色头发的男子也可能是科维特公司的合理的市场。
评估可能的市场划分应当运用以下条件：
可定量性——你能否确定这个市场面？能否量化其规
模？
可接近性——通过广告、销售队伍或发行商、运输商、
或仓储而抵达划分的市场？
持久性——该市场面是否大得值得花费气力？该目标市
场是正在萎缩还是正在成熟或增长？
盈利性——是否有足够的潜在利润值得以它为目标？
与竞争对手的可比性——竞争对手是否对该市场面有兴
趣？竞争对手们目前是在对其进行调查，还是觉得不值得他
们投入精力？
有效性——你公司是否有能力为这一市场面提供充足的
服务？
自卫能力——在竞争对手进攻时你能否保护自己？
运用这一理论背景，让我们看看下面一例，即营销家实
际使用的关于香精咖啡购买者的人口统计因素分析：
25—54 岁
受过高等教育
高级专业或业务人员
没有孩子的家庭
家庭收入超过5 万美元
这个市场面可量化、可接近，大而有利可图。结果是，
许多大的咖啡公司仍视其为目标市场。
即便是看上去没有希望的市场，也可能存在一个为他人
所忽略的市场面。施乐公司（Xerox）在70 年代控制着88%的
复印机市场。其大部分销售来自大尺寸和中尺寸的机型。但
到了1985 年，施乐失去了一半以上的市场份额。这是怎么回
事？原因是施乐公司忽略了小尺寸机型市场。复印工作并不
繁重的成千上万家小公司每次有了复印任务就往当地的复印
商店跑。佳能、夏普、理光通过出售小型、价廉的复印机抓
住了这个市场。在小型复印机市场站稳脚跟后，日本竞争者
们又在大型复印机市场面开始向施乐进攻。
在你需要制订一个综合营销策略时，消费者分析起着“启
程”的作用。这部分工作要做在前头，以免你在进行策略发
展框架时所作的定量分析会抑制你的创造力。迈动第一步时，
你可以凭“直觉”选定一个市场面，能在完成其它步骤后再
根据产生的营销策略做适宜的修正。
2.市场分析
消费者→市场分析→竞争对手→分销→营销方案→经济
评估→修改
市场面分析以个人的消费者为研究对象，而市场分析则
从更广的角度分析潜在的消费者，包括市场大小和趋势。市
场分析还包括审视竞争环境和法规环境。经过仔细地研究市
场，营销经理就能确定这一目标市场是否值得花费精力进行
有的放矢的营销努力。MBA 们通常研究以下3 个重要问题来评
估市场：
相关市场是什么？
产品处于寿命周期哪一阶段？
行业的主要竞争因素是什么？
相关市场是什么？
大家最容易犯的错误是以为你的相关市场包括你的同类
产品全部的总销售量。在我攻读工商管理硕士的头二年，我
在一家外贸公司工作。我调查了在美国杂品店里销售墨西哥
研磨式咖啡的可能性。如果我认为所有咖啡销售都是我的相
关市场，那就一定会产生误导。1990 年在美国销售的咖啡约
值110 亿美元。然而，其中有60%是在商店里出售的，其余的
40%是集团购买，包括餐馆和自动咖啡售货机。这样，我的零
售市场就剩下66 亿美元。
但是，在这个咖啡大市场中，还需进行市场细分以能找
到我的最终相关市场。研磨式咖啡销售额约达7.5 亿美元，
即零售市场销售额的11%。在研磨式咖啡市场中，出售的咖啡
只有60%不含人工香料。我的墨西哥咖啡没有添加剂，生产厂
商拒绝使用人工香料。这样，我的相关市场就进一步减少至4.5
亿美元。而这一块市场中，只有55%是在超级市场里销售的。
这时我就剩下2.48 亿美元的市场。这才是我的相关市场。
