现举例分析Tangerine Computer 工厂。该厂生产两种型
号的计算机：豪华型和标准型。豪华型需要一种特别的机箱，
配备两个驱动器，而标准型则只用一个标准箱，一个驱动器。
但是，零部件供应上仅局限于30 个豪华机箱，60 个标准机箱，
120 个驱动器。假设豪华型的利润是每台500 美元，普通型的
每台利润是300 美元。那么，工厂应各生产多少台计算机呢？
你如何解决这个问题？
第一步是用线性等式确定期望的结果是最大还是最小。
在本例中，Tangerine 工厂希望利润最大化。
（X 台豪华型×500 美元）+（Y 台标准型×300 美元）=
总利润
限制生产的因素是零部件的供应：
豪华机箱：（X 台×1）+（Y 台×0）<60 件
标准机箱：（X 台×0）+（Y 台×1）<50 件
驱动器；（X 台×2）+（Y 台×1）<120 件
利用计算机程序便可确定效益最高的方案。本例的结果
是：
（30 台豪华型×500 美元）+（60 台标准型×300 美元）
=33,000 美元（最大利润）
在许多生产设置中，工厂可以选择多种类型来生产。当
然限制生产的因素也很多。用线性规划的方法可以选出最佳
方案。
线性规划的方法也可以用来解决运输和供销中的问题。
例如，麦当劳快餐店有许多仓库，许多专卖店和一个有限的
卡车车队。如果想找到将货物从上千或许更多的仓库运送到
餐馆的最优路径相合，利用线性规划的方法便可完成这项工
作。
计划安排
亨力·甘特和甘特图表计划安排（Henry Ganttand Gantt
Chart Scheduling）。在19 世纪末期，亨力·甘特认为制定
的标准不仅是为了完成任务，而且是要注重计划安排的结果。
这位“计划先生”认为，只有先确定好最理想的时间，生产
任务的安排才能最有效、最具协调性，且能最好地完成之。
如果计划安排混乱，就会出现瓶颈现象，没有效率就会危及
整个系统。
亨力·甘特对效率的贡献是他的网格图——甘特图表
（Gantt chart）。在甘特图中，他将生产中要完成的任务沿
一个轴向列出，各自对应的时间则分列在另一轴向上。通过
甘特图能将整个生产过程列出，重要
买房子的甘特图
星 期1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
选择房地产商×
找贷款条件×
找房子× × × ×
谈价钱× ×
请人评估检查× × ×
确定好贷款× × × ×
买房完毕×
迁入新居×
的工作或瓶颈现象就较易于发现。甘特图可以用在不同内容
的计划安排下，并不仅仅局限于工厂。实际上，像购买房子
就可用甘特图描述（见上图）。
关键路径计划法（Critical Path Method of Scheduling,
CPM）。50 年代我们有了一种更为复杂的确定理想计划安排的
方法，即关键路径计划法（CPM）。CPM 用于那些要求各种任
务之间必须具有很好协调性的复杂的生产项目。另有一种更
为复杂的CPM 模式，即项目评估和项目分析方法（Program
Evaluation and Review Technique, PERT）。实际上，现在
商业界人士大都互用着PERT 和CPM 这两种方法。
用CPM 法，生产经理按照完成每件工作或业务活动的先
后顺序安排计划，并估计出完成每项工作所需的时间。每次
一项工作开始或完成称作一个事件（Event）。CPM 图表形象
地显示了一个项目所有的事件。这就使得生产工程师能估算
出并管理好完成工作的时间。由于所有的任务都已列出，所
以，就能找到那些非常关键的任务（Critical activities），
