环境里是适宜的，以确保生存。由市场调研人员、客户服务
代表和销售人员搜集的信息使公司具有适应性。
范围内扩子系统(Boundary spanning in subsystem)是
嘴巴。它控制着机构的进食。在一个公司里，这个分系统包
括人员招聘、购买原材料以及资金筹措。
生产子系统(Productioon subsystem)是公司的肠子。它
将投入变为产品和服务。在一个生产型公司里，指的是工厂。
范围外扩子系统(Boundary spanning out subsystem)。
营销班子帮助公司生产其产品和服务。人事部门处理未达到
公司标准的雇员的调职等事宜。最后，公共关系部努力为公
司的各项活动，树立良好形象。
动物在呼吸和各个系统正常运行时， 维持子系统
(Maintenance subsystem)努力使各个子系统统一在一起维持
高效率地运作。这个小脑通过协调身体和活动来保持组织的
平衡。维持子系统的内容包括雇员激励机制和公司的内部新
闻发布等。
系统理论提供了又一种分析组织的办法，以便对其结构
进行检查或改变它的生活方式。
组织演变
哈佛商学院的莱利·E·格雷诺于1972 年7 月以此为题
为哈佛商业月报写了一篇引人瞩目的文章，该文描述组织所
经历的成长痛苦。
格雷诺认为，组织表现出5 个可预见的成长阶段即进化
阶段(Evolutions)和5 个危机时期革命(Revolutions)阶段。
他的理化很快就应用于许多组织。在组织成长的不同阶段，
需要根据组织内部和外部环境的变化，对管理方式做出相应
的加强或放松的调整。
苹果公司的发展和变革就是一个极好的例子。苹果电脑
从斯蒂文·乔布斯和沃曾尼亚克的创造阶段一跃而起。从1976
年起，这两位企业家如同坐上了高速火车般飞速发展，直至
公司到了1983 年失去控制险此脱轨。苹果面临着一个成长公
司的领导危机(Leadership crisis)，没有人能够有效地管理
日常经营。佼伯斯是个傲慢而有远见的演说家，而沃曾尼亚
克是个神奇的技师。
系统理论
"Systems Theory and Organizational Analysis," by Professor
James Clawson, Case UVAOB-214, Figure 1, Copyright ( 1983 by the
Darden Graduate Business School Foundation, Charlottesville,
Virginia.
公司随着创造性下降，开始出现问题。苹果二号机跌了
跟头，新型Lisa 电脑机失败。这时，约翰·斯卡利（沃顿1963
届MBA）从百事可乐被请进公司。斯卡利重组了苹果，消减了
总部的过度开支。斯蒂文·乔布斯及其一帮人要求更多的自
主权(Autonomy)，以开发
机构的进化和革命
一种突破性产品，斯卡利同意了。这一授权(Delegation)促
成了麦金托什机(Macintosh) 的诞生。
Macintosh 机开创了一个飞速成长阶段。然而，乔布期无
法在一个成长中的公司官僚机构工作，于是他又创建了NeXT
公司。1989 年，老化的该机型而临着激烈的竞争。随着1990
年利润滑坡，苹果又一次面临控制危机(Crisis of control)。
麦克·斯斌德乐被任命为首席经营官，协助董事长斯卡利管
理公司并使公司回到盈利率日益增长的轨道。到了1992 年，
他们成功了。
选择变革的战略
除了关于公司的决策和公司结构的理论之外，MBA 在校时
还学到了在面临困境时如何处理的经验。无论行动计划多么
“周全”，变革的阻力总是存在的。尽管计划考虑得很严密，
仍有可能撞墙，就像本章开头那位新毕业的A 向老板所提的
建议那样。所幸的是，约翰·考特和里奥纳德·施莱辛格于1979
年3 月在哈介商业月报上撰文“选择变革的战略”，为MBA
生们提供了一个令人满意的模式。行动方案完全取决于实际
情况。
实际情况→改变现状所需的行动
公司缺乏信息→教育和沟通策略
盐湖城有一家墨守陈规的生产公司，雇员们对公司的盈
利情况一无所知。从老板坐着的高级轿车判断，他们觉得一
切都好。不幸的是，公司在赔钱，除非生产力得到提高，裁
员不可避免。在这种情形下，应当向雇员们通告公司的实际
情况，以便他们给予全面合作，工作更有效率。
你需要信息，你的力量太小→参与战术
堪萨斯市一家金属制造厂聘请一个顾问来治理旷工
问题。该顾问并不认识工人们，不知道他们的个性，也
不了解这个城市。她没有权力要求员工配合调查。她首先必
须取得工人们的信任，开始与他们谈论造成那么多病假的原
