支持长期科研的需要。如果一家公司被缺乏现金困扰着，却
又想让投资者高兴，就可以采用配股（Stock dividend）的
形式。公司不用现金，而以股票的形式支付给股东。这种分
红通常是占股票的2%至5%。例如，你如果手中有100 股股票，
就能收到2 至5 股股票。投资者最终是得到比原来更多的股
票。由于其它股东的股票数量也同样增加，所以，股东在公
司中的股份并没有发生变化。
兼并与收购
兼并与收购（ 也称收购与兼并） （ Mergers and
Acquisitions, M & A），是金融领域里最让人激动的事物。
帮助公司融资的同一家投资银行也还会帮你花掉它。许多拿
高薪的MBA 们在这一领域工作。关于收购与兼并的“战略”
原因和方法，我们在战略一章中已有介绍。本章将只涉及出
于财务方面考虑的收购与兼并。
公司分散投资
公司分散投资（Diversify the company）。许多公司试
图通过控制其它公司以求业务降低风险。Philip Moris 公司
出于分散风险的考虑，买下了Kraft, General Foods 和Miller
Brewing 公司。烟草的用量在减少，起诉烟草公司的案件在增
多，而政府正在讨论禁止烟草行业做广告的有关规定。
提高销售额和收益
P & G 公司作为肥皂、洗衣粉和纸制品行业的领导者，决
定通过购买Norwich Easton (Pepto - Bistmol)，Rich and
SonVicks, Noxell 和Hawaiian Punch 公司，以扩大销售额和
盈利。它们在品牌管理方面的专长能增加收购的价值。
购买被市场过于低估价值的公司
基于市场情况，有时公司可以较好的价钱买下一些公司。
如果投资者对公司帐上潜在资产的价值认识不到，公司本身
也会成为收购的目标。Turner Broad Casting 公司于1986 年
收购了MGM/United Artists 公司，这是由于MGM 的电影收藏
馆中大量的古典电影片未被充分利用，而Turner 认为有利可
图所致。
降低经营成本
公司经兼并后，许多经营成本是可以省下来的。通过将
公司吸入过来，被接管公司的许多管理费用就可以省掉。在
制造业兼并中，工厂能更有效地生产大批量的产品。化学银
行（Chemical Bank）和Manufacturers Hanover 于1991 年
合并后，业务量大增，加工成本降低，裁员6,200 人。
收购类型
如果两家公司决定联合起来成为一体，就叫兼并。1986
年，Sperry 和Burroughs 合并后更名为Unisys。
如果一家公司买下另一家公司，就叫收购。如果双方同
意这一计划，就称之为善意收购（Friendly acquisi-tion）；
否则，叫敌意收购（Hostile takeover）。1989 年，Procter &
Gamble 善意地收购了制造CoverGirl 和Clarion 品牌的化妆
品公司Noxell。双方认为联合起来在销售上将大有优势。
在另一些例子中，收购方明显带有敌意。1984 年，T. Boone
Pickers 公司就试图收购Phillips Petroleum 公司，但未成
功。Phillips 公司管理层坚决反对，并于1985 年借款45 亿
美元“回购”了公司47%的普通股股票，从而挫败了Pickens
公司的收购企图，因为Phillips 公司已将资产抵押出去，
Pickers 公司也就不可能再次将之抵押借款了。
第四种收购方式是我在本章前面已多次提到的杠杆收购
（leveraged buyout, LBO）。在80 年代，许多放款人乐意
贷款给从事收购的“艺术家们”。当时，只要先付房价5%的
定金，抵押贷款公司就借钱给个人用于买房。银行、保险公
司、债券投资人如法炮制，也贷给一些金融家们用来收购公
司。杠杆收购后形成的新公司都负担着极高的债务，且需偿
还本金和利息。
评估过程
为了进行兼并收购，你首选需要评估收购目标的价值，
并着重考虑公司的现金流量。现金流量是项目经营、投资、
融资活动（和会计的现金流报表中内容一样）的结果。在会
计学一章中，我举了小Bob 杂货店的例子，在那些数据的后
边多加几个零，就成了Safeway, Kroger 或A & P 等大公司。
由于你已经熟悉了Bob 的情况，我们在这章中仍以其为例。
Bob Market 公司市场利润表
（截止至1992 年12 月31 日）