市场面选择完成之后，你就得自问该目标市场面的大小
和可接近性是否值得付出营销努力。如果答案是否定的，那
么你拥有的仅是被称为“可生产”的产品，而不是“可售”
出产品。只有可售出产品才能赚钱。
这些问题不易回答，因为涉及到市场研究。如果是新产
品，答案就不是随手可得的。可能不得不用市场测试的手段
来获取这些信息。而这就需要做进一步的市场调查。
要留心市场上各消费阶层的增长和萎缩。市场增长时，
未来的销售增长可能来自新用户或现有顾客。如果市场在缩
小，销售的增长就只有来自你的竞争对手的份额，而他们决
不会将市场份额拱手让给你！维生素制造商莱德利药厂
（Lederle Laboratory）根据人口统计分布趋势，为获得更
大的老年人市场，1990 年对其配方作了小小的变动，当年成
功地推出了“银”配方。
产品处于寿命周期哪一阶段？
产品市场因产品寿命周期（Product life cycles, PLC）
的不同阶段而不同。产品寿命周期不仅仅是个时间因素，它
还包含产品是如何随着新的市场面意识到该产品之并购买而
使销售上升的意思。蜂窝式电话是在70 年代初开始的，当时
用户不足一万。直到90 年代，价格下降，许多人有能力为他
们的汽车配备一部时，竟出现了用户超过600 万的巨大市场。
产品寿命周期这一概念十分重要，因为产品在消费者中
的普及和应用过程对于产品如何销售具有重大意义。每一种
产品都随着自己的成熟而形成自己独特的产品寿命周期。理
解了产品寿命周期，你就具有了竞争对手可能没有的工商管
理的眼光。
产品寿命周期的4 个常见阶段及其对行动的指导意义如
下：
第一阶段：介绍，“这是什么？”让人们知道、了解产
品是必不可少的。如果可能的话，最好的方式就是试用。把
信息传播出去可能要花费高额广告费用。有些厂家开始时选
择几家商店独家出售自己的产品。各家公司起先随着对顾客
需求的了解而频繁地改进产品。首批购买人被称为创新者，
随后的叫作早期使用者。因为他们的个性或是因为兜里的钱
包允许他们这么做，所以乐于承担购买风险。当公司推出新
产品时，因为常常是没有可比因素作为基础，经理们必须对
产品定价做认真决定。最初的价位和利润率对于将来与对手
的竞争以及进行进一步研究和开发的能力（比如高分辨率电
视和数码录音带）都有很大影响。
第二阶段：成长，“哪儿能买到？”此时宣传仍然很重
要，但在这个阶段，竞争加剧了。那些早期群组开始发生了
兴趣。随着更多的消费者了解了产品，他们就会研究新型号
以决定买哪个，而不是不得不买。买主们到了商店，就开始
比较性能。为使产品更具可接近性，营销人员常常采用选择
发行法以挑选更多的商店出售产品。在这个阶段很重要的一
点是，扩大销售额，超过竞争对手，以便通过高生产效率和
更有效的广告来降低成本。这将有助于公司在产品（例如CD
盘）寿命周期的下个阶段取得竞争优势。
第三阶段：成熟，“为什么买它？”在这个阶段，大众
市场的后期群组开始购买产品。由于人们习惯性购买某种产
品，而同类产品间的差别又不大，品牌的忠诚度便起了主要
作用。在一个稳定的市场上，价格竞争往往变得十分激烈，
因为额外的市场份额直接来自竞争对手。成长期至关重要的
产品性能此时已标准化。由于产品性能上的区别更少了，广
告就用来区分各种产品。营销经理们努力把市场面分得更细，
以满足尚未满足的消费需求。在成熟的市场上，竞争者们搜
寻着所有可能的目标市场。一切可能的分销渠道也都通过使