即对一个项目起影响作用的任务。通过图表组织并突出了关
键任务的存在，也预计了完成整个项目所需的时间。
为了说明上面的内容，假设General Dynamics 公司的生
产工程师Kip Mustang 想要生产一种战斗机用的新开关。这
种开关是用于控制弹射椅的。据飞行员报告，在1991 年的沙
漠暴行动中它不太好用。Kip 确定了研究此项目中5 种最主要
的任务：
A.设计生产机械，准备加工图=2 周
B.准备接收新设备和零配件=4 周
C.购买生产工具和零配件=3 周
D.储存零配件，安装生产设备=1 周
E.测试新建生产线=1 周
其CPM 图如下：
弹射座椅开关项目关键路径图
General Dynamics 公司的每一项任务均用箭头代表其业
务活动，用圆圈代表每一事件。如图中所示，建成开关生产
线的最短路径是7 周。沿着这条最短路径即关键路径（Critical
path）的业务活动，决定并控制着项目的时间长短。当关键
路径上的业务完成的快一些时，称为计划有所突破（Crashing
the project），这是因为项目能较快完成。如果加快工具设
计的速度，就能促成开关项目的尽早完成。倘若关键路径上
的业务，如设计生产工具，有所延误，那么整个项目就会延
误。非关键性业务上的延误，如准备性工作，并不会造成整
个项目的延误，这些业务本身已留有充裕的时间。
在一些工程、建筑、制造加工业等大型项目中，有无数
项任务需要管理者去跟踪。对这些项目，利用计算机软件可
以协助你绘出图表并计算出时间。但绘出并管理烦琐的CPM
图表所需时间甚多，这也是这种神奇工具的缺点所在。Bell &
Howell 公司的负责人Donald N·Frey 先生回忆说：“50 年
代，我们都画过CPM 图，但花费的时间非常多，多得还不如
把这些时间用在完成具体任务上。”
计划安排排队论（Queuing Theory to Schedule）。你
在银行遇到过排队等候吗？用电话购物时遇到过让你别挂断
等着吗？你肯定有过这种经历。那么，排队论这个话题肯定
会引起你的兴趣。所谓排队（Queue），就是指在顾客或产品
受到接待处理之前的等候。在排队中人对人的服务接待称为
途径（Channel）。MBA 们用排队论安排工人生产，设计等候
线，以节省费用，提高服务。保证高效率的关键是确定每一
排队最理想的途径应为多少。例如，银行经理希望店员少一
些，排的队短一些。
要回答排队问题，你必须首先确定几件事情：
A=每一单位时间内可能达到人数的平均数
S=每一单位时间每一途径提供的平均服务次数
M=途径总数
有了这些信息和一系列的表格，就可进行计算：
系统利用系数=A/MS
平均等待数=队列中人数总数-（A/S）
队列中预计等候的时间
平均等候
=
A
仍以银行举例。假设曼哈顿地区一家花旗银行的一位出
纳员能以每小时50 名的速度接待顾客存取款，顾客光顾这家
银行的平均人数是每小时45 人。
一位出纳员：
S=50 位顾客（每小时接待能力）
A=45 位顾客（每小时平均光顾人数）
A / MS =
45
1 50
= 90%
?
的利用率（每位店员非常忙时）
有了这些信息和下面的缩写表数据，可得出每一队列中
平均排队的人数是8.1 人。
A/MS M=1 M=2
0.45 0.37 0.23
0.50 0.50 0.33
0.6 0.9 0.67
0.7 1.6 1.3
0.8 3.2 2.9
0.9 8.1 7.7
看来如果我们增加第二位出纳员会更合理，每一队列的
排队人数应从8 位减到4 位，是这样吗？
两位出纳员：
A / MS .
?
?