（单位：千美元）
占销售量的%
销售量5,200 100%
销售产品成本3,900 75%
毛利1,300 25%
销售管理费（ SG&A ） 1,256 24%
经营收入44
加回：折旧（非现金项） 3
（实际现金流）
利息及税前利润（ EBIT ） 47
计算和评估一个企业的现金流量，共分5 个步骤：
1.分析经营活动： 预测利润表：销售量、销售产品成本、
销售、管理费用。
2.分析需投资多少资金用于更换或购买新的地产、厂房、
设备。
3.分析企业对资本的需求：确定公司对流动资金的需求。
4.预测每年经营现金流和企业的残值。
5.计算现金流的净现值，得出企业的价值。
MBA 们有多种评估企业的技巧和方法。一如具有洞察力的
市场营销内行能制定出很好的销售战略一样，能干的金融家
们在兼并和收购上施展着他们的才干。
下面就是金融界普遍采用的方法。
1.分析企业的经营和对资本投资的需求
首先，要预测销售收入，计算毛利和其它经营费用。财
务分析人员必须透过统计数据看到本质，同时还必须考虑本
行业的竞争情况、原材料市场以及管理层对公司的发展有何
规划。所有这些因素都会影响到企业的现金流量。
通过和Bob 先生本人，他的会计师和助手的商谈，了解
到企业经营正常。他们估计今后4 年内公司会以每年10%的增
长率增长，之后趋于稳定。他们坚信公司的毛利率能保持在
25%，销售产品成本在75%左右浮动。他们还认为，销售和管
理费用应稳定在销售额的24%左右。设务折旧并未花去现金，
应被加回。Bob 认为，他每年要重新投资3,000 美元用于增添
店内用品，以提高店铺档次。知道了这些以后，对现金流的
预测如下：
现金流预测
（单位：千美元）
2.分析更换、收购地产、厂房、设备所需要的投资
不要不好意思向工程师、采购部门的人员和会计师们请
教，以便从他们那里得到较准确的成本估算和设备使用年限。
3.确定企业对流动资金的需求
企业运转离不开现金。流动资金的水平通常反映销售额
的情况。销售额越大，收银机处备留的现金也就越多，库存
上的资金占用也就越多。由于从供货方购买量的大量增加，
对公司现金的大量需求可以通过从供货方赊帐得到某种程度
的补偿。这是非常重要的一部分。对流动资金的需求考虑的
不完善就会导致现金出现严重短缺。
Bob 的资产负债表中，有115,000 美元的流动资产，87,000
美元流动负债，净流动资金部分为28,000 美元（115-87）。
在考虑了从杂货供应商处增加赊帐之后，Bob 说每周他需
要占用一元销售额中的28 分（28,000 美元÷[5,200,000 美
元（每年销售额÷每年52 周]，作为收银机处留存现金和保
持库存。
将之加到评估分析中，对现金流的预测如下：
现金流预测
（单位：千美元）
1 年2 年3 年4 年
实际现金流（ EBIT ） 57 63 70 77
减：增加的现金流需求* 3 3 4 4
净现金流54 60 66 73
*表示（销售/52 ）× 28%-上年流动资金水平。
4.确定企业残值
假定一个能持续经营的企业将无限期地维持下去。通过
评估某一时刻的现金流情况，你忽略了持续价值。这也是在
财务预测的期终，必须计算残值并将之加回到现金流量评估
中的原因。
Bob Market 公司第4 年现金流量的73,000 美元。如果估
计现金每年都一样，就用评估永久债券同样的方法予以评估。
残值
最终现金流
贴现因子成长
=
-
此时所用的贴现因子就是加权平均资本成本（WACC）。
我们用WACC 的原因是公司的实际现金流（Free cash flow）
可以用来支付债务利息和股东的红利。所以，选择的贴现因
子已考虑到了企业的整个资本结构，即债务和股本。
Bob Market 公司的资本结构是相当保守的。其资产负债
表只列出了10,000 美元的债务和45,000 美元的股本。债务
的利息率是10%。用资本资产定价模式可计算出股本成本。用
长期国债无风险利率8%，风险溢价7.4%以及低负债水果店具
有的低风险BETA 值0.85 来计算，其股本成本是14.3%。
K = R + (K -R )Beta
14.3% = 8% + (7.4%) 0.85
e f m f
×
将股本成本的数据代入WACC 等式中，企业的加权平均资
本成本是13%。
WACC = K (1- t) + K d e
债务的市场价值
债务和股本总和
股本的市场价值
债务和股本总和
?
