（ Internally consistent ） 和互为支持（ mutually
supportive）。7S 要素模型是一个有益的工具，可帮助你理
清思路，进而界定并有效地解决复杂问题。
如果你回味一下组织行为一章里展示的基础组织模型
（Basic organizational model）,对7S 要素模型你会觉得
似曾相识。战略理论家们从MBA 其他课程中借用了许多思想
和概念并加以综合。于是，这里既出现了同样的S 要素，却
也有某些增补和删除。
结构 一个公司的结构会影响其战略规划及变革能力。
组织行为学曾讲过，一个公司的结构可以顾客或地域为焦点。
例如，一个公司如果决定改变其战略，以更好地关照顾客，
就需要采用以顾客（Customer）为重点的结构，将公司所有
的技能用于满足顾客的特殊需要。假定有一家电动工具生产
厂商，出于竞争需要，需将生产、销售、财务分开的功能形
式（Functional form）转变为具有两个顾客部门的组织形式，
其中一个部门为家庭消费者服务，另一个为工业顾客服务。
这两块市场有着不同的需求，通过上述两个核心部门可能有
效地给予满足。在特殊情况下，还可以建立类似矩阵式的临
时性结构，组成项目小组专门从事新产品开发。
战略 系一个公司针对或预期其外部环境、顾客或竞争
对手所发生的变化而计划采取的行动（Actions）。一个公司
能够采用的一系列不同战略是本章的重点。
风格 听起来像是基础组织模型中的一个新添要素，但
这一S 要素更多地是与文化（Culture）相关。文化或风格是
长期向整个组织的所有人员所传递的行为、思维、信念和象
征的总和。鉴于一个公司的固有文化很难改变，制订新战略
时考虑这一因素就显得十分重要了。如果一个消费品公司一
向保守，势必需要尽全力使自己一件新产品的功效或活力。
历史上，宝洁公司（P&G）被认为是创新节奏慢的公司，但近
来已有就变化，该公司在全国推出Bounce 牌织物柔软剂之前
曾用数年时间进行市场测试。与此对照的是，Duncan Hines
牌染发剂在开发出来仅15 个月后就开始在全国上市。
员工 没有热血之躯，也就没有公司的存在。彼得斯所
讲的员工（Staff）实际上指的是人力资源系统（Systems），
它包括员工的评审、培训、工资以及诸如动机、士气和态度
等无形的精神因素。如果员工们斗志昂扬，公司就有能力去
应变和竞争。高层管理者常常忽视这一因素，一是因为觉得
它并非那么重要，再就是它有太多“感性”的东西，“让人
事部门去应付这些事”是最常见的一种态度。但是，这一软
性要素是至关重要的，因为没有员工的合作，一个公司何以
有能力获得成功！
才能 这一要素与员工紧密相联，是一个公司所拥有的
独特的能力与才干。才能（Skills）的范围广至一个员工会
讲西班牙语，对统计学的理解或会使用计算机，等等。有些
公司在某些特定领域非常出色。杜邦（Du Pont）和3M 公司
以其卓越的研究开发能力而著称。美国国际商用机器公司
（IBM）和通用电器公司的强项是为其产吕提供出色的服务支
持。作为大型综合集团的美国车际电话电报公司（ITT），则
享誉于对其下属企业进行严格财务控制的能力。国际性公司
需要有懂外语并对其它风俗、文化有深入了解员工。以美国
运通公司（American Express）为例，它获取这些能力的途
径是雇佣所在市场当地的有识之士为自己服务。
系统 一个组织运营、收集信息的正式和非正式的方法
步骤构成了公司的系统（Systems）。如上所述，彼得斯将与
人事有关的系统列为员工的一部分，当然这里所讲的S 因素
与资金物料的配置与监控以及信息的收集系统不无关系。
当一个公司在市场上面临重大挑战时，管理层必须拥有
关于其运营、顾客及其竞争对手的详细数据以判断形势的严
重性。管理会计系统提供有关生产和成本的经营数据。市场
研究和销售跟踪系统提供有关顾客的信息。竞争情报系统则
提供其它公司动态的消息。
首要目标 最后的这一要素是任何组织的核心所在。按
照彼得斯的说法，“首要（Superordinate）一词的词义是位
高一等”。首要目标是那些超乎一般公司目标所表述的指导
性概念，诸如价值观、理想等往往不同于纸面的内容。“首