用大众市场分销策略予以考虑（例如盒式录音机、录像机）。
第四阶段：衰退，“多少钱？” 随着产品的寿命周期到
达衰退阶段，竞争对手们可能都提供相似产品。就连最胆小
的消费者，即落后群组，在此后期也觉得买这个产口安全的。
消费者对广告不予理会，因为他们知道所有竞争的产品都一
样。在这个阶段，许多公司在竞争仍然存在时注重于降低价
格，或如果这一领域竞争减少，则慢慢地加价。此时，贸易
关系是你的产品能否留在零售货架上的关键因素，因为如果
没有新鲜刺激，分销商和零售商们宁可把货位分配给更新的、
潜在利润更大的产品。这种贸易关系上的努力通常被称为关
系营销（Relationship marketing）（如黑白电视机、唱机）。
对某些产品而言，成熟期并不一定意味着死亡。在经过
一段时间的成熟期后，产品可以重新唤起生命力并开始一个
新的成长期。在Topps 公司营销努力的鼓励下，棒球卡片生
意在80 年代就经历了一次这样的复苏。
在有些情况下，死前的回光返照能为最后一家生产厂商
创造高额利润。在为老型号电视机、收音机及其它设备提供
电子管的真空管业里， 理查森电子公司（ Richardson
Electronics）是这个曾为美国通用公司、美国无线电公司
（RCA）、西屋电气公司（Westinghouse）和西尔维尼亚公司
（Sylvania）所垄断的行业幸存者。运用终结策略（End game），
存留下来的生产厂商能从顾客那里获得高额利润，因为顾客
们需要更换部件时别无选择。
行业的主要竞争因素是什么？
行业或市场的竞争基础通常是各不相同的，对于如何抢
占市场具有重要影响。大多数行业的市场竞争是由以下五个
主要竞争因素组成的：
·质量
·价格
·广告
·研究与开发
·服务
例如，在快餐业，热火朝天的广告和促销是关键。在为
其它行业提供原材料的行业中，价格和服务是关键。我在调
查咖啡业时，发现价格和质量是竞争的基础。在制订营销计
划时，你可能想要改变竞争基础，使之有利于你的公司，然
而，不要忽略了关键的竞争因素。
3.本公司与竞争对手的对比分析
消费者→市场→竞争对手分析→分销→营销方案→经济
评估→修改
到了这个阶段，营销人员已经初步选定了其营销努力的
目标消费市场阶层。现在，必须制订一个打败竞争对手的计
划。你需要平等客观地审视你自己和竞争对手。你的长处在
哪儿（MBA 们称之为核心能力（Core competencies））？你
的弱点是什么？你公司怎样才能发挥其长处或利用你的竞争
对手的弱点？下述几个问题能帮助你明确这些。
你公司的强项和竞争对手的强项是什么？
·分销
·新产品开发和推出
·广告
我们在市场上的地位是什么？
·市场大小和相对市场份额
·财务状况
·以往表现和声誉
我们的资源和竞争对手的资源是什么？
·人员
·技术、研究
·销售力量
·现金
·贸易关系
·生产
新竞争者进入市场的壁垒对于评估各竞争者起着重要作
用。壁垒是指新竞争者要进入市场必须解决的问题或障碍。
像有无现金，有无专有知识都属于壁垒。例如，药品行业是
由几家公司垄断的。一个公司如果要想有所作为，就需拥有
一个庞大的销售队伍、研究实验室以及大量银行存款才能支
撑得起。由于这些壁垒的存在，大多数小公司如果要想出售
一种颇有希望的药品时，往往与大公司联手。
如果某行业的壁垒少，那么参与者多的就容易形成挤破
