理学中常用的词汇——不仅听上去动听，事实上也很有意义。
主我们举一个策划经理的例子说明之。他希望激发下属
的创造力，制订在一个能适应瞬息万变的市场竞争方案。在
此之前，这些需要有创造性的工作都由他自己做，而雇员只
是敲敲数字。为促使他们行为上的改变，他必须学会容忍创
造过程中的尝试和失误。由于过去员工的失败常招致指责和
嘲笑，雇员们在配合他的要求时表现迟缓。为了促使预期中
的变化，他需不断地通过奖励下属的创造力，来建立信任。
懂一点心理学，对于如何激发人们的积极性是很有帮助
的。
激励的期望理论
激励是所有组织都想驾御的脱僵野马。期望理论
（Expectancy theory）列出了产生个人积极性的因素。经理
也好，职员也好，甚至你自己都可以运用期望理论来试着理
解员的行为。
激励=对工作绩效的期望×对工作绩效将获得奖励的期望
×奖励的价值
这个等式能帮助你找到问题的根源。等式的各个部分均
能解释积性的某一方面。如果一个营销经理负责销售一种销
量走下坡的车型，而他把市场份额输给了一家在产品质量和
促销方面均强过他的竞争对手，他可能会觉得无论自己怎么
做都会失败。这样，他的积极性就会降低。如果一家公司从
来没有奖励过有卓越表现的雇员，也将导致不满。最后，如
果奖励仅仅是打开高级洗手间的一串钥匙，那么经理就会考
虑另谋出路。
三位学术大师，赫兹伯格（Hertzerg）、马斯洛（Maslow）
和麦克莱兰（McCleland）认为，行为是由满足需求的欲望所
激发的。弗莱德·赫兹伯格断定，激励的强化可以通过工作
中激励因素或满意因素（Satisfiers）的最大化以及不满
（Dissatisfiers）或维持因素的最小化来实现。升职或奖励
可以是一种满意因素。维持因素不一定带来欢愉但却是期望
中的事。一个安全的工作地点和维持生计的工资就是典型的
维持因素。在阿伯拉翰·马斯洛眼里，激励员工的作用在于
满足个人不同层次的需求（Hierarchy of needs）。这种需
求层次呈金字塔形状。吃喝的需求在金字塔的底部，往上是
安全感需求、归属感需求和地位需求，而实现自我价值的需
求（Self-actualization needs）被认为是需求等级的尖项。
当一名员工通过实现一个具有挑战性的目标后体验到个人成
长和自我满足的感受时，他的需求便得到了满足。
最后，大卫·麦克莱兰提出，人有三种基本需求：成就
需求、权力需求和归属需求。无论用什么理论，经理们必须
认识到雇员的需求。
工作岗位的设置
理解和影响雇员积极性的另一个方法是研究工作岗位是
如何设置的。每一项工作都有某些说明职责的核心工作内容
（Core job dimensions）。这些职责导致工重要的心理状态
（ Critical psychological states ） ， 造成不同结果
（Outcomes）。结果是工作表现的明显现象，而心理状态则
隐藏在人们的心中。如果忽略了人的因素，那么，质量的效
率便会受影响。
MBA 们遇到的人事问题可能就是因工作岗位设置造成的。
通过对核心工作内容仔细研究，能起到事半功倍的效果，例
如，洛杉矶的一家零件厂雇用并培训了一些技术不熟练的工
人为另一家工厂生产的喷气式飞机组装部件，雇员们没有积
极性，他们加工出的产品量也差。与这些工人谈话后，经理
们意识到，工作对于他们
工作岗位设置模式
核心工作内容重要心理状态工作积极性高
技能要求
任务识别
工作任务意义
经验丰富
工作有意义
高质量工工作表现
工作自主权经历了对工作产出的
责任
对工作的高度满足
反馈对于工作
实际结果的了解
很少缺勤、
员工流动少
无任何意义，他们不知道自己在生产什么。为解决这个问题，
工人们被带到飞机组装厂，看看他们的产品被安装在飞机哪
一部分。他们也遇到了那些由于收到有缺陷产品而造成工作
不便的装配工，明白了自己工作重要性后，雇员的生产积极
性提高了，次品减少了。过去漫无目的的组装工作具有了意
义，工人为能做好工作而感到自豪。工商管是学中描述这种
