一市场，且在1991 年同意向宝丽来支付10 亿美元以了结此
案，并放弃一次成像业务。
兆示与犯人困境
与兆示相关的一个概念是犯人的困境(Prisoner's
dilemma)，常用于公司战中。据说，有两个人因谋杀被捕，
被隔离开无法交流。警方没有充分证据，也无从指控其中任
何一个人。但如果能让一人坦白并指证另一个人，那就可以
有足够的证据指控其中一个人。警察对两人许诺，如果他证
告另一个人，可以从轻量刑。假如两人都拒不坦白，不牵连
另一方，将因缺乏证据而释放。但两人所不知道的是对方会
怎样行动，一方会相信另一方会守口如瓶吗？
像航空业这样竞争激烈的行业，上述情况就好比两家公
司相互信任对方，共同保持高价。打破这种默契总是很诱人
的，因为价格战可能消灭另一家公司。如果它们决定在这种
不稳定的关系中合作下去，就可能陷入犯人困境。
如果一个竞争对手采取“不合理”的行动，任何形式的
兆示都会归于失败。这时，任何要求停止竞争的兆示都会不
予理会，因为在不合理竞争者的心目中，唯有取胜，而非利
润最大化，才是目标。
犯人困境
缄默 缄默 坦白
两人同获自由 本人轻罚
另一人重判
坦白 另一人重罚 两人共判谋杀
本人轻罚
（在两人行动不一致时，坦白者受轻罚）
组合战略
如果说兆示听起来颇为有趣的话，MBA 们所参与的组合游
戏则更有乐趣无穷。组合战略(Portfolio strategy)被认为
是公司级(Corporate level)战略规划的集大成者，也是MBA
们以及波士顿和纽约知名管理咨询公司的核心题目。在60 年
代，许多学者和管理者坚信，如果一个公司能把无关的业务
与周期相反的业务凑成一个正确组合，将免受经济下滑的影
响，于是，多样化概念当时曾靡一时。通用电气是一个明显
的例子，60 年代它曾经一度涉足160 项业务之中。
但在70 年代， 当利润下降且华尔街对无关多元化
(Unrelated diversification)表示不满时，公司董事们又纷
纷求助咨询人员。他们想知道，应该进入哪些业务领域，继
续从事哪个业务，卖掉哪些企业。资金是稀缺的，应制定一
个战略将有限的资本汇集到最有希望的业务中。
如你所料，于是，每个咨询公司都创立了各自的理论，
设计了矩阵模型，以解答组合管理的问题。知识渊博的MBA
们十分熟悉4 种主要组成模型，你也不应例外。
波士顿顾问公司增长/份额矩阵
波士顿顾问公司(Boston Consulting Group, BCG)的模
型是利用市场增长率和相对市场份额，把公司分为四类。他
们的研究发现，高市场份额是与高投资回报率以及由学习曲
线效应(Learning curve effects)引起的低成本紧密关联的。
因此，这一理论认为，在某些业务中拥有稳定的高市场份额
是为上策，借以满足其他业务的资金需求。基于这一前提，
其业务有好下4 种组合：
BCG 业务组合图
相对市场份额（提供资金）
明星(Star)代表一个高增长行业中高市场份额的业务。
明星的成长使其可以满足自身的资金需要。King World
Productions 公司出品的几个节目像Wheel of Fortune,
Jeopardy!和 The Oprah Winfrey 就是项目本身自行解决资金
不断增长的典型例子。在1991 年，其销售额为4.76 亿美元，
利润率高达19.6%。这种使其拥有充足的资金去满足新的和现
有项目的需求。就其性质而言，这类公司均生存于竞争激烈
的市场中，因而需要一个有着高度警觉的管理层来保持它们
在BCG 矩阵中令人羡慕的地位。
摇钱乳牛(Cash cow)是低增长行业中的高市场份额业务，
这些宝贝动物可为其它业务提供资金。作为昨日之星的烟草
公司就是今朝的摇钱乳牛（即摇钱树）。以菲利普·莫利斯
为例，万宝路香烟赚得的利润用来收购食品公司，发放股息。
不用说，该公司的目标是保住在美国低增长烟草行业中的主
导地位，并继续尽可能地“从乳牛身上挤奶”。
犬类(Dog)是指低增长行业中市场份额低的业务。这些业