?
?
?
?
?
?
?
13% = 10%(1- 0.30)
10,000
55,000
+14.3%
45,000
55,000
美元
美元
美元
美元
?
?
?
?
将得出的所有数据对项目进行评估，计算的现金流残值
是：
残值
第年实际现金流
增长率
=
4
WACC-
510,000 =
73,000
14.3% - 0%
美元
美元
5.计算现金流的净现值得出企业的价值
将残值加回到头三年预测的现金流折现后的现值中，便
得出个整个企业的价值。
实际现金流净现值评估
（单位：千美元）
1 年2 年3 年4 年
实际现金流54 60 66 510
贴现因子@14.3% 0.8780 0.7596 0.6666 0.5861
净现值47 46 45 299
总净现值436
算出来了！这个食品杂货店值436,000 美元。减掉10,000
美元的债务，Bob 在公司中的净股本值为426,000 美元。这就
是MBA 们评估大小公司的方法。
不错，这样计算是显得有些烦琐。但是数学上的计算却
很简单。用这套兼并和收购方法，MBA 们提供服务的收费极高。
现在，你已知道这个内幕了。
MBA 们评估中用到的其它要点
对Bob 杂货店的评估是基于他本人说的店铺能正常经营。
MBA 们有时却有不同的主意。作为被收购对象而分析的公司就
像肉铺里的一块肉，或切开，或切成薄片，必要时还可剁成
肉末。分析人员从各种角度对公司进行分析。MBA 们寻找各种
能改进公司经营、降低成本、增加现金流的机会。他们考虑
把资产卖掉。这个过程由于收购有多种方式，兼并、善意的、
敌意的或杠杆结构，因而增色不少。如果公司被新的管理层
接管，非常可能会发生许多变化。如果通过大量举债收购一
家公司，新的所有人就希望增加现金流，尽快出售资产以付
清收购中的借款。在这种情况下，新主人通常会考虑以下的
内容：
·工资上让步，撇开工会
·裁员
·降低生产成本
·减少流动资金需求
降低库存
降低应收款
增加应付款
·争取能利用雇员的养老基金
·出售房地产
·出售专利和版权
·出售下属部门、公司、生产线
·出售供总裁们使用的不必要的奢侈品（专机、公司公
寓）
MBA 方法：问一问“如果? .会怎样？”。所有上述提到
的步骤都可以经分析后列入数学公式和试算表中。分析人员
需要自己做出许多判断。MBA 们的真正贡献不仅仅是能准确地
评估公司的情况，而且凭经验分析出影响公司未来现金流量
的外界因素。如果公司生产成本变化了，现金流会受到什么
样的影响？行业中的竞争环境会如何影响销售？等等。
一个合格的MBA 对现金流的预测还包括对一些主要变数
或数据变化的敏感性分析。这样，决策者便可用之评估现金
流的风险。用LOTUS-123 计算软件很必要，软件中“数据—
表格”的功能是MBA 们做敏感性分析时常用的工具。希望你
也能学会掌握它。
例如，在航空工业，油价、机票收入、乘客登机率都会
影响现金流量。这三方面的变化会急剧地改变评估结果以及
现金流量。在杠杆收购中，公司老板指望着预计的现金流来
偿还债务利息。如果发生现金短缺，公司就会破产。Carl Icahn
先生就落到了这步境地。1992 年1 月，他的TWA 公司不得不
在破产保护下经营。
投标
MBA 的计算和预测，总是做的不错，干得也漂亮，但却常
常派不上用场。有时追逐猎物的刺激感吸引着购买人全部的
注意力，行为举止犹如竞争激烈的拍卖艺术品的竞标人。他
们不再考虑现金流的净现值评估方法，而是简单地用大拇指
定律，即盈利比和销售比粗算一下。在杠杆收购时，报出的
价格常常是收购人能借到资金的最大金额，或是被收购公司
现金流量能承受的债务负担。人和人不同，由此，从事收购
和兼并的动机和方法也不尽一样。
金融课小结
简单地讲，金融界的两大职能是：买和卖。企业需要融
资。因此，要么通过出售公司的股票，要么发行定期支付利
息的债券。而投资界则评估这些证券，以决定买进和卖出。