头的局面。精明老练的营销人员应当对此可能发生的结果做
出计划，其办法是努力制订一种新竞争对手难以模仿的营销
策略。这个问题我们在本书的战略一章中再作更充分的讨论。
在做咖啡市场调查时，我研究了公司能为我提供些什么，
但说实在的，他们能提供的并不多。该公司在美国没有任何
经验，缺少分销渠道，缺少广告经验，缺少声誉，缺少现金。
我的墨西哥老板唯一能提供的是包装优质的咖啡。一个小小
的竞争者如何与福尔杰咖啡（Folger）和麦氏咖啡（Maxwell
House）争斗呢？苦思冥想，颇为头疼。我希望有一家大的食
品公司愿意合资，我们供应咖啡，合作伙伴来分销和营销。
考虑到薄利总比无利好，我们宁可少赚一点。
行业巨头的市场份额有多少？
许多公司都提供消费产品市场供跟踪服务。通过结账扫
描和库房跟踪都能搜集超级市场的销售数据。然而，对于工
业产品，例如制造生产设备等，信息就较难获取了。行业协
会是个很好的信息渠道。
感情策划
纸巾品牌（假设）
高
强度
低
Brawny
Northern
Big N’Thirsty
*ldeal*
Bornty
Corone
Marcal
Hi-Dri
Scott
Gala
Viva
市场份额随着时间而变化的情况是极为重要的信息。例
如，在杂货店速溶咖啡销售大战中，排名前三位的竞争者控
制了1989 年95%的市场，比1986 年上升了5%。它们是卡夫
食品公司（Kraft General Foods）（37%）、雀巢（Nestle）
（34%）和宝洁公司（Procter & Gamble）（24%）。留给新
近进入市场者的份额所剩无几。
市场份额杠杆率是在研究一个行业的市场份额情况时应
当考虑的一个重要概念。市场份额较大的公司，相对于竞争
对手来说一般利润要高。大竞争者的产品单位成本比较低，
因为他们可以把费用分摊到较多的部品数量上。一个实力相
对小的竞争者则无力在研究开发上或添置高效机器方面投入
更大力量，因为他们的销售量较小，无力背起这个包袱。如
果要我负责销售一种新的速溶咖啡，我会不得不重新考虑是
否要进入一个由大型、低价位竞争对手主宰的正在衰退的市
场。所幸的是，我的墨西哥咖啡进入市场时值1989 年，有18%
的研磨咖啡市场是由较小的竞争对手控制的，而这个市场又
是从1986 年的16%增长起来的。这对于像我这样的墨西哥研
磨咖啡新入市场者，这一环境显然有利得多。
我的产品如何从感性上策划以抗衡竞争？
感性策划技术是一种图表方法，用以审视和比较你和竞
争对手的产品。常用的坐标是价格和质量，但也可用其它内
容。制图是工商管理硕士课程中的又一个技术，用以引出销
售你的产品的创意，感性图表则能通过展现消费者如何看待
竞争中的产品来突出没有服务到的市场面，而不论其实际性
能如何。感觉是营销的首要因素，正如其在政治上的作用一
样。例如在纸巾行业，纸巾的强度和外观装饰的取悦程度非
常重要。作为举例说明，我用自己的判断，在下面作了一个
假设图。请注意，邦迪公司（Bounty）通过提供高强度和漂
亮款式的纸巾，为自己开发了一个利润丰厚的市场面。
通过形象地展现你的产品与竞争产品的对比，你就能获
得如何推销你现在的产品的灵感，修改产品，或在综合营销
策略中增加产品品种。
如果你的公司在某一产品领域中拥有多个品种，那么我
们说你拥有了纵深度（Depth）。在纸巾市场，没有哪一个厂