务没有出路，而且为了保住其竞争力需占用公司大量的资金
以及管理人员的时间。美国许多钢铁公司就属此类企业，其
设备需要昂贵的投资进行翻新，但由于需求疲软，外国竞争
增强，公司无法说服母公司给予更多的投资。结果，同意这
一分析的公司董事们便置钢厂于不顾而任其生锈。
问号(Question marks)是指高增长行业中的低市场份额
企业。为了成长，这些企业需要资金。有些战略学家将其将
为“问题儿童”。如果它们成功了，会成为明星，且日后会
成为摇钱乳牛。如果失败了，它们要么消亡，要么随其行业
的成熟而变成犬类。新兴的生物技术公司伊纽克斯
(Immunex)，恩佐生化(Enzo Biochem)和凯尔金(Calgene) 等
均属问号企业之列。昂贵的研究工作必须拥有资金支持，以
期能生产出灵丹妙药。
在咨询人员将你的公司列为犬类之前，所有这些以动物
为代号的清谈还是满有趣的。犬类并不一定是坏的企业，只
不过是大公司组合中不受欢迎的一类企业而已。华尔街的投
资者要求一定水平的销售增长和资金生长，而犬类企业却难
以做到。有许多犬类企业的管理者和收购专家将犬类企业从
大公司手中买下后变成了百万富翁。教我收购课程的几位“教
授”都曾从为大公司清理这类麻烦的动物中获利丰厚。
组合战略也有其缺陷。这种战略认为，组合中的各个企
业间没有显著的联系(Linkages)，而实际上并非如此。许多
组合在一起的企业分享技术、市场和后勤支持服务。应用组
合概念时很难做到资源共享，因为组合战略要求，各个像变
戏法似地不断变化其经营和业务，以实现增长和资金最大优
化。历史上，除了个别例外，只有投资银行和咨询顾问从买
卖BCG 动物的戏法交易中渔利。这种公司戏法的另一批受益
者就是这些组合公司的管理层。如果一个业务不灵了，没有
必要修理、调整，干脆卖给管理层了事。
麦肯锡公司(McKinsey & Company)的多元因素分析
麦肯锡公司对组合戏法采用了一个全然不同的处理方
式。鉴于1970 年通用电气公司对BCG 双变量模型不甚满意，
麦肯锡公司创立了自己的模型。两个模型的指导原则是一样
的，即：出售、继续持有或投资于一个组合中的某个业务。
在麦肯锡的术语中，你收获(Harvest)摇钱乳牛，舍弃(Divest)
犬类。
麦肯锡模型有两个核定业务评估的通用变量：行业吸引
力(Industry attractiveness) 和业务实力(Business
strength)。麦肯锡模型并不简单，每个变量均由一系列行业
因素所决定。在任一行业中，有些因素的重要性超过另外一
些因素。
麦肯锡模型有9 个象限，而BCG 模型仅有4 个。麦肯锡
模型订立了6 种一般性行为方式，即：
·投资并持有
·投资以增长
·投资以重建
·在有前途的业务领域有选择地投资
·收获，从乳牛身上挤奶
·合弃，出售犬类
尽管麦肯锡模型考虑到了许多因素而颇具吸引力，但其
评估却带有主观性。正如矩阵图所示，每个因素都分别评入
“高”“中”“低”档。例如，沃尔—马特公司(Wal-Marf)
的销售增长可从其公开出版的年报中获得，但一个人如何能
够客观地将其公司“形象”量化呢？而这正是麦肯锡在其矩
阵中用以评估一项业务地位时的一个因素，显然，这是很主
观的。
麦肯锡公司地位/行业吸引力评判表
阿瑟·利特尔战略业务单位（SBU）系统
阿瑟·利特尔(Arthur D.Little, ADL)是MBA 组合专家
的另一个堡垒。ADL 围绕着战略业务单位(Strategic Business
Unit, SBU)这一概念建立了一套体系。当一个公司的相似业
务被组合到SBU 之中后，组合战略就变得不那么复杂了，因
为要费心思的单位已大为减少。在不同SBU 中的业务部门之
间，除了通过母公司而建立的财务联系外，不再有其它联系。
ADL 组合过程有如下4 个步骤：
1.将一个公司的所有业务划分到几个SBU 中去。
2.将SBU 们置入一个矩阵。
3.评估每个SBU 所处的行业状况。
4.做出决策。