要目标是一个生意赖以构筑的基础概念”。例如，1980 年彼
得斯写道，称惠普公司的首要目标是“在组织的各个层次上
都有创新人员”，3M 的首要目标是生产“新产品”，而IBM
的目标则是“服务顾客”。
在公司谈及目标时总要提及使命宣言（ Mission
statements）。使命宣言应该是对公司目标和工作重点的一
个准确而简短的表述，不幸的是，这些宣言大多是冗长、乏
味而枯燥的公文。当高级管理人员从某个著名商学院昂贵的
管理培训班学成归来时，他们大多会成立一个专题小或外聘
咨询人员负责起草使命宣言。这种作法含有很大的“低水平
攀比”味道。如果一个公司在其年报中包括了一个使命宣言，
那么所有的竞争者也都会转而编制他们各自的使命宣言。克
莱斯勒和金宝（制汤）公司（Campbell's soup）年报中的使
命宣言可称作是出类拔萃：
“克莱斯勒的首要目标是使顾客满意。我们通过高超的工艺、
创新的产品、优良的品质和出色的服务来实现这一目标，而且我们是
作为一个团体来实现这一目标的。”（1988 年）
“金宝的所有活动都以重视顾客为先导。我们的目标是通过为
消费者提供品质和价值超群的食品来实现利润和股东价值的最大化；
并在我们所竞争的每类产品中建立或确保第一或第二的地。”（1989
年）
两公司的目标是明确的。克莱斯勒侧重于让顾客满意，
而金宝的主要目标是让股东满意。使命宣言的用词通常都是
精心雕琢的，以期向特定时刻的重要群体传递信息。克莱斯
勒当时的情况是公司表现不凡，股票价格也很高。克莱斯勒
的重点放在获取更多销售。金宝是由Dorrance 家族控制的，
在编写宣言时，该公司的管理被认为只是为了该家族的利益，
而不是为了广大股东。金宝的股价落后于其它食品公司的增
幅。有鉴于此，金宝力求通过在使命宣言中大谈“股东价值”
来安抚华尔街。除了编制过程中的政治因素外，如果一个公
司尚无自己的首要目标，使命宣言即可成为一个有益的代用
品。
7S 要模型范例
当一个公司的所有的S 要素步调一致运行时，这个公司
会成为一个强有力的竞争者。苹果电脑公司早年的成功可以
说是源自于其S 要素间的平衡。其创建者为公司树立了一种
企业家风格，这一风格吸引了一最且最具创造性的员工。公
司创建者们凭借他们一流的技术才能，采用一种宽松的矩阵
式结构组织苹果公司。这种结构十分适合员工的个性以及新
产品开发。此外，苹果公司还发了一套后配系统，以奖励创
新并跟踪运营情况。这些奖励支持了苹果公司强调兴趣与团
队精神的共同价值观，进而实现了其首要目标—将最好的、
方便用户的电脑提供给每一个家庭。苹果公司的战略是为家
庭、学校和制图部门创造独特的、方便的系统，所有的S 要
素相互配合和支持首要目标。
你不妨对自己喜爱的公司进行一下分析，把上述七个要
素列在一张纸上并由此深入钻研进去。一个拥有MBA 学历的
战略咨询人员将会像你一样使用7S 要素模型。但咨询公司的
研究报告会附有花哨的电脑图表、装订精美且收费不薄。
价值链和一体化
当一个MBA 开始对一个公司进行战略分析时，首先要了
解的一个问题就是“这个公司是做什么系列产品的？”价值
链和一体化有关概念有助于解答这一问题。
价值链（Value Chain）
在上述基本问题得到解答后，战略分析的下一步是评估
公司对其产品所增加的价值（Value）。服装行业的价值链是
这样的：
羊毛/棉
化工品 纤维 纱线 布匹 服装 分销 零售
消费者
在链中的每一个环节， 阶段参考者（ Channel
participant）随着产品逐步接近消费者，都给产品增加一定
价值。首先，原材料必须有人生产、收集或开采。这些生产
要素—羊毛、棉、化工品—一一加工，最后制成服装。服装
生产出来后，市场营销人员必须促销，分销商必须运输，零
售商必须卖给消费者。
一体化（Integration）
前向和后向一体化（Forward and backward inte- ）
gration)。一个公司可以在价值链上的任一环节从事活动。
一个公司在价值链上进一步向下游领域拓展经营，称为朝消
费者方向前向一体化。例如，一个果园经营者种植并向公众
出售水果，他就是向购买者前向一体化可以决定或以低于商