员工之欢愉的术语是职业工作生活质量（Quality of owrk life,
QWL）。当雇员得到机会尽展才华时， MBA 们称之为授权
（Empowerment）。如今，你很难找到一本不带这个词语的商
务书。
MBA 们的个性特征
商业院校向年轻的学生教授商务技能，同时还努力
领导风格
远见、承诺和管理
激励他们最大限度地发挥自己的潜能，把MBA 们培养成真正
有创新精神的领导者。
领导才能。著名商学院自称是未来商务领导人的摇篮。
以此为目标，组织行为课致力于探索领导才能及其责任。有
些商校甚至把学生们送到森林里以获取野外求生的体验，释
放他们的领导才能，开发集体合作精神。领导者制订目标方
向。领导者提出新点子，领导者从情感的角度接触人。而经
理们则是支事件作出反应。经理们解决问题，而领导者则接
受挑战。当然，在著名商学院里，所有人都幻想自己是未来
的行业领袖。
领导力的VCM 模式（Leadership Vision, Commitment,
Management Skills Model, VCM）。这种模式认为，领导者
的个人形象有以下3 部分特征：
·远见
·承诺
·管理技能
领导人表现出的这些素质之比例各不相同。没有哪个比
例是最佳的，关键取决于个人和工作环境。亚科卡·李（Lee
Iacocca）可以被看作是远见型的，他在60 年代看到了福特·马
自德（Mustang）车的潜力。70 年代末期，当他还在克莱斯勒
陷入困境的日子里时就看到了该企业的希望。在财会行业，
远见的重要性并不那么重要，而管理（Management）技能和
对长时间工作的承诺则是成功的关键。
领导方法（Leadership patterns）。天下有多少人就有
多少种领导队伍的方法。领导风格存在于老板为中心（Bosscentered）
和下属为中心（Subordinate-cen-tered）的范围
里。在60 年代，高级官员们争先恐后地参加测试，看看自己
处于这个范围的什么位置。按照一个管理坐标，他们可能被
分为“独裁者”或“庸才”。有些老板直接运用他们的权威，
强迫员工服从。他们动脑，雇员跑腿。有些老板则给雇员以
使用自己的智慧、组织完成任务的自由。老板的作用仅仅是
提供大方向。领导者采用哪种领导方法是收以下3 个基本力
量决定的：
·经理的内在力量
·下属的内在力量
·形势的力量
如果领导对下属没有信心，就不能把任务下放。如果雇
员没有能力独立工作的话，完全授权就不适宜了。如果雇员
对行业形势了如指掌并知道如何处理，那最好还是授权给他
们。
对于一个领导人来说，了解自己的性格特点是非常重要
的。你可以想象，一个缺乏安全感的领导，无论在什么情形
下都可能选择独断的领导方式。所以说，自知之明是很重要
的，它会使作避开不适宜的管理风格。
书名思维图
“我的缺点和优点相同?永远没够。我只能事必躬亲。
这给我带来了问题——大家认为我谁都不信任。可我必须知
道发生的一切。”
——吉奥基欧·阿玛尼，Forbes，1991 年10 月28 日
创造力(Creativity)。MBA 们不仅要学习理解领导才能，
还要学习通过挖掘自己的创造力而成为领导者。每个人在创
造力最强时都有灵感丰富期。对有些人来说，可能是淋浴的
时候，也有人是坐在车里。创造性的念头常常是稍纵即逝，
你必须在出现这念头时就捕捉住它。克里克·汤姆逊所著的
《真是个好主意》(What A Great Idea！)建议说，在最容易
产生灵感的地主，我们应当随时备有一支笔、一台录音机、
或一支油笔（淋浴时用）。
还有一种方法叫作思维图表(Mind maping)技巧。取一张
白纸，开始思考一个创造性的难题，然后写下主题并圈上。
以一种完全随意的方式，继续在主题词旁边记下并圈上所有
有关的念头，然后把它们如轮轴一般连接起来。每一个轮轴
周围又有其它轮轴，如此等等。不要担心，一些想法可能很
幼稚，但自有用得着的时候。都做完后，从这个连接的乱图
可能会浮现出有用的东西。我就是用这种方法来考虑这本书
