料表明日本的稻米消费每年平均减少20%，由此，藤田田预测：10年减少20%，20年减少40%，那么稻米生产必定逐年减少，20年后，日本人的食米民族形象将为汉堡民族形象所代替。那么从另一个角度来看，岂不是日本政府也保证了麦当劳汉堡店将要财源滚滚吗？就是这样，藤田田随时留心和赚钱有关的各种信息，出奇制胜，使自己的公司永远立于不败之地。
□远见卓识，勇于开拓
美国有一家杂志社的记者曾访问松下幸之助，与他谈论了很多问题。
这位记者在欧洲和美国听闻日本的经济蓬勃发展，想亲自视察日本经济发展的原因，另一方面也要看看经济发展以外的情形。
当时松下和他谈话的内容是：日本使外国人瞠目的种种经济进展情形是他也承认的事实；可是他却认为不能以此现状而自满自足。所以，这位记者当时曾就这个问题向他请教。
他问松下：“为什么不能自满呢？”松下回答他说：“这是因为日本是在跑步，所以速度很快，在外国人看来，自然认为经济发展得非常快速，为这种‘快跑’的发展情形而感到惊讶，可是我却对这种‘快跑’的情形感到非常地担心。”
为何如此呢？这是因为美日两国都是一样，如果以很快的速度跑步前进时，暂可维持领先的局面，但不久速度就会减缓下来，或需要在途中休息。情形恶劣时，可能发生心脏麻痹。所以快跑式的经济膨胀，或快跑式的国力膨胀，结果很快就会撞上天井，无法动弹。个人方面，甚至公司或国家方面，都可以这样设想，所以他认为“快跑”的方式是很不好的经济发展模式。
那么采用“慢跑”的方式如何呢？那就不会有经济快速膨胀，使外国人觉得惊讶的情形，而会被视为稳健成长，那么各位也就不会觉得惊奇了。而且“慢跑”的情形可以拉长，使其继续发展。虽然慢跑比较好，但其疲惫的情形仍是存在的，总有一天会暴露出缺点的。因此他认为最好的形态就是采用普通走路的方式，这样既可使经济蓬勃发展，同时各项文化也可以从同样的速度充实、发展，从而保持平衡的状态。这不仅限于日本的政治与经济的发展，任何事项也都可依照此形态，携手合作，顺利发展。
日本的经济膨胀情况是以“快跑”的方式形成的，而其他社会道德或教育政治的改善，以及社会公共设施的建立等，并不是以“快跑”，也不是以“慢跑”的方式进行的，其中还有静止不动的情形，这是日本的脆弱之处。
有些学者认为日本既然发展这么快速，免不了会产生将来不知会发生何种事态，是否会压迫或影响到国家的经济活动等疑惧的心理。但是松下幸之助说，请外国朋友尽管放心，不用害怕，日本今后将一步一步地发展，外国朋友可以与日本交易，这种发展，不仅是对日本，也是对各国都有益的发展模式，松下公司将来的进程，也规划在这种线路上，愿日本全体企业，都能循着这条路线进行各项建设。
世界各国如果以同样的形态进行各项建设，其间一定不会有太大的变动和过失，彼此之间就能达到共存共荣的境界，但是如果有个人单独领先的想法，或者存有过分的欲望的话，社会就会发生动乱，没有什么稳定可言，进而引起各项问题。
飞机也以经济速度飞行，想快速些，也可以飞得更快速，但汽油的消耗也更多，不符合经济原则，因此各项事物的实施，均要考虑到“经济速度”这个原则。
一样的道理，在同样的进步过程中，需要所谓的经济速度和安定感的速度，如果超过这个速度，就会发生毛病，经济方面若是发展过分迅速，结果就会消化不良，比如营养食品，过分进食，以后就会产生营养过多症，不但不能吸收营养，反而损害了身体。
松下认为世间所谓的“进步迅速”，其迅速的程度，也得符合本身的条件，适度而稳定地进步，才算是健全地进步。
经济环境在不断地进步，各公司为了跟上步伐，不断地征求人才，可是往往征求不到适当的人选。而另一方面，那些可能适合的人选却在另一公司成为冗员，不但能力不能发挥，更成为公司进步的绊脚石。这真是个严重的问题。