与麦肯锡的9 个象限相比，ADL 矩阵有24 个象限。ADL
模型中的两个运动变量分别为行业成熟度(Industry maturity
level)和竞争地位(Competitive position)。不用说，这两
个变量与麦肯锡和BCG 的模型非常相似。不过，ADL 的术语源
自交通信号而非动物世界所产生的灵感。具有高市场份额或
处于有吸引力市场的SBU 被界定为绿色(Green)，那些处于中
间状态者为黄色(Yellow)，而那些低市场份额或处于饱和市
场的前景暗淡者则被标以红色(Red)。如下图所示：
ADL 战略业务单位模型
领导G G G G
竞强势G G G Y
争有力G G Y R
地防守势G Y R R
位弱势Y R R R
朝不保夕R R R R
萌芽成长成熟老化
行业成熟度
G=绿色 Y=黄色 R=红色
基于其交通信号灯式的分类，咨询人员对每一个已有的
SBU 设计适当的战略：构筑(Build)、维护(Maintain)或清理
(Liquidate)。对于绿色的SBU，可使用许多不同的战略，对
于红色的SBU，可供选择的战略受到了所有不利环境的“限
制”，一旦SUB 划分了类别，咨询人员便依靠一般性战略工
具诸如专一化(Focus) 、渗透(Penetration) 或多元化
(Diversification)来制订适当的策略计划。
PIMS 数据库
在学术界，与组合相关的另一个工具是PIMS 数据库(PIMS
Dats Base)（PIMS 是市场战略利润效果(Profit impact of
market strategies)的缩写。在60 年代，当BCG 在研究学习
曲线时，哈佛大学与通用电气联合成立了战略规划学院。学
院的宗旨在于确定那些造就了不同行业卓越业绩的“成功的
经济因素”。最终确定了87 个变量并建立了一个含有2000
个公司信息的数据库，以求发现成功的“秘诀“。与BCG 的
发现相吻合，市场占有率被确定为实现高额投资回收率的关
键。
初始的数据库定期更新数据并可提供报告服务。感兴趣
的公司可以向PIMS 模型输入30 个主要的变量信息，在与同
行业中其他企业的历史业绩比较后，该模型会提供一份投资
或撤资的建设。PIMS 是MBA 们需要熟知并应用于组合规划过
程的另一个工具。这些理论和工具赋予他们以权力来确定最
好的企业为明星企业，同时挑出不好的列入犬类。
全球化与战略
在经济上世界正变得越来越互相依赖。西方正在谋求将
前苏联纳入其体系，而欧洲则在设法实现某种形式的统一。
因此，在全球规模上进行战略规划就成了及时之虞。全球化
(Globalization)是MBA 们的常用语，虽说是个相当模糊的词
语，但却是一个“热门”话题。有人试图把“全球”一词插
入到所有MBA 课程和文献中。
全球化的可能性取决于一项业务所在行业的类别。如果
一个行业从性质上讲属国内范畴(National)，则可以成功地
运营，而不必担心大型跨国公司(Multinational Corporations,
MNCs)闯进来试图进行敌意收购或某种竞争。面包制造业和卡
车运输业是两个国内性质行业的范例。花费巨资从事研究的
必要性以及显著的学习曲线效应都有利于大型跨国公司。不
论哪个行业，都存在着或者促进或者反对全球化的力量。
推动全球化的力量有：
先进的通讯和交通——传真、光缆、卫星、超音速飞机
较少的贸易限制——较低的关税、税赋及统一规定
消费者需求的趋同性——各地的人们开始具有相同的口
味
技术的复杂性与变革——新兴的高科技行业要求更大数
量的投资以追赶迅速变革的全球性努力。
跨国公司间的角逐——跨国公司在其特定行业中争夺全
球主导地位
索尼和松下为在电子行业的全球主导地位已争斗多年。
这场角逐据说是索尼董事长盛田昭夫和松下董事长松下幸之
助个人之间的较量。1989 年，当索尼以34 亿美元买下哥伦比
亚电影公司后，松下于1990 年以61 亿美元买下了米高梅电
影公司。谁也不甘示弱！
阻碍全球化的力量有：
协调成本——更多的经理人员，通讯成本