因。她需要他们的合作和参与，以便为工人和管理层就问题
进行定性并解决之。
调整问题→支持和推进战术
随着全国范围的办公室电脑化，秘书工作起了变化。不
再有打字员了。要求秘书们在电脑上使用文字处理程序。公
司需要对职员进行再培训，而不是雇用新手。公司必须聘请
电脑专业职员来帮助调整工作。
你期望的变革会带来损失而反对者有能力阻拦你→谈判
和协议战术
80 年代，美国汽车行业引进了机器人。日本的进口货夺
取了美国的就业机会。通用、福特和克莱斯勒选择了与强大
的汽车工人联合工会谈判的方式，允许按照新技术要求修改
工作规程。如果几家公司采取强硬态度，将自己的意志强加
于联合工会，那么工会有可能罢工，最后的结果是双方都蒙
受损失。通过合作，双方都有生存的机会。
你别无选择，也没有资金来推进工作→处置（不给选择）
亏本公司常常除了裁员减薪外别无选择。新泽西州特兰
顿有个电子开关生产厂家给工人两个选择：或降低工资，或
失去工作。工人们选择了低工资，但公司还是失败了。
德克萨斯航空公司的弗兰克·罗兰佐买下东方航空公司
的全部产权，将沉重的债务强加在公司身上。结果，他使公
司背上了巨额利息的包袱。为换救这个局面，罗兰佐要求全
面减薪，但他低估了工会低制他的要求的决心。1990 年，东
方公司停业了。
你需要速度而你又拥有决定权→采用命令和高压战术
这种局面常见于咨询、法律和会计行业。屡见不鲜的情
形是，开始由一个客户要求一个“昨天就该完成的”项目。
合伙人去电给一位助理，要求“前天”完成任务。合伙人紧
催，那个助理赶紧行动。合伙人拥有权力。问题是雇员们被
逼急了，离职了。对这些公司来说，所幸的是有一大批急不
可待的MBA 顶替了他们的位置。如果你选择了高压战术，你
必须肯定拥有这个权力，并且愿意处理由此引起的后果。
组织行为课复习
最要紧的是，MBA 们应当三思而后行。当需要采取行动时，
他们必须彻底分析形势，首先从个人的角度，然后从公司优
势的角度，以制定一个协调一致且行之有
效的计划。MBA 们绝不是要学成什么“组织专家”，而是
在拥有了一些理论和框架后，一旦出现问题时，他们能更加
有效付之行动。
需要掌握的主要词语(KEY OB TAKEAWAYS)
Want Got Gaps -Organizational problems
Causal Chains -The relationship of problems to one
another
Action Planning -A specific series of activities to
solve an organizational problm
APCFB Model -A human psychology model
Goal Congruence - People with similar goals work
better together.
Expectancy Theory _Motivation is a function of how
an employee's actions translate into a reward.
VCM Leadersbip Model - The vision, commitment, and
menagement aspects of leadership.
Active Listening - Listening to gain insight
The 5 Forms of Power - Power is derived from more than
a title.
The Basic Organizational Model - Strategy, policies,
structure, systems, chilmate, and culture
Structure - The way a company organizes itself
Span of Control - The number of peopole a manager
directly controls
Paradigm - A corporate mindset or pattern of doing
things
Systems Theory - An organization functions much like
a body.
The Evolution and Revolution Pattern -
Organizations go through a series of growth and crisis
periods during their lifetime.