店的价格或按与商店相同的价格出售，以赚到更多的利润。
如果一个公司在与原材料较接近的领域经营，称为后向
一体化。国际纸业公司（International Paper）拥有自己的
林场和纸张生产设施，即属于后向一体化之列。
一个公司属于前向还是后向一体化取决于你是在价值链
上哪一点来观察它的。如果你认为一个果园经营者是以种植
为主，那么你就会认为他的上述作法是在朝链中的零售环节
前向一体化。如果订为其主业应是零售水果，那么你可以说
他是后向一体化，因为他种植自己出售的产品。国际纸品的
生产和批发又是前向一体化之举。
林场 后向一体化 国际纸业公司 前向一体化
消费用纸品
纵向与横向一体化（ Vertical and horizontal
integration）。不同行业也可以从纵向和横向的角度来观察。
纵向一体化可用来描述那些在一个行业价值链中参予许多不
同层次活动的公司。国际纸业公司属于纵向一体化，因为它
同时拥有林场和造纸厂。这个名词可同时用于前向和后向一
体化的公司。其关链点在于一个公司同时从事几个增加价值
的职能。
1987 年克莱斯勒公司买下美国汽车/吉普公司（AMC）时，
它在价值链的同一水平上收购了一个竞争者，这叫作横向一
体化。克莱斯勒总裁李·艾克卡选择了不进入；另一个价值
的领域，相反，克莱斯勒向侧翼或水平方向发展。如果克莱
斯勒买下的是美国钢联公司（ USX ）（ 前美国钢铁公司
（U.S.Steel）），它将被纵向一体化。假定如此，克莱斯勒
在其汽车工业的制造领域将会增加一个新的价值功能。
铁矿开采
纵向一体化
美国钢联公司 横向一体化 克莱斯勒公司 横向一体化 菲亚特
纵向一体化
向消费者出售汽车
战略分析家通过分析各行业的价值链来确定目前及今后
的竞争渊源。当化工公司追求高利润时，他们通过前向一体
化进入高附加值产品领域，例如生产布匹或地毯的纤维产品。
由于像杜邦这类公司的介入，价值链中纤维环节的竞争变得
更为激烈。同样，把价值链中生产、分销和零售环节全部一
体化了的服装公司将使本来已经充满竞争的服务业面临更多
的竞争压力。
一体化战略能够带来明显的益处，诸如确保原料供应和
低成本。但不利之处是，“公司所有的鸡蛋全放在了一个筐
子里”，致使公司对单一行业的波动承担过高的风险，“覆
巢无完卵”嘛。在不景气时，如果原油供应商就是埃克森
（Exxon）自己，那么Exxon 炼油厂就不可能从原油供应商处
索取优惠。同样，通用汽车公司也不可能向顾客倾销其过剩
的库存发动机，因为唯一的顾客就是公司自身。
战略的层次（Levels of Strategy）
战略是一个含义甚广的词，通常用来描述决定问领“全
局”的思维和策略。但实际上，其含义要远为复杂。个别以
在3 个不同的层次上考虑：
功能战略（Functional strategy）—与所从事的价值活
动有关的战略
经营战略（Business strategy）—应付竞争的策略
公司战略（Corporate strategy）—应该进入什么业务
领域
开始战略思考时，你必须问自己：我是在哪个层次上，
在功能层次、经营层次，还是公司层次上考虑问题的？
功能战略
功能战略是管理层为其业务所选择的运营方法以及增加
价值的行为方式。以菲利普·莫里斯公司为例，其功能战略
是通过采用最先进的加工技术来降低成本。如感到仅靠一个
烟草供应商对自己并不牢靠了，那么引入更多的供应商就不
失为好的功能战略。
经营战略
经营战略是一个公司在其目前所处行业中应战竞争的作
战方案。
经营战略要比功能战略高一个层次，但一个公司如何运
营、如何竞争，这两者之间显然是有交叉的。菲利普·莫里
斯公司的经营战略是将其众多的品牌挤占住商店的货并斥巨
资为其大做广告，以此赢得竞争。通过采用这些战略，大的
烟草公司既保信了市场份额，也防止了新的竞争者在其行业
中占有一席之地。
公司战略
公司战略考虑所有的商业机会。菲利普·莫里斯公
司的公司战略使公司业务范围涵盖了从多样化烟草产品至消
费产品的各个领域。该公司的高级管理人员在审视了烟草工
业的发展潜力、外部法律环境及消费者不断增长的健康意识
后得出结论，认为进入“健康”的行业才是明智之举。它收
购通用食品、卡夫食品及米勒啤酒公司就是按这一公司战略