地域限制——在广泛地区内运营的交通限制和后勤障碍
国民差异——口味偏好、用途、传媒、语言及批发渠道
的差异
保护主义——关税、政府补贴及政府审批
一个行业归属哪个类别——全球性还是国内性的争论并
不重要，重要的是研究使成为某一类别的力量。如果一个公
司发现自己置身于一个新兴的全球性行业中，就必须采取行
动，否则就会被别人超过。由于分类包括了从国内到全球的
整个范围，可供采取的行动自然也在此范围之中。一个受到
威胁的汽车制造商可以游说政府将外国人拒于国门之外，该
汽车制造商也可以像福特汽车公司和通用汽车公司所做过的
那样，选择积极的扩展战略，走出国门。
协同效应和战略
协同效应（Synergy)是指两个或更多企业合并后产生的
效益，以便合并后的业绩高于单个企业业绩的简单之和。当
你进行组合性收购或撤资时，协同效应就成了关键问题。倘
若企业合并的协同性效应无法明确定义和量化，势必出现错
误。或许有可能分享生产、批发和市场， 但这些联动
（Linkages）或相关关系（Interrelationships）必须认真
加以研究，然后再包括在收购或兼并目标的订价之中。在兼
并时，必须对目标公司进行估价，以保证用适当数量的母公
司股票换取目标公司的股票。
例如，1989 年马里恩（Marion）制药公司与梅里尔 道尔
（Merrel Paw）制药公司兼并的原动力可能包括了合并公司
职员的好处。Marion 新的公司总部位于堪萨斯城，而Merrel
原有的总部在辛辛那提。毫无疑问，分析家会研究维持两套
公司职员的成本和将其合并的好处，以及集中两套职员精华
部分所带来的潜在协同效应。公司确实从兼并中获得了节省，
但是仍然保持了两套设施。
4 种业务联系为：
市场联动（Market linkages）：
客户基础——同样的购货商
批发渠道——到达消费者的同样途径
品牌身份——一个品牌名声和价值向其他产品的可转移
性
技术联系（Technological linkages）：
运营技术——工厂工艺
新产品技术——研究
信息技术——数据收集、数据库
产品联系（Product linkages）：
产品线延展的可能性
剩余生产能力——用于生产其他产品
原料采购——增强与供货商的购买能力
员工职能——同样的会计和人事职工可以为所有
产品类别提供服务
无形资产联系（Intangible linkages）:
共享管理诀窍：
与相同的购货商打交道的经验
价值链的相似构造
采用相似的一般性战略
让我们分析一下著名的霍尔马克贺卡公司（ Hallmark
Cards Lnc.）最近的一段经历。该公司在美国市场的占有率
为40%，资金充足但进一步发展的机会却不多。于是公司自然
地录求多样化。1988 年该公司购买了美国最大的西班牙语电
视网经营者——统一电视（Univision），迅速增长的拉美人
口为电视台提供了一个真正的增长机会。
用一个雇员的话来说，霍尔马克公司实际上是属于“娱
乐”业，与统一电视无异。他说：“我们的收购具有协同效
应。”但上述两个公司间真有什么联系吗？这是一个战略家
应提出的问题。尽管霍尔马克公司的投资终有回报，但在统
一电视的成功前景中，协同效应看来并不是一个因素。
有时即使确实存在协同效应，要使两个组织在一起工作
也常常会耗费相当的成本。决策会因更长的审批过程而进展
缓慢。组织日益僵化是大公司的一个副产品。在变化迅疾的
市场中，组织僵化是个战略劣势。
战略怀疑主义
前面的讨论可能已人造成这样一种印象，即公司的成功
源自专家的战略规划。在我称之为战略怀疑主义（Stategic
skepticism）的领域内，战略规划并不是学者们所宣扬的那
种分析过程。
根据麻省理工学院斯隆学院詹姆斯·布赖恩·奎因（James
Brian Quiun）所述，战略应看作是一个逻辑渐进主义（Logical
incrementalism）的过程，在他看来，战略是在长时间内所
作的许多小型决策的结果。其他理论家也认为，战略不是前