以他的想法和作风，总是在不断地前进，可能引起一些人的侧目，但那也许和他生于和歌山县有点关联吧。抱着前进的思想和作风去开拓事业的人，固然每个地方都有，不过地方性多少还是有些影响。可能有的地区民情保守，有的地区风气开放进取。在他的故乡和歌山县，远渡海外求发展的人很多，从这一点看来，这里应该是日本较开放的地区。在德川幕府元禄时代，某一年除夕，冒着太平洋的惊涛骇浪，用船舶把大理柑桔运到东京，而获得暴利；后来，在东京经营木材业，专门供应幕府土木工程材料，被称为“政治商人”的纪国文左卫门这位有名的投机客，是他的同乡。
由于故乡中弥漫着这种冒险犯难、投机进取的风气，所以他更深切地体会到在经营上，“比别人先走一步”，是多么重要的事。“比别人先走一步”说来可能平淡无奇，可是在企业竞争上，由于每个对手都在倾尽全力想先走一步，所以要真正做到，真是非常不容易的。
如果商人稍一迟疑，被后来的人赶上，一步可能变成十步，然后变成百步、千步，距离愈拉愈远，终致无法补救。因而松下觉得任何工作都要加速推动，尤其是需要花费时间的工作。也正因为有这种顾虑，经营者不可好大喜功，想去完成那些“必须要漫长时间才能产生效果”的工作，或者是太固执地想追求“发明”，因为那太过于冒险。在瞬息万变的现代社会，存在着太多不确定的因素，可能使原先非常杰出的构思，在片刻之间变得一文不值。
做任何事，前提是必须了解它，我们正处在一个讲求效率的时代。一个好的构想，若不立即付诸实施，稍一迟疑，半年过去，可能就不值一提。所以今天想到的好主意，今天就得实行。但为了减低冒进的风险，经营者平时就应训练自己对事物的观察力和对未知因素的评估能力，当机立断，才不致被人抢先一步，遭致无可弥补的遗憾。
勤勤恳恳、满身大汗地工作固然值得赞美，但不流汗仍能有惊人的效率，就更可贵。因为如果自始至终都是满身大汗，未免太不理智了，无异于一个人舍弃火车不搭，情愿一步一步走到目的地。时代是不断进步的，由徒步到轿车，由轿车到火车，再由火车到飞机，无时不在进步中。人类流汗的机会愈来愈少，显示了人类生活进步的轨迹。比别人多工作一小时，固然能表现他的努力和勤勉，但是，能够减少工作时间而提高工作效率，不是更可贵吗？这正是人类的工作方法有进步的表现。
但希望如此，必须具备创新的见解。工作固然可贵，却需要有效率。流汗固然值得赞美，“不必流汗的舒适”也是值得称赞的。这并不是主张“怠惰”，而是强调要有效率，要用心去推敲。怎么才能使工作舒适而仍然可以获得惊人的成果？社会的繁荣即来于此。
以“慢郎中”的细致，加上“急惊风”的速度，才能成就一番事业。做事小心谨慎，企求万无一失，这是非常重要的态度。疏忽小事，将无从成就大事，任何小的事情，都应该仔细去做，不可粗心大意。
但是，为此而耗费太多的时间，并无助于成就事业。在古代，能够做到精致细密的地步，已经值得自豪，速度的快慢犹在其次。而现在却是分秒必争的时代，所以，除小心谨慎之外，更要迅速，才能称为“成就事业”，也只有这样才能受到别人的欢迎。
做得快而粗制滥造，是不足取的；同样地，做得细致而过于迟缓，也是不足取的。“精密而迅速”，这才是现在所要求的专业的表现。作为主管，一定要认真领会其中的要义。
我们发现，在商人的工作中，最关键的问题，就是要生产什么，或者说，生产什么才赚钱。那么靠翻阅百科全书、统计报表，甚至咨询专家，是否能找到答案呢？回答当然是否定的。
在流动不息的市场之中，商人只有靠着自己的机敏发现市场的错误，才能够捕捉到--实际上是猜测到--可能的利润机会。而由于从发现机会、形成设想，到组织资源、组织生产活动，到产品最后上市，都需要耗费时间，而在这段时间中，市场一直在发生变化，所以可能别人也发现了同样的机会，在一个他根本不知道的地方跟他竞争。因此，他的决策总是有失败的可能。未来是不确定的，企业家的所有决策永远是在冒险。