45
2 50
0 45
期望的平均等候队列=0.23 顾客（由上表得出）
不用等候！
增加一位出纳员，排队等候的概率就会减少了97%以上。
当队列非常忙时，增加的这位出纳就起了非常大的作用。只
有排队论能告诉你这是为什么。我在这里实际上是用了个最
简单的例子。围绕着排队论，形成了一门学科。学术界人士
就解决疑难排队论问题专门著书，总结出很多图表。虽然你
也许不是个专家，但现在知道了什么是排队论，这就是MBA
课程想要教给你的。学校先让你懂得基本原理，希望MBA 们
在需要的时候求助于专家来稳彻底解决问题。
库存
平衡过程（The Balancing Act）确定最理想的库存水平
是一种需要审慎处理的平衡过程。即使是同一个公司，各部
门的需求也不一样，所以，确定合理库存的任务十分艰巨。
拿销售汽车来说，销售人员总是希望库存越多越好，能有更
多的产品供应顾客。他们非常不愿发生这类事情：因没有正
在热销的跑车或家用小货车的库存，而失去一笔交易。但是，
资金部门的管理人员则希望库存降至越低越好。在库存上资
金占用少一些，就能省出钱用在其它投资上或支付更多的红
利。生产部门则希望运转的效率越高越好。持续生产能降低
重复起停设备所造成的损失和延误，但这样自然也就造成库
存的显著增加。
库存词汇(Inventory Vocabulary)。无论是工厂还是面
包房，库存多以下列3 种形式存在：
原材料——面粉、糖、油酥、冰块等。
在制品——生面筋、烤炉中的点心、托盘上冷却的点心。
最终产品——可供出售的蛋糕、饼干和甜圈等。
库存不仅包括原材料上的投资，而且还包括人工上的投
资。只要公司仍有库存，就会占用资金。一种简单和便于分
析库存水平的方法是库存流程图(Inventory flow diagram)。
该图描述了工厂库存的多少和价值。在生产产品时，只有通
过人工和原材料的结合才能生产出有较高价值的最终产品。
保持库存的原因。保持库存的主要原因有5 种：
生产干线(Pipeline)——现成的库存能最大限度地减少
生产延误并提高效率。
周期(Cycle)——供货方拥有大于即该需求的最少的定
单。
安全性(Safety)——由于生产需求的不确定性，保持库
存能避免临时之需。无库存时会造成停产，发生损失。
预见性(Anticipatory)——拥有库存以备不时之需。
猜测(Speculative)——为避免供货商抬高价格而采购的
货物。
库存流程图
库存的资金价值
在制过程中人工和管理费用的介入使价值增加
最终产品（含人工和管理费）
原材料
在制品原材料
最终产品原材料
开始工作
工作结束
加工时间
对那些效率较高的公司而言，原材料总是在生产需要时
才及时运到，称为即时库存(Just in time inventory, JIT)。
在这方面日本最为著名。生产线上的工人在认为需要零配件
时填写一种称为kanban 的需求卡。
但是，即时库存管理并不意味着零配件供应商要完全符
合汽车生产组装线上的需求。实际上，这些零配件先是在那
些好打交道的供货商的仓库里存放着，直到汽车制造商需要
时才提供。真正好的即时库存管理能做到与加工制造部门协
调配合，共同满足生产需要。
经济订货数量(Economic order quantity, EOQ)。利用
专门的EOQ 公式有助于MBA 们决定所需库存的正确数量，在
此基础上，只采购最基本数量的零配件、原材料或其它用品。
经济订货数量公式是在权衡有关库存的两种成本的基础
上得出的。
维持成本(Carrying costs)——与库存有关的仓库、保
险和融资费用。将公司的资金用在其它方面的机会成本也应
考虑进去。
订货成本(Ordering costs)——订货成本以及与发出定
单有关的所有会计、办公室人工、原料等的一切费用。
有两种最极端的可能。工厂的经理可能保是偶尔但却定
购了大量的零配件，这样虽减少了订货的成本，但会提高维
持成本。或者，他可以经营订货以减少维持成本，但增大了
订货成本。下页图所示是在订货成本和维持成本双双降至很
低时，库存总成本水平最低。
EOQ 公式能够找到使订货成本和维持成本最小化的理想
点。
EOQ 的公式是：
经济订货数量（Q*） =
(2 R O)
C
其中：
Q=最理想库存订货数量
R=每年单位需求量（需求）
O=发出定单成本
C=一阶段内维持一个单位库存的成本
假设某一汽车零配件分销商负责问题向堪萨斯城提供更
换汽车顶灯灯泡。以往的销售经验表明，每年对这种灯泡的
需求可能在2000 支左右。分销商每次从通用电器公司订货时，
对方收取处理定单的费用是每次14 美元。对成本的仔细研究
表明，每年保持一支灯泡库存的费用是0.5 美元。
经济订货数量
美元
美元
= 支
2 2000 ?14
?
05
335
.