的标题、促销和计划细节的。你不妨一试——反正没有什么
可损失的。
为本书命名时所作的简化的思维图（见上页）。
A 型和B 型和为(Type A and B behaviors)。教授组织行
为课的教授们在教材中引进了行为分类型的概念，作为个人
理解时用的辅助工具。由于大多数就读于前十所著名商学院
的MBA 们承认他们的A 型个性帮助他们在大这课程中名列前
茅，那么，他们看来应当是了解自己的这一特征的。A 型行为
最初是由两位心脏病专家梅尔·弗莱德曼和雷·罗斯曼于1959
年发现的。他们发现，患有严重冠心病的病人经常有以下特
征：
·获取成就的竞争需求
·时间紧迫感
·咄咄逼人
·对他人和世界怀有不满
A 型行为的其它表现有：爆发性、高频率讲话、打断他人
谈话、生活中急功近利和缺乏耐心。A 型人总是试图一次做好
几件事情。每日时间安排效率手册正是为这类人设计的。A 型
人对生活经常不满意，表现出一种毫无目的敌意。他们以外
在的成就来评价自我价值。一种肯家的症状就是在非竞争情
形也下也要与他人竞争。一个同学讲过这样一件事：“在一
次面试中，一位比萨饼公司的官员让我大吃一惊。他吹嘘说
在公司年度体力竞赛中自行车项目上没有一个同事比得上
他。”比君是A 型人。
类型行为范畴的另一端是B 型人。B 型人享受生活，过得
比较轻松。有些B 型人也会溜进商校学习。大多数人处于这
两种类型中间。但愿勇往直前的MBA 们在意识到A 型人的病
状后，能够稍加控制自己的行为，以阻止心脏病的发作。否
则，MBA 们酒吧里讨论行为类型的话题转向谈心脏病了。
MBA 的办公程序
组织行为课除了让学生们意识到自己的潜能和缺点之
外，还教授一些实用的人际交往技能，从而帮助我们在工作
中取得成功。
积极倾听(Active listening)。能够真正地听，是最具
价值的技能之一。积极倾听帮助你对形势有个清晰的了解，
以便你有效地处理之。它与谈话的区别有以下3 个方面：
·你对信息做出的反应，但不去引导
·你对个人信息做出反应，但不提出建议
·你分析被访人的感觉和谈话的内容
积极倾听者将谈话的主动权让给对方。只要有充分余地，
真实的动机、感情和信念就会体现出来。经过积极倾听过程
后，你可以开始说话，再次表现出像个无所不知的MBA。
绩效评价(performance appraisals)。组织改善工作中
经常被误用的管理工具之一就是绩效评价。使用评分表有时
对于信息能及时反馈和个人发展颇有效果。然而，大多数情
况下，因时间耽搁，这项工作已失去意义。有效的评价应当
有以下3 个类型的目标：
组织目标
反馈和评价目标
指导与发展目标
组织目标(Organizational goals)旨在保证适宜的工作
绩效、层次、位置安排、职务升迁和薪金，反馈和评价(Feedback
and evaluation)方面的内容为劳资双方提供正式的工作表现
程序和证明文件。指导与发展(Coaching and development)
应当是评价工作的首要目标。对于不能令人满意的表现，我
们如何改进而不是惩罚？老板和下属应当坐在一起商定具体
的目标和改进的时刻表。这就为将来制订的计划为后续工作
提供了基础。
但问题是，经理们通常却避开了这一评价过程。下属也
采取自卫性的态度。评价工作必须及时；参加的双方必须都
要做好准备。老板应当培养一种真正沟通（即双向的）的公
开气氛，并明确说明评价的目的。尽管评价工作非常简单，
但做好的时候却不多。
评价工作除为雇主提供了改进的可能，也为合法开除员
工提供合理的档案文件。没有这些文件，一个不服气的员工
可能会控告公司不正当解雇。
惩戒(Reprimands)。有时会要求MBA 去处理麻烦。正如
我们上课讨论时所说的，MBA 应当按照以下4 个步骤来惩戒下
属：
1.首先查清事实。问一下你自己，是否是你导致了问题
的产生。
2.提出警告，说明你需要谈一下该问题。
3.停顿一下，表示你的愉快。直截了当地说出你的看法，