商能够独占这一领域。但在狗食架上，Ralston 的纵深度却使
货架上塞满了多达10 种牌子的狗食。
如果你的公司拥有多种产品领域的许多种品种，那么我
们说你拥有了广度（Breadth）。金伯利·克拉克公司（Kimberly
—Clark）在数个产品系列中拥有多种纸制品：Hi—Dri 纸巾、
Kleenex 餐巾纸、Kotex 卫生巾以及Huggies 和Pull—Ups 尿
布。产品的深度和广度可以用作阻挡策略（ Blocking
strategy），以防止竞争对手进入分销渠道。如果对手的产
品没摆上货架，自然也就无法销售。
在狗食业，竞争者们找到了其它渠道，绕过罗尔斯顿公
司（Ralston）直抵狗的主人。1991 年，艾姆斯公司（Iams）
向养狗人和特殊商店销售了3.25 亿美元的Eukanuba 牌精选
狗食。同年，Colgate—Palmolive 的一个分部希尔庞物食品
公司（Hill's Pet Products）通过兽医销售了5.6 亿美元的
科学配餐牌（Science Diet）宠物食品。
4.分销渠道
消费者→市场→竞争对手→分销分析→营销方案→经济
评估→修改
营销人员把产品抵达消费者的通道称为分销渠道
（Channels of distribution）。产品到达顾客手中常常有
许多渠道，如前述的狗食销售。分销渠道分析是至关重要的。
因为渠道的选择会影响你的价格定位，最终影响你的利润率。
作为选择分销渠道的基础，你必须回答以下3 个问题：
我的产品如何能够到达消费者手中？
每个分销渠道中的参考者各获利多少？
现有分销渠道中各渠道的决策权掌握在谁的手里？
我的产品如何能够到达消费者手中？
在根据产品目录邮购产品的情况下，营销者与最终消费
者之间有着直接联系。一个服装生产厂商的产品目录直接体
现销售、回收、价位和消费者品味。作为杂货生产厂商，品
牌经理则远离购买者。例如，粮食必须经过批发商和零售商
才能到消费者手里。这些中间商被称为渠道中间商（Channel
intermediaries）。作为一名策略家，营销经理必须列出所
有抵达消费者的途径以制订方案。
常用的消费者抵达渠道中间商有：
·批发商
·分销商
·销售代表
·销售人员
·零售商
每个分销渠道中参与者如何获利？
正如我所提到的，了解所有抵达消费者的途径非常有益，
它便于你了解销售产品的所有可能途径。花点时间在纸上把
它们画出来是值得的。因为一个渠道图能使你看到为获得利
润而必须制订的零售价格。
所有沾产品边的人都要砍一刀，这就是他们的毛利
（Margin）。参加分销环节的人被喻为从厂家“获取毛利”。
作为生产厂家，你并非“付出”渠道毛利（Channel margin）。
这里没有慈善可言。大多数行业的分销环节参加者无不计算
他们各自的售价毛利（Markup on selling price）。加拿大
和一些美国的药品公司用的是成本毛利，但他们属于例外。
这里的售价并非最终的零售价格，而是一个中间商卖给分销
环节中下一个中间商的价格。零售价才是消费者支付的价格。
由于我有咖啡业的经验，将以咖啡零售为例说明分销渠
道的计价关系。分销渠道的每一环节中，中间商从上一个环
节购买咖啡，然后加价卖给下一个环节获利。
麦氏上等咖啡分销渠道及各环节毛利和价格
这个毛利不是以成本为基础的。
售价（ ）毛利率
毛利（美元）
售价（美元）
SP = ×100%
?
?
?
?