订货和维持库存平衡
经济订货数量
每一件
货物年
库存成
本
年度总成本
（货值+维持+订货）
订货成本
维持成本
货物成本
经济订货数量
订货规模
此公式计算出最佳经济库存定单的数量是335 支。由于
需求是2000 支，这就意味着每年要定货6 次（2000/335）。
听起来虽然简单，但实际上并不是这样。简单的EOQ 公式只
是在需求平稳的情况下才适用。当需求在年度内大幅度变动
时，如像杂货店对冰块、蛋酒或啤酒的需求，这时EOQ 就无
甚价值。现今已有了较复杂的计算机软件专门修正EOQ 公式，
使之适应预计的较大的需求变动。在这种情况下，计算机多
次计算出每年变化的最理想的订货规模。即使这一公式的应
用有其局限性，但在出现问题需要解决时，MBA 们仍能和库存
专家巧妙地进行探讨。因为在库存出现意想不到的增加时，
问题相当严重的。
原材料需求规划： 库存和生产能力管理(Material
Requirements Planning, MRP:Inventory and Capacity
Management)。由于生产计划和库存控制知识的广泛应用，制
造业现已能非常出色地完成加工制造任务。MRP 是一种设计和
规划工厂所需库存的方法。有人认为MRP 是一种设计和规划
工厂所需库存的方法。有人认为MRP 就是“加工资源规划”，
但无论用什么名字，它是一种改进制造加工业效率的复杂系
统。MRP 计划生产并计算保证生产有效运行的最理想库存量。
汽车业、家用电器业、最子行业等对零配件的需求较多，在
进行这类计算时只能借助于计算机。
为要建立MRP 系统，计算机程序设计人员必需熟悉产品
的生产工艺和对原材料的需求。只有这样计算机方能把客户
的产品需求变动详细的定单，以指导工厂生产并安排从供货
商那里及时提货。
MRP 过程在生产工程师确定出最有效的生产方法时就开始
了。例如本田(Honda Civic)汽车，汽车组装生产线是最有效
的生产方式。对生产工艺的调查必需包括对组装线上每一环
节的分析，即从原钢车体的铸沙开始，一直到将车开出工厂。
泰勒近乎一个世纪以前曾进行的对时间和动作的研究，也应
利用上。此外，还必须摸清楚设备和工人的能力，以便确定
工厂的生产能力。例如，生产工程师对每小时压出多少个前
挡板以及需要多少式时来操作冲压机，就知道的一清二楚。
负责工艺的工程师们还要充分了解生产某一产品对原材
料零配件的详细需求。这种需求清单就是材料清单(Bill of
Materials, BOM)。将之记录在计算机里，生产需求便能分解
成明确的原材料用量。例如，依照MRP 系统，每一辆Honda Civic
车需要两个车灯，46 个2 英寸的螺丝，4.2 品脱的油漆以及
成百件其它零配件。原材料训存也用MRP 来分析跟踪。用MRP
方法可以敦促工厂经理保持足够的零配件库存以满足生产线
的用量，同时，还能使库存管理人员按经济订货数量采购，
从而最在大限度地减少库存水平。
一个完整的MRP 系统能够协调好从预测客户需求到运送
最终产品的全部制造工艺过程。计算机软件主生产计划
(Master production schedule, MPS)可以分析、存储有关需
求、生产、原材料、发出定单等方面的所有信息，同时协调
制造加工工艺的全过程。
原材料需求规划系统
客户需求
生产规划
主生产计划
原材料清单档案 原材料需求计划 库存情况档案
生产计划
车间安排 库存需求 发给供货商的定单
（机器和人工的使用）
协调和高效率的制造加工工艺
标准和控制(Standards and Control)
根据生产工艺的有关信息准备的MRP 系统或利用其它的
MBA 有效的工具为经理们用来衡量和控制生产进度的标准提供
了基础。MBA 们衡量标准的常用词是尺度(Benchmarking)。也
就是说，需要会计师们在商业经济方面来协助管理。在会计
一章中有关管理会计(Managerial accounting)的部分讲解了
会计师们如何运用数字的变化来跟踪和报告生产的情况。工
厂常常因为花去了比计划多的原材料费用（由于价格变动），
或者单位产品用了更多的原材料或人工（原料和人工使用上
的变化）造成某些变动。生产工程师则过建立标准，考查是
否达标来控制生产过程。
质量
经营课把标准的概念进一步引向深入，研究了有关质量
的问题。对美国竞争至关重要的问题就是质量。究竟什么是
质量？质量是、也只能是产品或劳务达到了生产厂家自身制
定的或者客户要求的标准。质量并不一要求产品或劳务必须
完美无缺，也不是指在同类产品中价格最昂贵的，诸如劳斯
莱斯(Rolls-Royce)一类的产品。质量产品是指它们能按照期
望的要求发挥作用。很普通的东西，像曲别针，只要把纸别
在一起且不生锈，就可以认为是高质量了。
在美国，有3 位著名的质量权威，他们的理论被认为是
解决陷入困境的美国制造业的良方。他们是Joseph Juran, W.