不要大喊大叫，那样只会起反作用。
4.表现出关切的态度。“我不赞成你的做法，但你还没
多大问题。”“让我们吸取教训，忘掉它。”关键是要做得
坚定、清楚，然后接着去干别的事情。
“一位好的经理能在斥责与表扬之间寻求平衡。”
适应你的老板(Managing your boss)。MBA 们并非总是老
板。大多数人开始是低职位的分析人员、计划人员或助理。
具有讽刺意义的是，这些职位在经营课里被描写为公司冗员，
应予裁减的职位。即使MBA 们发现自己身处更高一层管理位
置时，可以肯家，他们也还有个老板要对付。总裁上面也还
有董事长呢！
上层关系的处理与你处理下层的关系同样重要。所以我
把这部分内容写进了此书。为了使MBA 有领先他人一步的优
势，教程中包含了如何适应你的老板这门课。在1980 年1 月
份的哈佛商业月刊(Harvard Business Review)中刊登了一篇
这样的文章。作者是约翰·格柏若和给翰·考特。文章写得
很好。
“工作上成功的第一步就是理解老板及其背景，其中包括：
·他们所说明的和未说明的目标
·他们所承受的压力
·他们的强项、弱点和盲点
·他们喜欢的工作风格
“第二步是反省，评价自己及自己的需求，包手：
·你自己的强项和弱点
·你的个人风格
·你对依赖或抵抗权威人士的倾向性
“第三步是结合前二步，确定并维持这样一种关系：
·适合于你的需求和风格
·具有双方相互期望的特征
·随时向老板汇报——老板们最恨发生意想不到的事情
·相互信赖和真诚相待
·有选择地使用你的老板的时间和资源”
在建立这种关系的初期先问自己几个问题，你就可以避
免将来在工作上栽大跟头。有些老板喜欢正式的关系、备忘
录和有议程的会议。有的老板却更喜欢非正式的便条和经常
性的、随意性的会议。聪明的MBA 们应主动询问老板喜欢如
何交流，而不去猜测。事业常常寓于平衡之中。我的桌子里
至今还保留着格柏若和考特的文章，提醒我如何适应我的老
板。
了解工作中的权力(Understanding power on the job)。
如果MBA 们想要权力，那么们应当更多地了解他们所追求的
目标。实际上有5 种形式的权力：
强制
基本机构模式
奖赏
权威
合法
专家
强制权力(Coercive power)是以恐惧为基础的。不符合
要求的后果可能是某种惩罚。具有强制权力的人可以对一个
雇员施以影响，或直接开除、降职或调动。
奖赏权力(Reward power)是基于对接受表扬、认可或收
入的一种期望。它与强制权力相反。
权威(Referent power)来自别人的仰慕，无论此人正式
的工作职位如何。这部分人据说具有魅力，能够激励和吸引
追随者。销售明星在销售机构里扮演的就是这种角色。
职权(Legitimate power)来自在公司管理结构中拥有的
正式地位。具有这种权力的人可以动用权力来奖励、惩罚和
影响机构中其他人的生活。一个当班工头有权力分配生产线
上的职责。
专家的权力(expert power)来自某人自身的技能、知识
或经验。拥有这种权力的人能能力操纵他人，而这一点与他
们在公司里的地位并无关系。一个职位低下的电脑技工可以
有权把一位公司高级官员带到他狭小的电脑室。老板必须求
他帮助。高水平的技术人员能修好电脑，所以只有他们能使
用数据库。这样就保护了他们的专家权力。经理有责任跨部
门培训人员，以防止机构中产生这类小土皇帝。
在公司的政治游戏中，MBA 们要认清公司里有权力影响自
己生计的人。
MBO 和MBWA。二者都是工商管理学中常用的缩略语。
MBO(Management by objective)指目标管理。该管理方式是
由管理大师彼得·德鲁克于50 年代介导而流行的。老板们通
过与下属“谈判制订目标合同”的方法将任务授权下去，而
不确定具体执行方法。目标管理的经理们注重结果，而不是
活动。例如，在Frito - Lay 公司，一位副总裁可能会为其
区域销售经理们制订销售目标，而由经理们决定需要什么战
略战术来实现目标。