节所描述的正式过程。战略可以有5 种不同形式，全部以英
文字母“P”开头，即：
·计划（Plan）
·策略（Ploy）
·模式（Pattern）
·过程（Proccss）
·着眼点（Perspective）
战略是一家公司正规计划的结果。通用电器利用麦肯锡
的组合技巧购买或卖出了其下属部门。在另一家公司，战略
则是执行了一个成功的战术性策略。卡夫通用食品利用邮寄
订货销售其名牌咖啡，而不仅仅是在食品店销售。
战略也可以仅仅是从事商业活动与决策的一种模式、一
个过程或着眼点。在我自己为一家小型珠宝商工作的经历中，
我们遵循这样一个简单的哲学：善待客人，低价出售，保证
质量，完全诚实。这是我们刻意选择的经营方式，且是一个
成功的战略。
战略还可以是一个企业家洞察到其帆船产品可能兴旺、
抢手的结果，或是经过一段时期潜心研究制订的特殊计划。
总而言之，咨询员们兜售的正规计划程序并不总是成功的答
案。
为适合战略规划家们的理论，历史常被改写。本田摩托
车成功故事的一种说法将田宗一郎描述为一个为愿望与梦想
所驱使的充满自由精神的人，他不曾有过一个宏伟的计划。
公司的成功源自其制造一辆能蠃的赛车的强烈欲望及其将摩
托车于1958 年慢慢地、一步一步地打进美国市场的方法。宗
一郎是幸运的，美国对他的“无足轻重”的日本进口货几乎
未予任何限制。
关于本田，波士顿顾问公司的咨询员们向英国摩托车工
业的客户们讲述了一个大 不相同的故事。在他们看来，本田
曾制定计划沿学习曲线下降，以取得较低成本并以低价建立
世界市场份额。本田的市场份额优势为大量投资于调研与先
进制造技术提供了条件。波士顿顾问公司认为，本田的市场
领导地位也为该公司以较低单位成本广告宣传及促销本田产
口提供了条件。这段历史哪种说法是真实的呢？就我个人而
言，我倾向于那个色彩完美的故事。但是无论是否经过计划，
成本领导地位原则很显然对于本田的成功作用非浅。事实上，
如果将理论与一位经理人的良好判断与常识结合使用的话，
战略则就是战无不胜的科学与艺术的结合体了。
战略与中国兵法
若不提及公元前四世纪中国的军事战略家孙子，任何关
于战略的课程都是不完整的。由于某种原因，他的准则已成
为众多MBA 讨论战略问题时的题材。我设想性情暴躁的本田
先生一定经常引述孙子的话。《孙子兵法》（The Art of War）
一书甚至端放在我老板的案头。引述孙子的话肯定使你听起
来聪明绝顶，或者看起来谅像电影华尔街中那位冷酷的了解
内幕的交易员戈登·盖库（Gordon Gekko）。以下是几段引
文，不妨在下一次商务会谈时一试：
“兵者，诡道也。”
“予之，敌必取之，以利动之，以率待之。”
“百战百胜，非善之善者也。”
“不战而屈人之兵，善之善者也，”
“兵非贵益多，虽无武进。
“上兵伐谋。”
战略的执行
正如我在章开始时所言，若不着眼于战略的执行，制定
战略无异于浪费时间。对于MBA 则言，战略性变革这一命题
正可谓坐而论道容易实施难。聪明的引述一段名言 不能解决
问题。我不可能在一章中告诉你如何扭转一个衰退的生意，
但却可以对其前途给予战略性思考。与一些学者引导你相信
的相反，我认为战略不是由某个策略或诀窍构成的，相反，
战略是一个公司的“全体”同仁如何共同努力实现目标。
管理人员不是一天之内就能设计出或执行好战略的，领
导者必须辨明哪些因素在其控制之下及哪些不在其控制之
下。MBA 们把那些在其控制之下的因素称为行动杠杆（Action
levers）。战略家们还必须对付人们对抗变革的现实，他们
必须确立明确的目标，制定行动计划以及事出所料进的应急
计划。
战略是动态的。管理人员必须不断地检查已定的战略，
以确保其战略反映了商业环境中、公司内部及其目标的变化。
竞争优势源自追求一个逐渐发展的不易被竞争对手抄袭的战
略。
需要掌握的主要词语（KEY STRATEGY TAKEAWAYS）
The Seven S model - Strategy is how all of a company's
S's work together.