进行的。按同样的思路，R.J.Reynolds 收购了纳比斯克饼干
公司。
扩展战略(Expansion Strategy)
学者们喜欢发明图表来展示他们的理论并使之易于应
用。一个最简单的战略图表就是安索夫矩阵（Ansoff atrix）。
1957 年，H.I.安索夫发明了这个图表，用以对商业扩展进行
清晰的分类。确定战略分类的标准在于产品对于公司的新鲜
程度以及公司对于将要进入的市场的经验。所谓产品或市场
的“新鲜程度”是相对于进行战略考虑的公司而言的，而不
是指产品或市场本身的年龄。
矩阵图的威力在于它可应用于任何行业。安索夫为论述
战略方向发明了一套简明的词汇。如果Hershey 食品公司想
在美国销售更多的巧克力，那就是一个渗透战略（Penetration
strategy），即现有产品，现有市场。如果它想在东欧销售
巧克力，那就成为扩展战略，即现有产品，新市场。通过相
关多样化战略（Related diversification strategy），Hershey
可开发新的泡泡糖产品在美国销售，即新产品，现有市场。
如果它决定在东欧销售汽车，即新产品，新市场，那就是无
关多样化（Unrelated diversification）了。一个公司总是
有许多的扩展选择的，但问题是必须有足够的资金和时间进
行管理，才能有效地扩展，假定Hershey 的管理层决定在上
述4 个方向全面扩展，他们很可能面临一个许多业务无法充
分管理的结果。一个高级管理人员一天只有那么多时间，即
便经理们可以驾御这些新企业，公司也可能缺乏足够的资金
来支持这些扩展行动。
行业分析（Industry Analysis）
除了讨论扩展（一体化和多样化）的语汇之外，你还需
要某些工具以协助制订生存战略。哈佛大学的迈克尔·波
安索夫矩阵
产品
现有 新
现有 市场渗透 相关多样化（产品开发）
市场
新 扩展（市场开发） 无关多样化
Adapted with the permission of Harvard Business Review. An
exhibit from "Strategies for Diversiflcation"by H.Lgor Ansoff,
Colume35, No.5(Sept./Oct.1957). Copyright 1957by the President
and Fellows of Harvard College; all rights reserved.
特（Michael Porter）创立了行业结构五种力量理论（Five
Forces Theory of Industry Structure），颇有助于公司在
竞争的环境下生存。他的著作《竞争战略》（ Competitive
Strategy）和《竞争优势》（Competitive Advantage）实为
战略思考的基石。如果你必须购买商业书籍的话，这两本书
是买的（除本书外）。波特的理论可用来制订你现有业务的
生存战略或评估向其他行业扩展的“吸引力”。波特为分析
决定行业竞争程度及其赢利水平的5 种力量提供了工具。
决定行业竞争的5 种力量为：
·替代品的威胁
·新对手的威胁
·供货商的议价能力
·购买商的议价能力
·对手间的竞争强度
5 种力量示例
让我们在锡罐行业中应用一下这个模型。由于各种力量
的作用， 该行业竞争极为激烈。该行业的钢材供应商
（Suppliers）可以向许多其他行业出售钢材。因此，制
波特行业结构五种力量理论
行业内对手
现有公司间的
竞争
供货商
供货商的
议价能力
购货商
购货商议
价能力
新对手的威胁
潜在对手
来自替代品或
服务的威胁
替代品
Reprinted with the permission of The Free Press, a Division
of Macmillan, Inc, from Competitive Advantage: Creating and
Sustaining Superior Performance by Michael E. Porter. Copyright
1985 by Michael E. Porter.