这就是我如何把价值1 美元的咖啡豆变成到达消费者那
里时6 美元价格的例子。每一环节的分销渠道参加者通过烘
烤、研磨、包装、品牌推销、分销、上架等来增加价值、费
用开支。上图即是我估算的1989 年麦氏香精咖啡发行渠道经
济关系图。
在分销渠道的每个环节，参与者都发挥了各自的作用获
取毛利并出售给离消费者更近的下一个参与者。如果咖啡加
工商，比如Kraft General Foods，认为麦氏上等咖啡的零售
价应定为4 美元而不是6 美元，那么分销环节的整个价格关
系就要改变。现在让我们按照分销环节的顺序反过来推算，
看看它对各个环节价格影响。
售价×（1—毛利率（%））=上一分销环节销售价照分销
渠道的顺序反过来推算，那么：
4 美元零售价售给消费者×（1－0.23 零售毛利）=3.08
美元
3.08 美元批发价售给零售商×（1－0.09 批发毛利）=2.80
美元
2.80 美元是Kraft General Foods（加工商）售给批发
商的价格
在4 美元的价位时，Kraft General Foods 的品牌经理必
须自问，每磅1.75 美元的毛利（2.80 美元－1.05 美元）是
否足以抵销支出并带来足够的利润。如果答案是否定的，那
么品牌经理就必须重新审定营销计划的发行渠道及其计算方
法。由于营销策略是个循环过程，也许不得不修改另外的价
格、生产程序或支出。这种修改可能会影响到计划中所有的
其它部分。
分销渠道参与者的相对权力和基本的经济原则可以左右
价格定位。以Kraft General Foods 而言，其品牌经理可以
选择较低的4 美元作为杂货店的零售价格。然而他选择了6
美元以赚取他理想的利润。
除杂货店以外，Kraft General Foods 决定使用一个替代
渠道。它“越过”了杂货店中间商，将它的Gevalia 和Garraway
牌咖啡直接通过邮购，以每磅8 美元的价格卖给了爱喝咖啡
的人。对大多数产品来说，抵达消费者的渠道很多。每种渠
道都有它自己的发行渠道毛利计算方式。理解了这种算法，
你便能更好地选择销售渠道了。
各分销渠道的权力掌握在谁手里？
渠道中权力问题是选择产品往哪儿卖时的重要问题。如
果你的产品独特且有需求，那么生产厂商一般有权确定各方
的关系。反之，发行渠道的中间商便能左右这种关系，以获
取尽可能大的毛利。
在杂货行业，分销渠道的权力从生产厂商那里转移到了
连锁超级市场。由于较小的杂货连锁店在80 年代合并成较大
的超级市场连锁店，大型超级市场连锁店的管理层意识到他
们拥有值钱的不动产——“货架面积”（Shelf space）。货
架上每个储货单元（Stock keeping unit, SKU）都占有面积。
每件产品都必须入库、上架并进行盘库。（当Mazola 食用油
生产3 种尺寸时，便占有3 个储货单元。）由于库房和仓储
空间有限，货架不动产便变得值钱了，零售商们要在每一个
储货单元上收钱。营销人员甚至像设计师画图一般画出被称
为平面图（Planograms）的货架图例，并为最好的货架位置
而争斗。
包装食品公司无论大小，都必须为该环节支付货位费
（Slotting fees）以便在货架上为新老产品预留“货位”。
在70 年代，大的包装食品公司，像Procter & Gamble 和Kraft
General Foods 就用威胁撤回他们的受欢迎的产品的办法在各
个连锁店之间周旋，蛮不讲理地出售着自己的产品，但今天
这种情况是不存在了。
不幸的是，对于新推出的产品来说货位费可能要花数百
万美元。因此，事实上货位费就把较小的竞争者挡在了超级
市场门外。我知道中西部有一家公司的比萨饼做得非常好，
但却未能起步，原因是买不起必需的货架面积。货位费在零
售业是个“热门话题”。
5.制订营销方案
消费者→市场→竞争对手→分销→制订营销方案→经济
评估→修改
在分析了消费者、市场、竞争对手和分销渠道之后，营
销经理就根据分析结果作出一系列MBA 们称之为行动计划