The Value Chain - The process of producng and
delivering goods and services
Integration - Ways to expand a business: back- ward,
forward, vertically, horizontally
Ansoff Matrix - Four strategies for business
expansion
Porter's Five Forces Theory - Five forces that
determine the competitive intensity of an industry
The Learning Curve - The more units produced the lower
the cost per unit falls due to production efficiencies.
Signaling - Indirectly communicating with
competitors
The Prisoner's Dilemma - The captive mature of
competitive relationships within an industry
Portfolio Strategies - The theories large
multibusiness corporations use to decide which companies
they should buy, sell, or hold
Globalization - The worldwide competition inherent
in certain industries due to a variety of globalizing
factors
Synergy - The incremental profits generated by the
combination of two companies that share resources
Incrementalism - The concept that strategy is not a
grand scheme but is developed over a period of time,step
- by - step
第10 天 MBA 微型课程
本章主题
调研
当众讲演
谈判
国际业务
关于调研的微型课程
信息就是力量，这就是为什么商学院要教授学生调研技
能的原因。取得高效成果性调研的关键是知道去哪里获得信
息。如果你在工作中再做少许努力，便可以获得一些获取信
息的真识卓见和实际本能，而这些正是你那些不甚勤奋的同
事们所望尘莫及的。在本书所有的章节中，这部分对你可能
是最有价值的，所以，我用它来结束本书。假设你需要某一
竞争对手、某人或某一行业的有关情况，应从下述出处去找，
而当地大学图书馆都有这些设施。
图书馆电脑系统中现存的磁盘信息库
可以提供多种服务，用以阅读所有的主要出版物，省却
了彻底检索目录、手册的麻烦。以下为两种服务：
ABI/Inform——这一磁盘信息库存有八百多种主要商业
出版物的文章与摘要。通过使用关键词，可以迅速完成杂志
的检索工作。每篇文章均有概要，大多数情况下，文章摘要
的内容已相当完整，无需再读整篇文章。
Infotrac 电脑系统——除ABI 提供的信息之外，Infotrac
提供有关公司及产品的信息，另有经纪行业与公司报告的全
面信息。这一系统的局限是，在大多数情况下，只能提供文
章的引文。然而，这些引文却常可引导你去找到有关的贸易
杂志。贸易杂志可提供关于行业、竞争对手与产品的最佳资
料。
书籍
优秀与落后工业概览（Standard & Poor's lndustry
Surveys）——这一两卷套书及时提供了对20 个主要行业深
入的调查研究。
价值评估投资调查（Value Line Investment Surveys）
——这一信息来源为投资者提供有关70 个行业详尽的最新公
司信息。
美国工业展望（U.S. Industrial Outlook）——这一政
府出版物提供350 个行业的工业概况与未来展望。
百万金指南（ Million Dollar Directory ） （ Dun &
Bradstreet 著）——这一5 卷套公司指南既列明了上市公司，
也列明了私人公司。