第5 天 数量分析
本章主题
决策树分析
现金流量分析
净现值
概率论
回归分析与预测
数量分析大概是MBA 课程中最具挑战性，也最重要的部
分，是学习金融、会计、营销和经营等课程时用到的基本工
具。因此，即使你对数字和统计很不在行，也不要轻易跳过
去，而应努力掌握本章内容。
掌握了数量分析技巧的MBA 和其他人比起来显得更出众。
MBA 们用复杂的图表、使人印象深刻的语言，引起老板的注意。
如果运气不错，陈述意见还会正合老板的心意。
运用数量分析的原理来解决项目中的问题，是MBA 们的
主要工作。数量分析有助于MBA 们客观、公正地处理复杂问
题。这些技巧背后的理论并不那么重要，重要的是如何运用
它解决项目中的实际问题。但值得一提的是，不论数量分析
这一工具在数学上显得多么精确，它都取代不了MBA 们自己
的独立判断。
决策理论
决策理论研究的是如何将复杂的问题分解，使之成为易
于处理的几部分。如果没有处理复杂问的基本方法，这些问
题就可以转眼之间变得不可收拾。举例来说，用数量分析的
方法可以帮助石油开采者决定是否钻井。由于石油勘探本身
具有风险，且无法排除，所以可用
决策树分析图(Decision tree diagram)将解决问题的替
代方案、项目风险和不确定性结合在一起作通盘的考虑。
决策树分析的5 个步骤如下：
1.确定所有可能的替代方案和相关的风险。
2.计算每种替代方案所需的具体财务数据。
3.确定每种替代方案的不确定性。
4.将前3 个步骤画成树型图。
5.确定最佳方案并考虑项目非财务方面的问题。
决策树图包括在可能出现替代方案的交点上的方案枝
(Activity forks)和概率枝(Event forks)。例如，对石油开
采者来说，是否钻井这一决定就代表了一个方案枝，在决策
树上用方块表示。如果不同的替代方案本身并不确定，这时
就有了概率枝。油井产出石油的不确定结果就有“概率”问
题，在决策树图上用圆圈表示。
有油
枯井
钻井
不钻井
方案枝 概率枝
决策树图举例
下面举例说明决策树有助于决策的例子。来自美国得克
萨斯州的Sam Houston 先生正欲决定是否行使在一块有开采
价值的开采区钻井采油的权力。他该不该采
呢？如果成功地采到油脉，估计利润将高达一百万美元。
在调查了所有可能的方案后，他列出了下面的单子：
1.Sam 已花了20，000 美元购买了采油权。
2.如果Sam 花50，000 美元聘请地质学家从事地质分析，
就可以降低风险。这有助于增加他开采的成功率，降低不必
要的钻井成本。
3.是否昌险不做地质分析，花200，000 元钻井？
4.Sam 咨询了石油专家。他们认为Sam 拥有的开采区内即
使不做任何地质分析，成功的概率也有60%
5.专家的经验是，如果地质分析结果令人满意，确定有
一些油的概率90%，失败的概率是10%。
6.如果地质分析的结果是否定的，Sam 仍可以继续开采，
成功概率只有10%，失败概率90%。
7.Sam 也可以决定根本不开采。
将上面列出的每一步构成决策树图的一部分。用决策树
图将Houston 先生的替代方案综合在一起。
做地质分析
不做地质分析
画决策树
在你饶有兴致地画决策树图之前，一定要确定哪些因素
与决策无关。在本例中，Sam 花在购买钻井期权上的费用20，
000 美元就是与决策不相干的，是沉入成本(Sunk cost)。这
笔钱已花去，如同沉入井中。Sam 钻井也好，不钻也好，钱反
正是拿不回来了。因此，沉入成本应排除在决策树考虑内容
之外。
画决策树
画决策树的第一步是确定什么内容是需最先决定的，即
“树枝”(Fork of the tree)。Sam 是否选择先做地质分析？
如果做，后面的一系列工作就会随之而来。地质分析的树图
中是以第一“枝”处的方块表示的。
如果Sam 做地质分析，其结果也许是肯定的(60%的概率)，
也许是否定的(40%概率)。如果不做分析，他仍能选择是否开