金融分析的理论基础是风险/回报等式，即高风险伴随着
高回报。通过计算一段时间内的现金流即可得出项目的回报
率。
金融管理的指导原则是以尽可能低的成本筹集资金，使
企业的价值最大化，同时保证项目的风险能为管理层所接受。
需要掌握的主要词语（KEY FINANCE TAKEAWAYS）
Present Value-The value of a dollar received in the
future is less than a dollar on hand today.
Beta-A measure of risk inherent in a security or a
portfolio of securities as it reacts to general market
movements.
The Efficient Frontier-The graph depicting the
highest portfolio returns for a given risk level
The Capital Asset Pricing Model-Ke = Rf +(Km-Rf)Beta
Duration-The time it takes for a bond to pay back half
of an investor's investment
Bond Value Fluctuations-If market interest rates go
up, bond values go down, and vice versa.
The Dividend Growth Model-Value = D/(k-g)
Call Option-The right to purchase an asset at a fixed
price for a limited amount of time
Put Option-The right to sell an asset at a fixed price
for a limited amount of time
The After-Tax Cost of Borrowing-After-Tax Rate =
Borrowing Rate×(1-tax rate)
Capital Structure-The mix of debt and equity of a
company
FRICTO-Flexibility, Risk, Income, Control, Timing,
and Other matters, the checklist to be considered in
making capital structure decisions
The Optimal Capital Structure-One that minimizes the
weighted average cost of capital and maximizes the value
of the firm
第7 天 经营
本章主题
运筹学历史
解决问题框架
流程图
线性规划
甘特图
关键路径方法
排队论
库存
经济购买数
原料需求规划
质量
信息技术
本章是MBA 教学中唯一一门旨在研究生产制造实际产品
和提供服务，即研究商业最高目的之专门课程。教授生产经
营管理（Production and operations management）课的教
授们，每年让MBA 们了解掌握的概略内容也就是这些。遗憾
的是，讲者有意，听者无心——大多数MBA 们毕业后都供职
于金融、营销和咨询等领域。据统计，1990 年从Dartmouth
学院毕业的MBA 中，只有一位在生产经营管理部门工作，而
斯坦福大学和密执安大学的MBA 毕业生中，也就只有2%的人
在这一领域工作。这也许是雇主们认为，MBA 们的学识尚且不
够，不值得企业或工厂付给他们那么高的薪水；或许雇主们