盖尔调研（Gale Research）——该社出版了一系列图书，
成为所有优秀商业图书馆的基石：
·市场份额报告（Market Share Reporter）——本书提
供了发表于公开出版物上的市场份额信息。
·商业评级年报（Business Rankings Annual）——本
书提供发表于公开出版物上的商业评级信息。这是一本很好
的工业资料。
·沃德商业指南：美国私营与上市公司（Ward's Business
Directory:U.S. Private and Pubi\lic Companies）——这
是一本公司集萃。
·协会百科全书（Encyclopedia of Associations） —
—美国大多数行业与产品都设有协会、商业集团与俱乐部。
这些组织很愿意人们了解其组织、会员制和重要性，其中许
多组织出牌调研论文、会员指南与业务通讯，其工作人员也
可以帮助你获得其他的信息。不要忽略协会百科全书。我自
己就拥有一套。
·百科全书（Encyclopedias）——这可能是最易被忽视
的一个迅速、简捷易懂的信息资料库。你即便年纪再大也不
应不读《世界全书》（World book）或《不列颠百科全书》
（Encyclopedia Britannica）。
生活方式市场分析家（The Lifestyle Market Analyst）
——这一由国家人口统计学与生活方式出版的年度研究是市
场信息的最佳来源之一。它将人口统计数据、生活方式与媒
体习性结合在一起。
国会季度报告之华盛顿信息指南（ congressional
Quarterly's Washington lnformation directory） ——本
书将华盛顿官员们的全部智囊人物放于你的掌中。本指南关
于商业部的章节对于国际贸易是有帮助的。
国际商务
国家概况（country Profiles）——这些着重于介绍每
一具体国家的季度杂志是由位于伦敦公爵街40 号的经济学家
杂志情报部出版的。这些杂志提供了一个国家大的经济、社
会与历史方面的信息。这些信息是你从事国家研究所必需的。
但这些杂志仅在藏书较多的图书馆才能借阅到。
做生意于? .（Doing Business in ?）——对于从事
国际商务的人来说， 这一由普莱斯· 瓦特豪斯（ Price
waterhouse）出版的系列丛书是一极佳信息来源。它讨论了
国家概况所忽略了的国际惯例与种种微妙之点。
米高费用的调研信息中心之尼克斯调研信息库（The Nexis
Research Data Base, Mead Data Central）——现在仅有一
些图书馆与商业机构能提供这一费用较高的网上电脑服务，
它可进入所有的新闻、金融与市场信息图书馆。但尼克斯不
如上述的磁盘资料使用方便，因为现有的信息大，你必须小
心地确定检索使用的关键字，尼克斯也要求使用特殊指令的
知识。
BRS 与Dialog——另一广为人知的调研信息库。
Find/SVP——提供大多数产品种类的现成的研究报告。
报告写作精心，产品售价介于几百元到几千元之间，研究结
果包含大量的可以从其他来源及专有调研来源费获得的信
息。
跟踪时事
有几份报纸与杂志是工商管理硕士生们必须腾出些时间
阅读的。硕士生们必须信息灵通，而这些出版物可以给予他
们信息优势。如果不知道世界上在发生着什么，他们怎能指
望自己可以明智地谈话与思考呢？为了成功，你必须阅读。
华尔街日报(The Wall Street Journal)——如果你没有
时间，只读首页，它提供了你需要知道的商业新闻。
福布斯，商业周刊与幸福杂志(Forbes, Business Week,
and Fortune)——这些都是最出色的商业杂志。就新闻而言，
还有一份日报（Journal）。这些报刊杂志为你提供工商业发
展的大趋势 ，刊登众多为理解力高的商业读者撰写的故事与
分析文章。
广告时代(Advertising Age)——大多数的商业杂志都偏
爱金融，而广告时代则从纯粹销售的角度讨论商业。它是广
告领域的行业杂志，提供全面的商业展望。由于大部分产品
都在此刊登广告，这本杂志是竞争信息的尚好来源。
地方报告/地方商业日报(Local Paper/Local Business
Journals)——如果你不了解你所在社区的商家们，那么他们
可能永远也不会知道你。
关于当众讲演的微型课程
1.了解你的听众。
了解他们的兴趣及其所关注的问题的广度。
2.了解你自己的能力。
你能讲好一个笑话吗？
3.简洁明了。
详细的信息最好以书面形式提出来。