采（见方块处）。不管地质分析报告的结果如何，Sam 仍能选
择是否开采。但是，一旦钻机开钻，有没有储量丰厚的油层，
Sam 可就无法控制了。即使有油，能否赚钱，Sam 也不得而知。
下一步是要在图中填上财务数据，犹如“树上的叶子”。
如果有油，将来的收益能有100 万美元。每口油井的钻井费
用是20 万美元，每口井的地质分析费是5 万美元。
若想了解每一决定带来的潜在的财务结果，需要“概率
圆圈”(Event circle)处概率枝的数字乘以估计的收益，即：
[(1,000,000 美元收益×0.90 概率)+(0 美元收益×0.1 概
率)=900,000 美元]。这就得出了此点的期望值(Expected
monetary value, EMV)。在任何圆圈处，概率的总和必须是100%
（此例中为0.90+0.1=1.00），以表明所有的概率都被考虑了
进去。每一个枝都具有排它性，在该圆圈处选择的替代方案
概率的总和是100%。
在方案方块(Activity squares)处，决策者有选择最佳
结果的能力。在确定最佳替代方案时，要从替代方案的收益
中减掉相应的成本。你需从最右端开始计算，逐步退回到左
边，得出财务数据。这一方法称为从树图中“倒推”（或“修
枝”）得出的最佳决策。在方块枝处，应选择具有最高资金
价值的方案；在圆圈处用估计的收益乘以相应的概率。
从此决策树分析得出的结论是：放弃地质分析，不必那
么小心翼翼的。如果从事地质分析，得出的期望值是370,000
美元(420,000-50,000); 不做地质分析， 得出的期望值是
400,000 美元。显然，你应选择有最高期望值的方案。这一概
念相对简单的方法可用于分析新产品开发、房地产开发和商
店库存水平的决策中。不论做的决策是什么，决策树的这种
结构迫使决策人需综合
钻井决策树
考虑所有的替代方案，分析所有的不确定性因素(常常是尽力
猜测概率是多少)，并尽可能详细地计算出方案的资金结果。
画决策树时，决策人还得清楚地列出假设条件。因为别人对
同一问题的看法可能会不一样。通过对决策树的比较，分析
人员能够更系统地讨论某一假设上的不同意见。
“画了树就拿到了B 的成绩。”这是我们考决策树问题
的口头禅。用画决策树的方法，我们就能把貌似简单的问题
的复杂性看得更清楚一些。因此，在长达4 个小时的考试中
光画个准确的决策图就是个挑战。要想画的熟练，平时不苦
练不行。
钻井决策树（单位：千美元）
现金流分析
现金流(Cash flow) 是80 年代华尔街盛行杠杆收购
(Leveraged buyouts, LBOs)时常用的名词，是财务分析的基
础。华尔街的专家们也许会考虑想要投资项目的
质量究竟怎样，但是，最终起决定作用的还是其金钱上
的收益。分析现金流所作的数据和会计师准备现金流量表时
选用的一样。现金流分析用以解答以下简单的问题：
投资成本是多少？每年收益是多少？
公司的收益可用来还债、分红，用于科研，购买新设备
或投资房地产开发。分析现金流的目的是确定既定的项目什
么时候有现金流以及该项目的现金流是多少。
在进行投资时，投资的目的可能不止一个，但是，现金
流量分析只考虑钱方面的问题。公司的广告可能在公众心目
中树立了商誉，留下了很好的印象，然而，如果这种印象不
能用金钱来衡量，那么在现金流分析中就用不上。
现金流分析普遍适用于从采购设备到收购公司的业务活
动。所以，让我们重提第一个问题：
现在的投资是多少？将来的收益有多少？
回答此问题的步骤是：
1.确定投资的价值。
2.计算收益的大小。
3.确定实现收益的时间。
4.量化收益的不确定性。
5.收益值否？
需要考虑的一个重要的问题是，现金流分析只是分析现
金流量，而不是盈利的多少。例如，硅谷的一家新建但已成
功的计算机公司Astro Computer 帐上利润(Accounting profit)