Edwards Deming 和Philip Crosby。通过发表有关质量的论
著、文章、演讲或提供咨询，他们都大发其财。
朱兰和适用论(Juran and Fitness for Use)。在谈及有
关质量时，Joseph Juran 用的是“适用”一语。“客户应指
望产品能够满足他们的需要或想要达到的目的。”制造厂家
应该在达到高产出和发生最少的中断时间的情况下，生产出
合格的产品。
适用性具有的5 种“标准”是：设计质量，和制造标准
的一致性，无故障，性能令人满意，购买后维护产品方便。
戴明和统过程控制(Deming and Statistical Proecss
Control)。W.Edwards Deming 因在50 年代教授日本人有关质
量的问题而出名，当时美国工业界对这一理论却毫无兴趣。
Deming 简明扼要地指出，通过确定生产过程中发生问题的原
因，以及对生产过程的仔细观察，可以大幅度地减少低质量
产品的数量。他将造成出现质量问题的原因归纳为两大类，
即“普通原因”和“特殊原因”。前者是指系统性问题，是
许多工人、设备或不同产品所共有的。后者是指那些和单个
工人、单台机器设备以及原材料运输有关的问题。
Deming 在Juran 和W.A.Shewhart 理论的帮助下，研究出
了一种称为统计过程控制(Statistical process control, SPC)
的用来确定发生质量问题的工具。“即使是同一台设备，同
一位操作工人，加工出来的两个零部件，也不可能完全一样，
因此，问题的关键是将那些可能显示质量问题的偏差同那些
可以接受的误差区分开来。”概率统计提供了解决这一问题
的方法。
生产经理们通过研究每一生产任务所能接受的误差来对
问题进行区分。例如，可口可乐公司装瓶厂充填饮料的设备，
在每次充填容积为2 升的饮料罐时，注放的液体量产并是完
全一致。误差基本上是在2 升上下的10 毫升内浮动。生产经
理经过认真的调查，确定了通常装入每个容器的饮料究竟是
多少。这项工作的结果是对得出的钟型曲线（见下图），也
就是对充填饮料量的统计频率分布进行分析。你也许还记得
在数量分析一章中讨论过的正态钟型分布线。68%的情况下发
生偏差的范围同所期望的饮料数量之间的差距概率称为一“标
准误差”。生产中出现超出标准误差的误差，其结果将意
可口可乐装瓶量钟形曲线
液体量分配
味着出现质量问题。如果生产经理愿意，他可以选择2 个或3
个标准误差区域，这在美国是很普遍的。
我在可口可乐这一举例中，让生产经理选择只有一个标
准误差的误差范围。结果发现，68%的情况下，抽样调查的样
品都是在期望的2 升水平左右的10 毫升上下浮动。
用Deming 的SPC 方法，负责充填饮料的操作工人每小进
从生产线御下一装满2 升饮料罐桶。以一个标准偏差为准，
罐桶中饮料量超出2 升10 毫升的，被认为是超过上控制限
(Upper control limit, UCL)，低于1 升990 毫升的则被认
为是低于控制限(Lower control limit, LCL)。当发现结果
超出这一限定时，就意味着出现了特殊问题：或许是装瓶线
受阻，或许是生产过程“失去控制”。操作人员应采取措施，
立刻对之进行纠正。如果纠正后下一个样品的误差在10 毫升
的误差范围内，说明生产过程又恢复到可控制状态，设备可
以照常运行。（此外为举例方便，特选择了较易理解的上下
限界定）。操作人员提取的样本频率和数量极大地影响着统
计计算上下限界定的结果。
运用SPC 方法，操作填充设备的人员将记录的可口可乐
样品抽检结果在SPC 图上画出。在X 条形控制图上，操作人
员记录下他每小时抽样的平均结果。X 条形图显示一段时间里
设备质量波动的趋势。如果图形接近某界限，操作人员就可
以在问题超出控制范围之前着手调查其原因。
R 控制图(The R(Range)Control Chart)：可以显示一段
时间内整个生产过程变化的趋势。它是通过衡量