切记，风筝因逆风飞扬故能高飞，一开始就要认清这一点：成功并不容易。
在日本，被誉为“摩托之父”的本田宗一郎，原先只有小学文化程度。他在复杂的环境中惨淡经营，花费毕生精力，创建出世界一流的企业；随后又毫不吝惜地把它交给与自己没有丝毫血缘关系的年轻人，自己过起恬淡的生活。下面要讲的，就是本田宗一郎的故事。
公元1906年，在日本滨松市磐田郡光明村，一个名叫本田仪平的铁匠家里，响起了婴儿的啼哭声，仪平的妻子美加庆幸头胎生下一个男孩。产婆给刚生下来的男婴洗澡时，意外地发现婴儿左手上有一根针！这无疑给这个孩子蒙上了一层神秘的色彩。
这男婴的名字叫宗一郎。
宗一郎自幼就对机器有特别的兴趣。他的记忆始于碾米厂的发动机，那是3岁时的事了，他老缠着祖父带他去看“隆哒隆哒”。当时发动机还很少，机器转动，随着隆哒隆哒的响声，进去的稻谷就变成雪白雪白的米了。宗一郎还喜欢看机器锯木头，百看不厌。在家里，他则到大人干活的地方去捡一些乱七八糟的铁屑，做一些莫名其妙的东西。
稍稍长大一点的宗一郎并不想在村子里呆一辈子，他早就下了决心，小学毕业后就到东京去。快毕业时，他在父亲订的一份《自行车世界》杂志上，看到了一则招工广告，于是说服了双亲，去信应聘。录取通知书很快就寄来了。毕业典礼一结束，宗一郎马上随父亲到东京去了。
宗一郎应聘的是一家名叫技术商会的汽车修理厂。厂里拥有15名职工，生意相当兴隆。父亲向主人神原侑三问候并把儿子托付给他之后，就匆匆赶回去了。就这样，宗一郎住进了修理厂。
本以为这下子可以天天接触到盼望已久的汽车了，还可以拆卸、研究它的构造，可以调配安装，还可以驾驭它了，哪想到，理想和现实完全是两码事。16岁的宗一郎，他在这里的职责是给主人照看孩子。他兄弟姐妹共9人，自己是老大，在家得照看弟弟和妹妹，到东京来以为可以不管照看孩子的事了，想不到这里和在家毫无两样。
他沮丧得很，甚至想到过逃跑，他也在等待着机会。终于，这一天来临了。主人对宗一郎说：“小伙计，今天实在是忙不过来了，你来帮一把吧。”宗一郎一听高兴极了，马上就去干了起来。由于修理过自行车，他摆弄起来得心应手。从此以后，宗一郎的手艺得到了承认，照看孩子的活儿减少了，修理的活儿多了。
1923年9月，东京地区发生了罕见的大地震，店铺烧了。宗一郎和主人一家搬到神田车站铁桥下，暂时避避风雨。宗一郎整天骑着跨斗式摩托在废墟上乱转，把无家可归的人和回乡的人送下乡，并从农家买回大米。
修理厂终于重新开业了。但是，原先的修理工差不多都回乡下去了，修理工只有宗一郎和另一位师兄。所以活儿就比以前忙多了。主人购进大量被烧坏的汽车，进行修理，然后漆上油漆，就能卖个好价钱。宗一郎的修理技术也越来越高了。
有了日积月累的基础，宗一郎决定回到家乡自己开业。神原同意宗一郎挂“技术商会滨松支店”的牌子，并赞助了200日元，作为营业资金。
宗一郎回到阔别6年的家乡。父亲还是老样子，在默默地劳动。宗一郎挂牌开张了，除宗一郎外，只有一名职工。父亲祝贺长子独立，送了一间房子和一袋大米。
开业后，宗一郎凭一手精湛的修车技术很快赢得了顾客好评。生意越做越大，修理工也增加到6个人。他又建了一间房子，买来各种各样的机器，只要有时间，就钻进那房子里，按自己的想象搞发明创造。大地震之前，汽车轮子的辐条都是木制的，宗一郎把它改成铁制的，在博览会上获得专家好评。他向国家专利局申请获得了专利权。
让大家都不可思议的是，宗一郎28岁那一年，突然关闭了生意兴隆、有50多名工人的修理厂。他对修理业已厌烦了，要向制造业这一领域迈进。