罐业在市场上没有太大影响。波特强调能力，即人价值
链中一个参予者强迫链上其他人接受其意志的能力。
锡罐的用户主要是少数几个大食品加工商，用户可借助
其势力，通过利用制罐业的竞争来强迫其降低价格。
像德尔·蒙特（Del Monte）这种规模的加工商也可威胁
用塑料包装替代（Substitute）罐装。许多食品加工商已以
转而使用塑料包装。结果是，对罐装需求的萎缩使竞争更为
激烈。
更为糟糕的是新入行者（New entrants）可以轻易地买
来制罐设备，制罐生产在较低的产量和成上即可有效率地进
行，这就使得该行业一旦利润可观的话便有新的竞争者加入
进来。德尔·蒙特如果愿意的话，可以购买包装设备自制包
装罐。由于生产技术随处可得且价格低廉，入行障碍（Barriers
to entry）是很低的。容易进入加大了行业的潜在竞争程度。
由于这4 种力量使得行业竞争激烈，第5 种力量，即现
有公司的竞争（Rivalry among existing firms），也同样
强而有力。销售人员对竞争情况了指掌，因为他们往往从一
个日见萎缩的客户群中争取订单。这种部分力可能造成痛苦
的价格战，在有些情况下，由于不一切代价争取客户，竞争
者会制定极低的价格而置利润于不顾。正如波特模型所展示
的，5 种力量都向锡罐行业施加压力，从而形成该行业的竞争。
在竞争环境下，公司应做些什么呢？费城皇冠瓶盖公司
追求的战略是增加产品的价值（Value）。皇冠公司为客户提
供专业咨询服务，帮助他们解决包装中的问
波特行业结构五种力量理论详图
Reprinted with the permission of The Free Press, a Division
of Macmillan, Inc, from Competitive Advantage: Creating and
Sustaining Superior Performance by Michael E. Porter. Copyright
?1985 by Michael E. Pcrter.
题，交货及时，以降低客户的库存成本，改进和创新包装规
格，以满足客户的特殊需要。在成本方面，皇冠公司注重降
低生产成本，以使其产品订价具有竞争力。该公司不仅生存
了下来，而且日渐兴旺。
如果想进入锡罐行业，你应该问问如下问题：
这个行业对我是否有吸引力？
我能不能照搬皇冠公司的战略？
如果决定进入，我是否能赢得一场价格战？
如果选择进入，对我而言，利润潜力如何？
我的资金能否在其他行业做更好的投资？
不论哪个行业，一个管理者希望进入一个新领域时
三种一般性战略战略优势
顾客心目的独特之外
低成本地位
战略目标
整个行业
唯一特定领域
Peprinted with the permission of The Fressvpress, a
division of Macmillan, Inc, from Competitive Strategy:
Techniques for Analyzing Industries and Competitors by Michael
E. Porter. Copyright 1990 by The Free Press.
都必须提出同样的上述问题。即便不考虑扩展，波特模型也
对如何在自身行业更有效地竞争提供了卓见。请务必仔细地
研究波特详细模型中五种力量的决定因素(Determinants)。
这些都是MBA 们争取竞争优势时要考虑的问题。
一般性战略
一个公司有许多方法分析其竞争挑战。我们刚讨论过的
波特五种力量分析框架即是其中一种。但大多数可供选择的
行动属于所谓的一般性战略(Generic strategy)。一般性战
略可以广泛用于从洗碗布到计算机许多行业。波特在一个由
功能和经营战略因素构成的矩阵中清晰地捕捉了以下3 种主
要战略：
全面成本领先
差异化
专一化
（详见前页“三种一般性战略”图）
成本领先和学习曲线
最简单的战略是成本领先(Cost leadership)。在行业中
达到最低生产成本后，一个公司便可以要么降低价格，要么
保持高额利润，以投资于研究项目，开发出更好的新产品。