（Action plan）的实际决定。营销经理还应选择采用哪些综
合性的营销方案。这种综合性方案即通常所说的营销4P。
营销方案的制订是个渐进的过程，其目标是制订了一个
内部连贯协调一致、相互补充的计划。此举的重要性是不言
而喻的。修改方案中的一个P 通常意味着所有其它的3P 都要
在某些方面作修改，因为一个P 对其它3P 都有影响。
产品 地点 促销 价格
（Product） （Place） （Promotion） （Price）
产品决定
我的产品与我其它产品的关系如何？
我怎样区分我的产品？
产品寿命周期对我的计划有什么影响？
我的产品与我现有其它产品的关系如何？
这个问题旨在确定你的产品之间的协作区域，或发现对
各项商业活动的限制。例如，如果Maytag 在其衣服干洗机、
烘干机产品组里增加洗碗机，那么，该产品以及消费者和洗
碗机零售商就分享了他们现有的分销渠道。这一延伸产品
（Line extension）是适宜现有的各个环节的。但如果Maytag
想销售个人用吹风机，这种合适性就令人怀疑了。
我怎样区分我的产品？
区分（Differentiation）是个大题目，包含营销人员用
自己的产品区别其它产品的任何办法。要做到这一点，方法
有很多：
·特点——性能
·适宜性——量体裁衣
·格调——功能、外观形象
·可靠性——保修、退货制度
·包装——颜色、尺寸、形状、保护
·尺寸——服装、电器、电脑、行李箱尺寸
·服务——及时、礼貌、正确
·品牌命名——标签
如果Ralph Lauren 用了他的真名Ralph Lifshitz, 就等
于放弃了他的Ralph Lauren Polo 牌服装、古龙香水以及床
上用品所包含的心理益处。Lifshitz 一词似乎难以代表英国
贵族的形象。
在很多例子里，一种产品的所谓商标资产（品牌资本）
（Brand equity）可以通过运用商标（品牌）或延伸产品策
略（Brand or line extension strategy）转移给新产品，
使之区别于包装。Kraft General Foods 选用Jell—O 为其新
布丁和冰淇淋的牌子。Jell—O 赋予了新产品在它过去几十年
赢得的所有好感和品牌名声（品牌资本）。建立Jell—O 牌
子的品牌资本需要付出几十年的昂贵的广告。为此，自1987
年以来，推出了24000 多种产品，其中近70%是延伸产品或延
伸品牌。但是，如果用过了头，品牌资本便会淡化，其对消
费者的吸引力也会降低。
选用任何一种产品区分方法都会影响整个营销程序，因
为它是你促销的基础。产品可以通过创造性的广告和促销而
区别于竞争产品，哪怕竞争产品并没有什么不同。
感性图表和定位能帮助区分产品。前面提到的所有产品
的特性都能影响产品在市场上的定位。如果有利润可挣，营
销人员随时都可以要求自己公司的产品开发人员开发与众不
同的独具特色的产品。我做的纸巾感性图表表明，消费者对
任何一类都有不同需求，且他们对每种产品的认同感是不一
致的。营销人员的工作是为产品确定一个特别的位置（如果
愿意可运用感性图表作指导），使之赢取市场地位，即所谓
的“产品恰当位置”。在纸巾感性图表里，James River 公司
Brawny 牌纸巾的定位是硬质、耐用，用以拭擦严重污染。但
愿品牌经理会选择一个产品位置，使之通过能提供最好服务
的市场面来产生最大的销售额和利润。市场定位与经过你的
消费者和市场分析而选择的市场面是紧密地相互联系的。
产品寿命周期对我的计划有什么影响？
根据产品在产品寿命周期（Product life cycle, PLC）
的不同位置，其各部分在竞争中起到的作用越来越大。前面
讨论产品寿命周期时提到，成长阶段对区分产品至关重要的
是产品的特点，而在成熟阶段，品牌的重要性越来越大。例
如，CD 机着眼于多唱盘功能，意味着目前CD 机处于产品寿
命周期的成长阶段。在已经成熟的卡式录音机市场，自动倒
带和消除噪音之战早已偃旗。无论做出的选择是什么，它都