目标管理方式在你的员工非常能干时是合适的。跨国公
司的主要执行官们对他们在海外的经理人实行目标管理。他
们在美国的老板们对于必须如何才能在该国市场上获胜，常
了解有限。当你希望培养员工的管理技能、挖掘他们的创造
力和主动性时，目标管理是很适宜的。但其缺点是，谈判、
签合同需要花费很长时间。因此，目标管理应当在合适的情
形下使用。
MBWA(Management by waliing around)，即走动式管理。
这一理论的倡仪者是电脑巨人惠普。惠普的官员们被要求走
出自己的办公室去建立关系、激励下属并与公司的活动保持
直接的联系。走动式管理是个简单的概念，但已成为工商管
理学管理理论的一部分。
级织层次问题
除了心理学课程和学习MBA 办公程序外，组织行为学非
常重视对组织进行广泛深入的研究，运用重要的理论并辅以
专业名词。
基本组织模式
要了解一个组织，你必须考虑它所有的组成部分。组织
是相关部门的网络。各个部门通力合作，以支持高效的经营
活动。工商管理学一个新词统称其为组织架构
(Qnganizational architecture)。
前图中有一点值得注意的是人处于中心位置。原因是，
构成组织的不是砖和灰，而是人。组织影响着相关的所有人。
前面几节所述的理论注重的是个人。下面，我们用工商管理
学术语从宏观的角度来计论组织。
正如前图所示，机构的定义有6 个组成部分。有些可以
望文而生义，有些则具有特殊的工商管理意义，需要注明。
战略(Strategy)。战略是争取市场成功的一项明确或轮
廓性的计划。一家航空公司决定用低价或更好的服务来吸引
顾客时，这就是公司战略。（我在本书的后面将用整整一章
的篇幅来讲解这一题目。）
规章和程序(Policies and procedures)。规章是除小公
司以外的所有组织里以手册形式出现的正式规则，而程序是
一家公司业务运行的外在形式。假期和福利属于编辑成册的
规章。类似于如何将废纸分类以便回收虽然没有明文规定，
但却是人人皆知的程序。
组织结构(Organizational structures)。结构一词是MBA
必须掌握的专门术语。它是公司会议时常讨论的话题，也管
理组织行为的一个重要工具。结构表现的是组织的权力构成
和可依赖程度。这些“ 正式” 关系通常在组织结构图
（Organization charts)时以图表形式来解释。大多数公司
用这些结构的某种综合图来实现它们的目标。直接涉及公司
产品或服务之生产或营销人员称为一线雇员(Line
employees)， 为前线提供意见、服务和支持的称作职员
(Staff)。一线雇员和职员可以按以下系列组织起来：
功能性
产品
顾客
区域
部门性
矩阵形
不定型
功能性(Functional)。功能性形式是把工作按任务进行
划分，比如广告、财会、金融和销售等。这些部门向公司高
级官负责。
功能型
副总裁
（行政）
副总裁
（经营）
副总裁
（财务）
副总裁
（营销）
各种
职员职能
首席执行官
产品(Product)。按产品结构把生产一个具体产品所需要
的甩有功能组合起来。产品经理们对具体产品的管理犹如管
理公司的一个个小企业。例如，Back & Decker 公司分成几个
独立单位，分别负责生产动力工具、小型家电和配件。
顾客(Customer)。你猜得不错，顾客结构的集点放在顾
客身上。各种活动，比如生产和营销，与其它功能结合起来
以满足顾客的具体需求。顾客结构常风于服
产品型
销售市场广告
产品经理
产品4
产品经理
产品3
产品经理
产品2
产品经理
产品1
副总裁
（经营）
副总裁
（产品组合）
各种职员职能
首席执行官
顾客型
各种职员职能
首席执行官
总经理
行政
总经理
零售连锁店
总经理
顾客
总经理
产业
经营市场销售人事
区域型
各种职员职能
首席执行官
副总裁
（行政）
总经理
中西部
总经理
东南
总经理
东北
经营市场销售人事
务业。银行经常按照顾客类型来划分责任。比如，有些贷款