统计过程控制图
可口可乐装瓶厂X 条形图和R 形图
样品平均图 X 条形
样品平均
液体量
一班去工作时间
X 的突然变化表明出现机械故障或新来雇员对标准要求不熟悉。
样品图区域范围 R 条形
区域：样品
中最大减
最小
一班去工作时间
R 的上升也许意味着某一台设备老化，设备控制系统与标准出现
偏差，也许某个工人只是过于劳累。
同一批抽样中最大的和最小的样品偏差异来画出X 条形图的。
在每一组抽样样品中，其平均数也许会掩盖实际上并不能接
受的偏差。例如，一个1 升的样品和一个3 升的样品得了平
均数为2 升，表面看来，在X 条形图上可以接受，而实际上
你完全可以全想象当顾客拿到只装了一半饮料的产品或装的
太满已溢了的产品时是何等不安。在发生超出R 图界限的情
形时，操作人员也必须采取纠正措施。
上图表示的是12 小时一班的瓶装生产线的生产情况。假
设的SPC 里X 条形图和R 图明确地反映了出现的问题。
X 处的突然变化说明有可能出现机械故障，也许是操作人
员刚上岗不太熟悉有关要求。R 处的上扬也许意味着设备老
化，控制部分不稳定，与要求的标准发生偏差，也许只是工
人暂时累了。
克罗斯比和“质量是免费的” (Crosby and "Quality Is
Free")。Philip Crosby 之所以出名是由于他坚信“质量是免
费的”的信条。他认为，如果制造商改进产品质量，“符合
要求”，总生产成本是会下降的。Crosby 认为，推广质量改
进计划的目的是要争取做到无次品。管理层必须尽力做到从
设计到生产方法连续不断地提高产品质量。他还认为，在提
高质量上所发生的任何费用都会因为今后节省的原材料和人
工费用而得到补偿。
热门话题
掌握生产能力、计划安排、标准和控制和基本概念后，
本章中还应提及目前商业杂常常出现的一些时髦话题。
时间周期(Cycle Time)
公司将一个新产品的构想变成新产品所花的时间或对现
有产品改进所花的时间，叫产品的介绍时间周期。在底特律，
设计并制造一种新型汽车模具的时间大约要2 年的时间。一
种时髦的服装从设计到交货也要6 个月的时间。一家公司生
产出新产品满足客户需要的时间越快，其在市场上的竞争力
就越强。相应地，周期时间越短，越具有竞争性，这也是MBA
们一个热门话题。一些赶时髦的MBA 们称行动快速是时间基
础上的竞争(Time-based competiton)。
新技术和一体化
新技术本身如果得不到有效的应用就称不上是什么好技
术。在80 年代，通用汽车公司(GM)花费了数十亿美元的资金
添置自动化设备，以期使装配线自动化。根据ABC《商业世界》
(Bussiness World)的报道，由于在自动化上面耗费了巨额资
金，通用公司希望产品通达到既有高质量，又具备低成本。
但是，通用汽车公司缺乏将新技术有效地结合在生产中的专
门技术或知识。
令底特律气恼的是，日本汽车公司在美国采用同样的传
统低技术含量的模具，使用的也还是美国工人，但他们却已
经取得了具有高生产效率和高质量水平的业绩。以Honda 公
司为便，由于采用了灵活工作制、生产协作小组的方式和员
工参与性管理，该公司已经取得了底特律其它公司期望采用
高技术所应达到的高效率和高质量。
信息技术(Information Technology, IT)
在美国前十名高校中，信息技术是单独新开设的一门课。
这一内容在学术性期刊上，在商业期刊上以及讲坛上都占有
一席之地并颇具生命力。随着计算机能力的增强，计算机已
成为企业为更具有竞争力而用来收集和综合适用信息的有用
工具。
那些对自己客户的偏好了解得越清楚的公司，同其竞争
对手相比则更具有竞争力。销售柜台收银机和大型计算机联
网，每天都能将销售信息统计出来，及时了解到客户的需求
和偏好。百货商店，如Macy 和Wal-Mart 公司，通过跟踪衣
服挂钩的变化，发现并找到热销的服装，或者减少对已过时
的服装的订货。超级市场交钱收款处的电子扫描器也能起到