认为，MBA 们最好是留在公司总部敲敲计算机，动动笔杆子。
通过和雇主及毕业生的交谈，我发现，造成这一领域MBA 从
业人数不多的原因，主要是双方彼此都缺乏兴趣。
经营课的内容并不全是研究工程和数字，生产和经营管
理课程也具有相当的人情味。通过掌握这种技术或数量方法，
学生们能利用各种数学工具，非常客观地解决和处理经营中
遇到的问题。这种颇具人情味的方法是让学生们也能从工人
的角度观察经营管理中的问题。很明显，解决问题的方法大
都取决于调动雇员的积极性。
运筹学的历史
本世纪初，人们就开始研究如何提高产品和服务的效率。
学术界人士认为，如果已把商业运作规律研究得足够深入，
他们也就早已找到了那个能带来绝对高效率的神奇的公式
了。许多这方面卓有创建的研究工作都是在工厂车间里完成
的。这些人的名字和他们的理论在许多文章中以及MBA 相互
之间的交谈中常常被提到。所以，你最好将这些内容增加到
你的商业词汇中。
弗雷德里克·泰勒
弗雷德里克·泰勒（Frederick W·Taylor）被称为“科
学管理之父”。他在19 世纪末和20 世纪初形成了自己的一
套科学管理理论。通过研究、观察，总结炼钢工人的工作行
为，以及用他的工作细分化（Job fractionalization）方法
将复杂的任务分解，他发现，对每一个分解后的工作做进一
步研究，可以找到完成它的最有效途径。如果将这些最有效
的关键因素结合在一起，就能找到效率最高的生产方法。泰
勒用秒表进行了无数次时间动作研究（Time and motion
studies），力求找到“正确的”工作方法。泰勒本人认为，
工人天生懒惰、松散，所以，管理者有责任控制生产过程，
加强管理，强迫懒惰的工人战胜自己并变得更具工作效率。
弗兰克（Frank)和利连·吉尔布雷思（Lillian Gilbreth）
Gilbreths 兄弟也同时研究着究竟通过什么途径能使工厂
的生产效率达到最高。经过对工厂工人干活时动作的调查研
究，他们总结出了人体动作的17 个系列类型。每一个动作被
称为动素（Therblig）。和泰勒一样，Gilbreths 兄弟将复杂
的工作按其主要构成分解。通过了解每一主要构成，人们可
以舍弃多余的动作，以达到简化的目的，最重要的是要整理
出主要的动素。一位名叫利连（Lillian）的美国人写过一本
颇为幽默的书，名为《一打更便宜》（Cheaper by the Dozen）。
她试图通过此书将如何养育、照米一个有12 个孩子家庭的要
领总结出来。为纪念她对商业和文学的贡献，美国邮政部于
1984 年以她为题发行了一枚40 美分的邮票。
埃而顿·梅奥（Elton Mayo）
Elton Mayo 被认为是生产管理中研究人际关系（Human
relations）方面的鼻祖。在他研究怎样才能达到高效率的过
程中，Mayo 深信，了解工人的情绪状态如何，与寻找正确的
动作组合同等重要。
1927 年，Mayo 对西电公司的豪森工厂做了一系列试验研
究，他的声望因此而确立。在研究中，他曾希望通过对工厂
车间照明亮度的调整，确定亮度达到何种水平时工人的生产
率最高。但结果表明，不论亮度如何变化，工人的劳动生产
率都提高了。由于工人们意识到自己成了研究的对象，所以
在工作中的表现就与以往有所不同，这一现象被称为豪森效
应（Hawthorne Effect）。Mayo 由于对结果有些困惑不解，
就找工人们交谈。他发现，这是由于在试验过程中，管理人
员对工人们关照比以往要好些。由于连组装线上平时很简单
的劳动也成了研究的重要对象，所以，工人们的劳动热情更
高了。
第二次世界大战和管理科学方法
随着技术和工业化规模的日趋复杂，人们在管理上遇到
的问题也变得越来越难以解决。在第二次世界大战期间，生
产中存在的瓶颈（Bottlenecks）现象迫使美国政府求助于科
学家和工程师们，以求军工产品生产的效率达到最高。在寻