官员经过具体培训后为公司客户服务，而其他人则为个人客
户服务。每人都具有“专业”知识来处理各自顾客的具体需
求。
区域(Geographic)。这各方法是按照地点来分配工作。
区域结构跨过了顾客和产品结构，而通过设立地区办事处来
管理业务。节食方案公司（Nutri / System Inc.)在1990 年
将其经营分为两大块，即东部地区和西部地区，覆盖着20 多
年城市。
事业部(Divisional)。事业部是母公司伞下的独立经营
体。与前面4 种结构不同的是，部门基本上自主经营。一切
都是自己来做，从营销到购买原材料。然而，大多数部门都
利用母公司进行融资。例如，菲利普·莫里斯公司(Philip
Morris Companies)包括米勒酿酒公司
部门型
各种职员职能
首席执行官
副总裁
（行政）
总经理
消费产品
总经理
能源组
总经理
金属组
经营市场销售人事
(miller Brewing)、卡夫食品公司(Kraft General Foods)和
菲利普·里斯烟草公司（Philip Morris Tobacco)。这三家
公司虽由同一母公司控股但分别经营。各外部门内部可能有
其它组织结构。例如，米勒公司可能使用区域形式，而卡夫
食品公司使用的是产品结构。
矩阵形(Matrix)。矩阵形结构离开了集中指挥的原则：
即每个雇员只有一个老板的原则。这里，指挥渠道有两条或
者更多。矩阵形结构常用于大型、复杂的项目，要求有高度
的忖业化技能。在此结构下，产品和功能性结构并存。雇员
们要向负责分配他们的产品项目经理汇报，同时还要向负责
具体活动（比如生产、金融和营销）的主管经理汇报。你能
想象得到，这种组织结构可显得很乱。它要求职员既有灵活
性又很专业。国防和
事业部型
各种职员职能
首席执行官
副总裁
合同
副总裁
经营
副总裁
工程
项目经理
项目C
项目经理
项目B
项目经理
项目A
工程师A 机械师A 专家A
工程师B 机械师B 专家B
工程师C 机械师C 专家C
n
n
电脑行业经常选用矩阵形结构进行大型的开发项目。
不定型(Amorphous)。这是我个人最喜欢的结构。无规律
结构根本就没有正式结构。它是只自由鸟。在这种结构的公
司里，具有高度积极性和建设性的经理们根据手边的任务来
创建和结束工作关系。在这种公司里，事件决定着结构的变
化。据说，数码设备公司(Digital Equipment Corporation)
就是以无规律结构成长壮大的。
混合型(Hybrid)。这种公司是由多种经营结构组成的混
合体。大多数公司都是这个类型。通用电器是个
不定型
？ ？ ？
？ ？
？ ？ ？
首席执行官
部门型结构的公司，包括国家广播公司的电视网、通用照明
设备、通用资本和通用航空。然而每个部门里，有区域型生
产企业、矩形结构的研究人员和客户型结构的销售公司。下
图的例子里，公司由功能型或产品型之混合体组成。品牌经
理负责他们的产品和营销，但不能完全控制企业的融资和经
营。
矩阵型
各种职员职能
首席执行官
副总裁
行政
副总裁
经营
副总裁
销售
副总裁
财务
品牌经理
办公用品
品牌经理
休闲品
品牌经理
柜台产品
结构的选择会严重影响公司的经营。业务活动与所建立
的、用以生产和提供服务的公司结构之间，必需是适宜的。
经理们应当选择一个能够反映他们的目标和战略的结
构。所建立的结构应每个人都能以最有利于实现目标的方式
相互作用。非正式的汇报关系是自发产生的，在人事部门存
档的机构图中无法找到。至正式和非正式结构的认识，对于
执行一项成功的行动计划是至关的。
与汇报关系相关的一个问题是范围控制(Span of
control)。 范围指向经理汇报的人数。在公司重组、缩小和
衰退时，这个话题就变得时髦了。大公怀在采用缩小控制范
围的方法时，常常辞退由MBA 所担任的中层经理，剩下的经
理们就拥有了更多的职员。如果一家销售公司将一个地区经
理负责3 个地区的政策改为一个地区经理负责4 个地区，那