低成本生产者(Low cost producers)也可选择将利润用于更
积极地宣传和销售产品。
一个与成本领先相关的经营概念是规模经济(Economies
of scale)。规模经济意味着生产越多，单位成本下降。生产
越多时，工厂在几个方面学得越多，也将更有效率。
这些“学习到”的有效率会来自6 个领域：
劳动效率(Labor efficiency)——通过重复或自动化而
学会。机器人和计算机生产(Computer-aided manufacturing,
CAM)使工厂自动化取得了巨大进展。
新工艺和改良方法——用成本更低的方法来做同样的事
情。
产品重新设计——重新设计以降低材料和劳工成本。如
果用计算机进行产品设计则称为计算机化设计。
产品标准化——减少产品零件间的差异。
规模效率——倍增工厂加工能力并不会倍增其成本。增
加设备或扩大面积不像从零开始那么昂贵。
替换——使用低廉但合格的原料。
为使用起见，“学习”概念必须是可以量化的。学习曲
线(Learning Curve)，又称经验曲线(Experience Curve)，
则正好能达到这个目的。学习曲线于1960 年由波士顿顾问公
司(Boston Consulting Group, BCG)创建，并将数字与人们
认为存在的规模经济联系起来。他们发现，每当“累计”生
产量倍增时，加工成本则按一个稳定且可预计的比例下降。
例如，咨询人员对加工项目的研究显示出来一个“百分
之八十学习曲线”。这意味着累计生产每次倍增时，下一组
产品的成本仅为第一组的80%，或者说，减少了20%。计算机
数据模型可以对此进行数学验证。但要记住：是“累计生产”，
由第一组产品开始算起，这一点很重
刀片学习曲线
80%学习
总生产量
要。而第一组产品指的是用某种生产方法从生产线上制造的
第一批产品，而不是当月或当年的第一批产品。
为了展示上述的数学含义，我假定了“百分之八十学习
曲线”对生产吉利刀片的成本所能产生的影响。
学习曲线效应
刀片生产成本
数字计算显示，当刀片生产量倍增21 次后，单位成本每
交递减20%，由10 美元减至9 美分。一个简单的学习曲线可
绘制成图（见上页图）。
学习曲线的战略含义在于：要先于竞争对手沿曲线下滑。
凡是希望确保成本领先的公司一定要力争比竞争对手多生产
产品，这样生产成本就会不降得更快。
低于成本“倾销”是日本人在电子工业中追求成本领先
战略时所采取的一个策略。这些深谋远虑的公司以低价出售
其录像机，以期增加生产，降低成本，从而实现利润。日本
生产厂商计算得润时是以5 年而不是一年作为时间尺度的。
因此，他们计划在第一年亏损，为的是在第三、四年实现较
大的利润。作为学习曲线战略的结果，日本人获取了市场份
额并将美国竞争对手挤出圈外。美国竞争对手认为，电子行
业并不具有吸引力，且受不合理价格的困扰，而具有战略眼
光的日本公司则轻易地拿走了市场。原有产品成熟后，日本
人便将其销售利润用来开发诸如激光影碟机等新产品，而这
一技术恰恰是美国无线电公司（RCA）所忽视的。
如同营销一章所述，当一个产品在其产品寿命周期中达
到成熟并广为使用时，曲线就不再那么有用了。要将累计生
产倍增势必需要大量增加产量，这显然是不现实的，且利润
也可能很低。在这种情况下，剩下的竞争对手，如若仍然锲
而不舍的话，就有机会追赶上来。
学习曲线不是静态的。一种新工艺或新材料可以增加工
人的劳动生产率，从而改变原有的曲线。在刀片生产例子中，
由于采用了一条全新的生产线，一条新曲线可能是按照比如
说“百分之七十五学习曲线”而非按照百分之八十的学习曲
线在降低成本，这称之为跳跃到一个新的曲线(Jumping to a
new curve)。这时，累计生产总数从零开始重计，新的曲线
开始生效。每当生产倍增时，下一批的生产成本将成为前一
批的75%，或曰降低了25%。对于不断创新的产品，学习曲线
无甚功效。由于新曲线在不断形成，沿着任何一条曲线下滑
都时不我待。
差异化
前面讨论过，差异化(Differentiation)是市场营销的首
要目标。其含义是将你的产品或服务在消费者心目中显得与