找解决问题方法的过程中，这些先驱者们研究出了用于解决
生产问题的数学模型。如今，这一管理学上的分支被称为运
筹学（Operational research，简称OR）。一些数学模型将
在本章的内容中予以介绍。
X 理论、Y 理论和Z 理论
1960 年，麻省理工学院（MIT）的道格拉斯·麦克格里格
（Douglas McGregor)将泰勒的科学管理方法重新命名为X 理
论（Theory X），Mayo 的行为方法叫做Y 理论（Theory Y）。
通过重新整理这些理论，他人在管理学历史上留下了自己的
位置。
X 理论的拥护者们，以泰勒为代表，对人们的行为抱有十
分“悲观”的看法。这种理论认为，人们生来懒惰，工作需
要别人的奖罚来督促。工人们缺乏创造力，没有事业心，除
了劳动以外，不能为管理者提供其它任何帮助。
以Mayo 为代表的Y 理论拥护者们认为，只要为工人们提
供了良好的工作环境，他们就会自努力地工作。工人具有创
造性，为了提高劳动生产率，应该征询他们的意见，工人有
能力在工作中担负更多的责任。
Y 理论在80 年占了上岁。威廉·乌奇（William Ouchi）
把日本在管理中使用的和蔼可亲的Y 理论称之为Z 理论
（Theory Z）。在80 年代中期，一些“专家”认为Z 理论日
本之所以具有竞争优势的秘密。用Z 理论，日本将管理者和
工人们组织到同一个有凝聚力的团组中。每个人都是连续决
策过程中的一部分。为了提高产品质量，工人们和管理者在
质量圈（Quality circles）中一同工作。每个雇员都需要不
断地在各个方面努力提高自我。当工人们感觉到自己也像是
企业的合伙人时，他们的生产劲头更足，工作也就更尽职尽
责。
应变方法
由于无论是科学方法的理论，还是侧重人际关系的研究，
都不可能总是正确的，所以提倡“应变方法”（Contingency
approach）的人们则认为，管理者应根据实际，适当调整或
将两种理论结合在一起加以应用。将泰勒的传统理论结合一
些日本的Z 理论，如果结果也不错，那就更好了。
解决经营中问题的框架
既然已经了解到一些经营管理学的历史，现在就可以着
手学习MBA 经营学中最主要的内容了。在生产产品和提供服
务时，有5 个基本问题要考虑：
能力——我能生产多少？
安排——我该怎么做？
库存——还有多少库存，我该如何减少之？
标准——我认为的生产效率和质量标准是什么？
控制——生产工艺是否可行？
MBA 们在经营方面受的教育是最基本的。学习这门课目的
是为了培养你成为懂得制造产品过程和提供服务的管理者，
而不是工程师。为了使生产效率能达到最高，我们应该仔细
研究上述5 个问题的详细内容。但是，按照本书一贯的络，
我还是只向你介绍那些普遍应用理论的基础性内容。
生产能力的6M 概念
在分析制造业能有多少产量的问题时，MBA 们多使用“6M”
理论作为指导。“M”理论着重研究每种生产设备自身的极限。
一些学校只讲授4 种M 理论，也有些学校将这种理论扩增到7
种，但无论如何，在所有美国前十名的商学院中均讲授“M”
理论。
方法（Methods）——你是否选择了完成生产任务的最佳
方法？在工厂车间里，设备安装、摆放的位置在布局上是否
最合理？
原料（Materials）——所需原料的供给是否充分，质量
是否合格？根据工艺流程的需要，你能否及时购买、存放和
运送这些原料？
人力（Manpower）——工人和管理人员是否受过良好培
训，效率高不高，能否达到制定的生产目标？工人是否接受
了良好的培训并能充分自如地操作今后欲购买的具有新技术
的设备？
机器设备（Machinery）——有无完成任务的基本生产工
具？机器设备在能力、速度、可靠性和技术性能等方面能否
达到你的要求？
资金（Money）——用物生产的现金，是否充足？考虑到
整个机构的优生级、能力和其它机会，在工厂、设备和库存
上的投资是否合理？预计的现金流收入和投资费用相比，该