就要削减25%的地区经理人数。MBA 们称这种解雇为力量削减
(Reduction in force, PIF) 、减量(Demassing) 或重组
(Restructuring)。经理们用这些名词为大量解雇职工找到了
托辞。范围控制政策是强有力的组织工具。
制度(Systems)。每个公司都建立制度来分配、控制和监
督人、财、物。制度本身就是起着一种信息交流的作用，通
过收集信息将其输送给有兴趣的使用者。制度有6 类：
资金分配、控制和监督——财务、投资和预算制度
物品分配、控制和监督——库存和生产制度
人员分配、控制和监督——人力资源规划、员工数
据资料和评估
前景预测——战略规则、营销-销售方案、业务开发活动
员工奖励和激励——酬金方案、奖金方案、共亨利润方
案
综合——以上5 类的混合。管理有方的公司用综合制度
来预测销售情况，而这种预测又反过来决定了要满足市场需
求所需要的生产计划。
了解公司的制度是至关重要的，因为制度是变革的工具。
制度不仅提供了公司变革的途径，有时也是变革的障碍。
氛围(Climate)是一个抽象名词，它描述的是一个公司成
员的情感状态。许多公司都以高薪聘请顾问做满意程度研究，
确定公司的“氛围”如何，以便改进。在把人作为最宝贵财
富的服务业，例如律师事务所、投资和咨询公司，公司的气
氛对于决定其服务质量起着重要作用。
文化(Culture)又是一个抽象名词。公司文化是行为、思
想、信念、标志、象征和人为产物的总和，它随着时间的推
移影响公司每一个人。公司文化中有些可能显得非常荒谬，
如作为一个不成文规定，所有的男士都必须身着款式一致的
衬衫或领带夹。公司文化甚至包含某种预期的员工举止。“高
级官同必须经常工作到六点以后。”“在任何时候都必须表
现出非常忙的样子。”招聘的一个主要条件常常是感觉被面
试人对公司是否“合适”。如果一个看上去于公司的文化不
“合适”，那么他或她在许多招聘者的眼里可能就不会是个
高效率的员工。
组织的6 个要素（战略、规章、结构、制度、氛围和文
化）不停地相互作用。在争取实现公司目标的过程中，每一
要素与要素之间，要素与环境之间都相互影响。问题界定或
行动之计划的过程要求经理全观公司的6 要素，以确定需要
哪些行动手段，才能实施积极的变革。如果环境变了，这些
要素必须随之改变。MBA 们喜欢把那些能够变化的公司称之为
不断学习的组织。
那些陷在陈旧的思维和行为模式的公司是为其心理思维
定势(Paradigms or mindest)所束缚。收费甚高的顾问们经
常为僵化的公司提供咨询意见，建议他们怎样才能破除束缚，
以便做到变革并且成功。
人才流动金字塔
一个公司的结构不令决定了雇员的组成方式，也决定了
他们在公司里能够如何发展。每进一步，每提升一次，人就
获取了更多的权力。人，要么离职，要么被辞退，要么升迁。
MBA 们寻找这种人力资本流动轨迹的一种方便的工具，是金字
塔形图。
追踪一个公司人员流入流出的轨迹，我们能够清晰地看
到人员流动的原因在于销售量、技能缺憾和僵硬管理等因素。
下图有助于指出一个机构内部人员流动的“漏洞”和“阻碍”。
雇员从图的左边进入机构的各人层次，然后在金字塔内上升。
如果一个层次向另一个层次的流动很少，这种阻碍可能会使
许多人变得烦躁，从而流向金字塔的右边，即漏洞的一面。
用这种作图方法可以分析出歧视问题，例如用“有色眼镜”
看待女雇员和对待少数民族雇员的升迁问题。
系统理论和机构分析
系统理论(Systems theory) 是把组织视作一个活的有机
体。学术界提出，正如动物有内分泌系统、消化系统和神经
系统一样，组织体系也有类似的子系统(Subsyetems)这样才
能生存。画出图来，机构像一条草履虫。
管理子系统(Management subsysytem) 是制订目标、计
划和控制措施的器官，一如大脑。这是当官干的活。
适应子系统(Adaptive subsystem)是公司的眼睛，监视
着环境。该系统同时保证公司的产品和服务在一个变化中的