可能有300 万美元，但如果公司需要用2000 万美元投资科研，
另3000 万美元新建厂房，那么该公司的现金实际上是净支出
的。在这种情况下，公司能否盈利只能有待于将来了。
损益表上的会计盈利，是对短于整个投资期的某一时间
段内的长期投资的短期评估，而现金流量分析则是对某一项
目整个投资期内的评估。
下面列出各项的数字是进行现金流分析时首先需要确定
的：
现金应用(Cash uses)
·建设成本
·最初库存
·设备购买
·应收款增加
现金来源(Cash sources)
·设备卖出
·增加应付款
确定项目期内资金的使用情况：
现金来源
·销售收入
·使用费(Poyalties)
现金应用
·销售产品成本
·销售费用
·一般管理费
·税金
损益表中出现的折旧(Depreciation)与现金流量分析无
关。折旧是指，假设某一设备的使用年限是5 年，公司每年
就从收入中扣除设备1/5 的成本，被扣除的这部分成本叫折
旧。在现金流量分析中，期初用现金购买设备，因此列入现
金应用项下。折旧实际上只是从会计利润中扣除的“虚”项，
这样能减少应缴纳的税金。在会计学一章Bob 杂货店的举例
中，虽然商店的收银机和购货手推车刚开业时就买好了，但
其摊提的折旧费用是按10 年计算的。
第二个重要问题是现金流分析中不含融资成本。投资决
策不同于融资决策。通用电器公司的项目成千上万，融资的
类型也各式各样，例如有债务（债券、银行借款）和股票。
把债务和每一个具体项目上使用的资金对上是不可能的。现
实中，财务部门只负责公司对现金需求的借款安排，而决定
哪些项目需要使用资金则是公司预算部门的事。如果两种决
策（借钱，用钱—译者注）能对上，那么所有靠债务贷款投
资的项目看起来会比一开始就使用公司资金投资的项目要好
的多，但实际上却没什么区别。
现金流举例
由于市场对高纤维食品的需求激增，超过了工厂现有的
生产能力，Quaker 公司正考虑投资100，000 美元，为堪萨斯
城的工厂新添一台麦片自动包装设备。如果购买这套设备，
今后每年就能增加80，000 美元的销售收入。销售产品的成
本只是20，000 美元，挣得利润需按30%的税率纳税。销售额
的增加要求存货相应地增加10，000 美元。为了尽量减少占
用资金，Quarker 公司在从农场购买燕麦，从供应商那里购买
包装盒时赊帐8000 美元。这样由于提高了公司应付款额，从
而使净流动资金只增加了2000 美元。
3 年过后设备将报废。但报废的设备在墨西哥的工厂还可
以使用。Quarker 公司准备以10，000 美元的价格将其卖给墨
西哥的Molino Grande 公司。
现金流的时间性
Quaker 麦片包装设备项目
（单位：千美元）
应付款增减+8
卖出设备+10
总现金流-102 +51 +51 +61
*税款计算：
收入80
成本-20
毛利60
折旧-30 （ 100-10 ） 3
税前利润30
税率30%
税款9
在此例中，现金流量的时间性在确定项目的价值时起着
至关重要的作用。通常情况下，用条型图(Bargraph)表示不
同时间的现金流量。每一期内，累计的现
现金流图A
-$102 第一年第二年第三年
现在+$51 +$51 +$61
金流出和流入，分别用低于和高出水平线的图型表示。
下述条型图反映了Quaker 公司的现金流动情况。
假设现金流量相同，但现金发生流动的时间提前，其现
金流动情况如下：
现金流图B
51+51+61
+$163
-$102 第一年第二年第三年
现在
或者拖延，其现金流动情况如下：
现金流图C
-$102 第一年第二年第三年
现在+$163
以上条型图说明了现金流时间的重要“价值”。
累计价值
当麦片项目有了现金收益时，Quarker 公司不会闲置资
金，而是将其再投资。所以，如果按上面举例中，Quarker 分
别挣得51,000 美元，51,000 美元和61,000 美元，公司在A