可是，要想成功并不容易，想要成功的人，就得像风筝，与强风对抗，方能升向高峰。
当时，正值国际联盟对日封锁期间，日本政府奖励国产汽车。本田宗一郎这时候开始搞汽车工业，可说是赶上了机遇。但是，资金和原料都存在不少问题。于是宗一郎决定改做活塞环，这是汽车发动机中的关键零部件。
不管怎么说，从修理到制造，是一个大突破。虽说只是一个小小的零部件，但已经向制造业迈出了第一步。然而，制造活塞环也并非像所想的那样简单。它的技术很复杂，里面有许多学问。宗一郎痛感自己只有小学文化，于是就以旁听生身份，到静冈大学工学部学习了两年。
1937年，宗一郎成功地制造出了活塞环。这一年，丰田汽车工业公司成立，以生产卡车为主。宗一郎给自己的公司起名为“东海精密机械公司”，简称“东海精机”。东海精机活塞环的主要买主就是丰田汽车工业公司。
二战后，宗一郎将自己拥有的股份全部卖给了丰田。钱到手后，他曾考虑过干一番事业，但当时社会一片混乱，几乎所有物资都受美国占领军控制，若贸然从事必然失败。宗一郎又从零开始，准备搞纺织机器。他盖了座160平方米的房子，并挂起了“本田技研所”的牌子，着手改良织布机。但是，很快就陷入了僵局。由于投资太大，卖股份所得的一笔资金已所剩无几了，而新织布机还没试制出来。他于是想到了汽车，但汽车比织布机更费资金。他又想到了摩托车。
当时，陆军通信设备上的微型发动机已经派不上用场了，都堆在仓库里，宗一郎得知这一消息后，廉价把它买来，作为动力安装到自行车上。
当时交通十分混乱，火车和公共汽车又少又拥挤。被称为“吧嗒吧嗒”的机动自行车，虽然开动起来响声震耳，黑烟直冒，但仍然很畅销。顾客从各地蜂拥而来，产品供不应求。发动机和自行车的形状、颜色都不尽相同，用白铁皮精心做成的汽油罐，却十分精致。不到10人的技研所，可月产300辆机动自行车。
“吧嗒吧嗒”的月产量后来增到700辆，微型发动机不够用了，就自己开始制造。这时，一位名叫河岛喜好的专科毕业生，加入了宗一郎的事业。几十年后，就是他接替宗一郎，出任本田技术研究工业总公司董事长。
但是，随着规模的扩大，困难也接着来了。不仅是资金的缺乏问题，还有技术上的困惑。“佳普”是在自行车后轮上装一个发动机的机动自行车，发动机性能越好，车子的耐用性就越差，不少人前来索赔。
真是四面楚歌，公司每天都有倒闭的危险。
最急的当然要数宗一郎了，何况问题就出在技术方面。他日夜思考如何改进发动机性能，终于成功地研制出了高功率发动机的汽化器。
由于经受了险些破产的痛苦磨炼，宗一郎终于站到了腾飞的起跑线上。
但是，从小就迷上了汽车的本田宗一郎，一心要生产汽车。接着，宗一郎又把全部精力从摩托车转到汽车上。在汽车F1大赛上夺冠已成为他的新奋斗目标。像摩托车一样，他想通过向世界最高水平的汽车比赛挑战，来提高技术水平。
第一次参赛，结果十分糟糕。宗一郎并不气馁，他分析出不是发动机不好，而是经验不足。他鼓励大家说：“九十九次失败后必将在最后一次取得丰硕成果。”
1965年，本田赛车在欧洲赛程顽强拼搏，终于赢得了胜利。这一胜利，意味着日本的汽车制造技术已经跨入世界先进行列。
成功的旅途中，难免有杂草和荆棘，时时牵绊着你，让你不得不放慢前进的脚步。当你确知自己在做什么，有了明确的目标和实施计划时，你或许要与周遭的狂风搏斗，却不至于有被吹垮的顾虑。因为在灵魂深处总有一个声音在柔声呼唤着你的名字，鼓励你向前行，不退缩。
做那只逆风飞扬的风筝，风势愈强，飞得愈高。永远不改初衷，永远朝向阳光，永远微笑在蔚蓝的天空下。
□不讲道理的创新
创新是对旧事物的否定，是无法用逻辑证明的，因为以前没有先例。正是不拘常理地挑战极限，真正的创新才能够诞生。