项目值不值得介入？（这是一个财务问题。）
信息（Messages）——在人、机这个生产整体中，你是
否已经建立了一整套能让各环节及时准确共享信息的系统？
无论是单一的组装线，还是其它设备，都应装备能使操作人
员及时掌握每台设备的产出和质量的有关信息的电子数据装
置。
生产方法有如下3 种基本类型：
连续生产过程（Continuous process）
组装线生产（Assembly line）
加工车间（Job shop）
产品越标准化，重复性大量生产的方法就可能是最好的
方法。例如，石油提炼厂就采用连（Continuous）生产过程
的工艺。提炼设备一天24 小时连续运转，提炼厂经营管理上
的注意力集中在确保设备平稳运行上。这种经营的缺陷是不
太灵活，对系统的调整通常需要停产，造成的损失也较大。
老式的享利·福特(Henry Ford）组装线（Assembly line）
生产方法是一种非完全连续性的生产方式。汽车的生产过程
被分为不同的阶段，每一阶段在工作站中都重复进行。这种
方法的主要问题是将每一项工作衔接的非常好，使总体的生
产效率通达到最高，并能最大限度地减少昂贵的库存。组装
线这种方法具有较多的灵活性，不用停产就可以对生产过程
做一些小的调整。汽车生产组装线就不用更改整个生产过程
而适应各种额我设备组合。
组装线这种结构在服务业上亦可应用。前苏联的一位有
企业家头脑的切除白内障的眼科专家，就把手术的全过程分
解成不同的部分，搞了个专门做白内障外科手术的“组装线”。
在生产客户要求的特定产品时，通常情况下加工车间（Job
shop）结构更为合理。在某一加工车间里，其结构布局的设
计是为了能够从事多种不同的工作。加工中心机器设备的布
局建立在如何更好地满足特殊的生产需求上。机加工车间，
印刷中心，医院的手术室和生产家具的厂家都普遍采用这种
方式。加然对每一个工作的处理会略有不同，但在基本设备
和仪器的使用上却都是相同的。
用流程图分析生产能力问题
被派往工厂的MBA 们大多是去当顾问，而不是当工厂的
厂长的。虽然不是手握扳手，但也通常都携带着一个塑料流
程图板（Flow diagram）。这些塑料模板上面刻出正方形、
三角形和菱形的凹模用以代表生产过程。通过绘制生产过程，
MBA 们希望能找到生产中出现的瓶颈、低效率和在信息分享上
存在的问题。在有MBA 们在场时，他们常把生产流程称为生
产量（Throughputs）。
根据我的经验，我在加油站更换汽车机油时所花的时间
大约为20 分钟，而在Jiffy Lube 加油站换机油的
加油站更换机油工作流程图
街角加油站——车须留下，还要预约
一名技工：
驶离
架子
将车
降下
取油和
零件
装上
过滤器
装上
油塞
从罐中
倒油
卸下
过滤器
拔油塞
放油
将车
提起
开车
上架
Jiffy Lube——立等可取，无需预约
装上
油塞
开车驶上工作槽
技油塞
放油
卸下
过滤器
从箱中取出
过滤器装上
工作槽技工
地面技工用油枪加油开出
时间就只有10 分钟。通过简单的流程图分析就知道这是为什
么了？
Jiffy Lube 加油站专门采用了组装线的方式更换机油。
设备、工具和人员都是依照这种需要安排配置的。大家分工
协作，力争在最短的时间内将工作完成。用你自带的模板尺，
通过绘制生产过程的图表，你也可以跟咨询顾问一样分析问
题。
线性规划：处理生产能力约束问题
生产中总是会遇到各种因素的限制。你也许会遇到发生
原材料短缺，设备的生产能力已满，难以找到技术工人等问
题。我们研究的目的就是在现有的约束条件下，选择最佳的
行动方案。所谓最佳，是指要选择那种产出最高、收入最多、
利润最大而又成本最低的方案。由于通常情况下，限制生产
的因素较多，想以试差法找出最佳的解决方案几乎是不可能
的。值得庆幸的是，借助于计算机能完成这项工作，这种方
法被称为线性规划（Linear programming, LP）。