同样的效果。由于货架的空间有限，杂货店可以将销售得较
慢的货物拿走，换上更有可能卖出去的产品，以充分利用空
间。利用计算机中的数据库，直销方法能更准确地瞄准最有
可能的购买者。
MBA 们被教授了很多计算机专用的术语，这样他们在谈话
时就显得很在行。在这方面MBA 们谁也不甘落后。下面是一
些词汇供参考。
EDI——电子数据交换，指能交谈的计算机
CAD/CAM——计算机辅助设计/计算机辅助制造
On-line/Real Time——在线/实时，指数据不断更新的
计算机系统（如航空公司定票系统）
POS——销售点系统，如付款收银机
Hardware——计算机硬件设备(IBM, Apple, Compaq)
Software——计算机软件(Lotus, WordPerfect, Super
Mario Bros)
Applications——应用，是软件的同义词
Mainfame——大型计算机
Microcomputer—台式或便携式计算机
CPU——中央处理器，计算机的大脑
LAN——多台计算机的局部区域网络
AI——人工智能，指像人一样思考的计算机
除了这些词汇之外，更重要的是MBA 们已成为购买计算
机的内行。同样一台技术先进的设备，如果机器或软件达不
到公司所期望的需求，也会最终失去竞争力。所以，在采购
计算机和其它技术时，公司应着眼战略上的长远考虑。
经营总结
最基本的5 种框架结构都适用在所有的经营环境中，即
能力、计划、库存、标准和控制。利用这一框架，再加上对
经营学历史的了解、新掌握的一些词汇、6M 理论和一些公式，
商学院就这样将MBA 们推向了商业社会。假设你自己作为一
个咨询顾问正在评一家为IBM 提供开关的名为Onoff 公司的
经营情况。该公司资金缺乏，次品问题困拢着工厂，成本也
有增加。根据本章中学到的知识，你可以通过提问一些如下
问题，开始你的调研：
工厂采用的管理方式是哪一种？X 理论，还是Y、Z 理论？
工人是否受过正规培训？
生产设备是否适用？效率高否？
有无原材料供应上的问题？质量、运货有没有问题？
生产工艺安排是否有效合理？考虑用流程图分析。
利用线性规划能否研究出一种利润更高的产品组合？
利用MRP 系统能否协调整个生产过程？
在库存管理上是否采用了经济订货数量的方法，以最大
限度地减少库存并节省资金占用？
是否拥有已建立起来的质量改进计划？SPC，质量循环？
是否建立了足够的标准体系，并不时地进行不断的监控
和监督？
这些就是MBA 们脑海里涌现出的问题类型。通过掌握本
章的内容，你也可以提出正确的问题了。
需要掌握的主要词语(KEY OPERATIONS TAKEAWAYS)
Frederick Taylor-Father of“scientific”production
management(Theory X)
Elton Mayo-Father of the “human relations movement”
of production management(Theory Y)
Operational Problem Solving-Capacity, Scheduling,
Inventory, Standards, Control
6 M's of Capacity-Manpower, Machinery, Materials,
Money, Methods, Messages
Flow Diagramming-Mapping out work flows to spot
efficiency opportunities
Linear Programming-Computer method of determining
the optimal solutions in situations with constrained
capacity
Gantt Chart-A simple project scheduling tool