管理学者何继江曾经介绍过一个索尼公司创新的案例，很引人深思。索尼公司发明的随身听曾被誉为20世纪最成功的消费品发明之一，在取得巨大的市场成功之后，索尼公司决定继续进行便携式随身听的研究，把随身听缩到更小，当时由索尼公司的副总裁高条静雄负责这项工作。他向研发部门提出的目标是把随身听缩小到磁带盒大小。面对这一艰巨的研究任务，研究人员作了许多尝试，但仍然不能达到目标，最后无奈地对高条先生说：“随身听里已经没有一点点空间了，再也没法缩小了。”
高条先生说：“我知道如果讲道理的话，我是说不过这些研究人员的，我只能采取一种不太讲理的方式来说服他们。我问他们，真的一点空间都没有了？他们说真的再没有一点点空间了。于是我就拿来一桶水，对他们说，我把随身听放到水桶里，如果没有气泡冒出来，说明确实没有任何空间了，但如果有气泡出来，说明里面还有空间。当然，肯定有气泡冒出来，于是这些研究人员只好承认里面还有空间，不得不再绞尽脑汁进行技术攻关，最终研制出了像磁带盒一样大小的随身听。”
高条先生这种不讲理的创新方式对企业领导者有很多有益的启发：
首先，勇于否定自己。
很多人，尤其是发明者，往往都非常钟爱自己的作品，不愿意改动它，也不许别人改进它。发明T型车的美国汽车大王老福特就不许研发人员对T型车进行改造和创新，哪怕是把车的黑颜色改成其他颜色，老福特还曾经把研发人员偷偷研造的新车亲手砸烂。
新上任的总裁往往会把上一任的很多经营思路和管理方法推倒重来，但自己的思路和方法却绝不许部属修改和创新。高条先生作为随身听的研制者，推倒自己过去的成绩，又提出了更新的研制目标，这种否定自己的创新精神是非常可贵的。创新需要否定自己，否则，创新者将成为下一次创新的障碍。
第二，像外行那样思考，像内行那样行动。
高条先生为什么要设计像磁带盒大小的随身听，原因很简单，是因为这样的随身听可以放在衬衣口袋里，可以满足外行者的消费需求。
消费者永远不可能像企业那样真正了解产品的技术核心，但作为消费者，他们所期望的是自己的需求得到满足，他们的出发点一定是简单而直接的，对于企业的技术和现实而言，有时候这种要求甚至是“不讲理”的。
然而，企业如果要创新，在考虑产品研发问题的时候，就需要像外行的消费者那样简单地思考问题，当然，这也包括服务流程以及管理机制的创新。
很多消费者都有过这样的经历，因为某项产品或某件事打电话到企业去询问，结果电话从行政部转到客户服务部，又转到销售部、技术支持部，电话转了一圈，最后还是没有人真正解决问题。有时候，企业的订单就这样眼睁睁地跑掉了，却无人负责。
为什么组织内互相扯皮，无法迅速响应消费者呢？每一位老总都可以为现在的组织设计说出千万条理由，但作为企业的顾客，只有一个简单的道理是现实的，就是我有事要和你们联系，但你们没有人解决问题。如果一个组织不能灵活地对消费者和市场的需求进行回应，那么不论它的组织设计是否是由权威的管理专家设计的，在市场面前都是苍白的。
有时候，外行比内行更容易创新，为了创新，你需要像外行那样思考。当然，具体行动的时候你必须是内行，或者依靠专业人员去制定和实施。
第三，创新就是要突破极限。
为了缩小随身听的体积，就要想尽一切办法，即使里面多余的空间只有气泡大小也要努力挤出来。高条先生用这种方式来逼迫研发人员继续创新，如同要把人类的百米短跑纪录缩小0．1秒一样，这同样是在挑战极限。
凡是挑战极限的事情，都无法用逻辑证明，因为以前没有先例。然而，正是有了这种不拘常理的挑战极限，真正的创新才能够诞生。
经营管理的创新有时候也是要用不讲理的方式进行创新。成本是可以压缩50%的，效率是可以提高100%的，这一切都有可能！