众不同。就产品而言，意味着提供更好的设计、可靠性、服
务和交货。就服务而言，差异点可以是雇员的礼貌、随叫随
到、专长和选址。即便是相同的产品或服务也可通过广告进
行差异化。一场广告传媒战可以使消费者确信哪件产品更好，
例如，由于名人认可，使得消费者确信耐克鞋(Nike) 比
Converse 鞋好。
专一化
采用专一化(Focus)战略，一个公司便可或者专攻一个市
场区域或一个市场面或者专攻一件产品。专一化战略的优势
源于对某一类顾客和产品了如指掌，公司因此而在市场上建
立了某一种“特许”。在啤酒市场上，巨头公司如Anheuser-
Busch、 Coors 和Miller 主导着市场，而小型的Hudepohl 啤
酒公司(“Hudy”)则坚守在俄亥俄州。大公司可以有低成本
和花哨的市场营销，但却缺乏地方的“迷信”追从。Hudy 经
过多年在当地的活动和社区参与而寻求到了顾客的忠诚，Hudy
专一于俄亥俄州。
竞争策略：兆示
兆示(Signaling)是一个重要的战略工具，用来让竞争对
手知道你在想什么。竞争对手们常常通过兆示向对方预示它
们计划要做的事情或要采取的行动以迎接对方的挑战。当然，
一个公司也可以瞒天过海。兆示可用来防止灾难性的（和代
价高昂的）价格战。但与竞争对手直接沟通议定价格或划分
市场是非法的！反垄断法禁止这样的行为。但通过合法的兆
示，公司可以不进监坐牢却能达到预期的目的。
在航空业，兆示是司空见惯之事。在全国统一使用的订
票屏幕上，一场猎捉老鼠的游戏天天上演。譬如，德而塔Delta
公司可以暂时将其从亚特兰大至洛杉矶航线的票价大幅调
低，以抗衡美洲航空公司在同一航线的降价行为。德而塔公
司价格下调无疑是说：“美航！如果你想在这条航线上玩把
戏，那可不是闹着玩的。”
作为应答，如果美航提高了票价，这实际上意味着兆示：
“咱们讲和吧。”如果美航保持其低票价，想是在兆示它想
一决雌雄。
常用的合法兆示有以下6 种：
价格变动(Price movements)——兆示动机并惩罚不可接
受的行为。
事先声明(Prior announcements)——威胁、试探竞争对
手的决心，避免意外。1991 年当IBM 宣布与苹果公司结盟时，
它兆示了维护其在计算机硬件（设备）市场份额的决心，同
时IBM 与苹果公司也表明了积极进军计算机软件（程序）领
域的意向。而当年的主导软件公司微软公司只能把这一切看
作是对手决心挑战其主导地位的一个强烈兆示，除此别无它
法。
媒体讨论(Media discussions)——将你行动的理论和打
算传递给竞争对手，与其相互沟通。由于竞争公司间的高级
管理层不能直接联系，只好间接地通过媒体进行。例如，美
孚(Mobil)的某个高级管理人员可以表达他对价格战的厌倦，
希望“市场营销信息”成为竞争的基础。通过这一方式，德
士古公司(Texaco) 、雪佛龙公司(Chevron)和阿莫科公司
(Amoco)就得到了通知，会采取相应行动按Mobil 的价格上调
油价。
反击(Counterattack)——用降价或促销手段冲击竞争对
手的国内市场，以报复它们对你现有地盘进行的侵蚀。假如
麦氏咖啡最好的市场是纽约，而福尔杰公司(Folger)的最好
市场在加州。如果麦氏的营销经理用积极的订价和促销手段
进行进攻福尔杰公司的地盘，后者的有关人员一定会怒发冲
冠。他可能会有两个选择：或者积极地守卫加州市场，或者
采取攻势，进军麦氏的纽约市场。如果采取后一作法，他就
会向对手兆示其愤怒并建议停战，以利双方。
宣布结果(Announce results)——将行动的结果明白地
告诸竞争对手，从而避免代价昂贵的误解。在 新产品试销时，
生产厂家可以明确地宣布失败，以期阻止竞争对手对其现有
产品的反攻。在价格战中，一方竞争者可以声明降价是暂时
的，这样兆示天下以免对手误认降价是长期性的。
诉讼(Litigation)——将竞争对手送上公堂。当柯达公
司进军一次成像业务时，宝丽来公司(Polaroid)通过法庭明
确表示，柯达公司的相机和胶卷构成了对其专利的侵权，同
时公开宣布将使用一切手段要求索赔。最终，柯达退出了这