会对销售方案中其它几个P 有影响。
产品 地点 促销 价格
销售地点决定：在哪儿卖？
讨论分销渠道时，目的是确定现有的渠道有哪些，可获
得的毛利有多少。在这一阶段，产品决定已经作出，目标市
场也已选定，那么营销人员就必须选择适合于产品和有意购
买者的分销渠道了。
我应使用哪种分销策略？
我以什么为基础来选择分销渠道？
我应选择哪种分销策略？
·单一型——每个市场只在一个商店销售
·选择型——每个市场只在几个商店销售
·批量或加强型——在尽可能多的商店销售
销售地点影响着产品的形象。分销渠道的选择是个渐进
的过程，它与市场分析一节描述的产品寿命周期中的产品普
及程度同步反应。分销策略可以使你的产品与众不同。例如，
如果一个新设计师选择单一型分销策略在Neiman Marcus 销
售，那么产品就有了某种魅力。消费者总想要在产品的销售
点想要产品的某些性能、特点，诸如格调、质量、价格等。
设坟师也可以有选择地只在较好的百货店销售更多的最初产
品。加利福尼亚的汽车车窗遮阳板营销家则无此担忧，他选
择了批量分销策略。公司希望尽可能广泛而迅速地分销其纸
遮阳板。这一选择是有道理的，因为它与服装设计不同，无
需在地位上取悦于顾客，且很容易为人复制和生产。
这些分销方法中，无论那种都赋予生产厂商和零售商以
某种责任。运用选择型策略时，生产厂商可能有“义务”提
供高质量、优质服务以及合作式付款方式，以支持仲促销活
动。当生产厂商与零售商共同承担广告费用时，这种广告称
为合作广告。在包含生产厂商奖励刺激的分销关系中，零售
商也有应尽义务。零售商可能有“义务”特别注意给予产品
以优惠的位置、特殊的促销、布置安排以有销售上的努力。
如果这些义务未能履行，则构成违约，关系可以中断。在Ralph
Lauren 的例子中，他相信他的Polo 服装系列极具特色，因而
成为第一个在百货商店要求设时装专柜的设计师。Ralph 提供
了零售商录求的形象和毛利。零售商反过来有义务向Ralph
Lauren 提供特殊专柜和销售努力。
选择哪些分销渠道？
选择哪些分销渠道取决于很多因素。一般不仅仅是一个
选择。然而，如果一条渠道融入了一个相互补充、内部协调
一致的策略，则多种选择都具有潜在的成功性。以下3 个因
素应当作为选择的指导原则。
产品细节（Product specifics）——另一个需要考虑的
因素是销售所需要的注意程度。这是与产品的复杂程度、新
旧程度和价格相关的。有些产品，可能需要你自己的销售队
伍，无论花费多少费用都在所不惜。另一方面，有些产品例
如糖果和软饮料，是通过一系列批发商和发行商以后摆上商
店货架的，这些产品比较简单，不要求生产厂商直接控制产
品的展示和销售。
必要的控制（Need for control）——激励分销渠道有
效而适宜地对待你的产品，这种激励是位置决定的。生产厂
商因被发行商、批发商和运输工人隔开，距离消费者越远，
对产品如何销售的控制就越小。药品公司一般都有自己的销
售队伍（Captive sales force），称作受控销售队伍，销售
人员都经过彻底的培训，可向医生提供可靠信息。如果Merck
或Marion Merrell Dow 不得不依赖某个独立的销售队伍，他
们就不能绝对控制销售人员的培训或他们在外的行为。
期望的毛利（Margins desired）。通过对分销渠道的分
析，便能够确定潜在的利润有多少。每一环节的毛利是从哪
里收取的？你的公司能否能具有竞争力的价格将产品输送给
发行渠道，同时为自己保留足够的毛利？分销渠道的选择决
定便是以能产生多少毛利为基础的。以雷达探测器为例，
Cincinnati Microwave 公司选择了杂志展示广告直接向大众
销售，而不通过电子商店或其它综合商店。他们的管理层相
信，其产品Escorts 和Passports 技术上的优越性足以使产
品能够售出。Cincinnati Microwave 决定越过所有专门发行
并出售电子产品的中间商，赚取所有的零售毛利。到目前为