例中的现金收入要比B 例中多出两年。
如果公司有投资机会，会报率为10%，那么，A 例中的收
益将比B 例中的收益高出34,230 美元。
第三年底现金流的累计值（Accumulated value)是163,000
美元加挣得的利息收入34,230 美元，共值197,000 美元。显
然A 例方案较好。
更简单一些的计算方法是用公式计算出资金的累计价
值，即未来值(Future value)，即
资金在X 期
内的未来值=（今天价值）×（1+再投资率）时间期限
以10%回报率计算
一年后1 美元的价值
=1 美元×（1+0.10）1=1.10
累计价值计算（单位：美元）
你不用每次都得记住乘数因子，可根据附录中的数据计
算。许多商务计算器有这种功能（我个人认为最好的计算器
要属惠普17B 和19B 两种型号）。有台好的HP 计算器，除了
证明你MBA 的身份以外，别人还会觉得你对计算数据很在行。
根据附录A 中的表格，可找到不同利率下的未来值因子
和投资期内的累计价值。在回报率为10%时的因子是：
累计 因子
今天的1 美元=今天值1 美元
投资的1 美元=一年后值1.100 美元
投资的1 美元=两年后值1.210 美元
用B 例中的因子，第一年末收到的163,000 美元，再投
资出去两年后直到第三年末，其累计价值是：
第一年的163,000 美元×1.2100=两年后值197,000 美元
或197,000 美元-163,000 美元=34,000 美元即再投资后
的收益。
在评估项目或期限较长的投资时，重要的不仅仅是现
金流量金额的大小，更重要的是时间性及怎样使用挣来的利
润进行再投资。
净现值（Net Present Value, NPV)
一位挣工资吃饭的人，希望30 年后能有足够的退休养老
金。那么从现在开始，他应该开始存多少钱？在分析这个问 题
上，累计价值分析法不失为一个好工具，但却不能解决怎样
评估投资和项目的今天的价值。我们应该用货币今天的价值
来衡量投资。Quarker 公司麦片项目今天值我少？这一项目怎
样和另一家设备类似但成本是150,000 元、使用寿命只有四
年的项目做比较？
现金流分析是确定项目现金的流量，净现值分析法则是
用现金今天的价值确定现金流量的价值。通过这种方法就可
以对期限不同的项目进行比较。
例如，苹果计算机公司深信一种新型的Tangerine 计算
机一定能为公司净挣1 亿美元，但开发这一机型却要用时10
年。这样一来，投资这个项目也许并不明智。因为这1 亿元
不仅可能由于通货膨胀而贬值，再说苹果公司还可以将这笔
钱投在机器人技术上，以降低工厂现在的生产成本。即便净
现值分析的结论认定Tangerine 项目可行，但从战略上考虑
也许仍有不可取之处。这时，MBA 们就要运用他们管理上的判
断力来做决定了。
证券分析人士对购买股票和债券的分析和对购买设备的
分析是一样的。股票能分红，债券将来能有利息收入。证券
的价值是基于未来现金流量的价值。如同Quarker 公司用净
现值方法评估购买新设备的优势一样，其它公司也用之评估
新项目，同时还考虑项目的广告效应。在考虑如何解决因意
外伤害致死的官司时，律师们也采用净现值方法将死者未来
能挣得的收入折现。
需要牢记的基本点是：今天的1 元钱要高于将来收到的1
元的价值。
Quarker 公司麦片项目3 年内的收益是163,000 美元
(51+51+61)。和原先的计算一样，若将163,000 美元的现金
流量投在其它公司的10%回报的项目或有10%利息收入的其它
投资中，其回报将能多出34,000 美元。
你愿意投出163,000 美元，3 年后只收回163,000 美元吗？
当然不愿意！倘如此，你就是放弃了现金的时间价值(Time
value of money)，或者说，你放弃了34,000 美元！
用这一简单逻辑，净现值分析法就是把将来的现金流量
进行贴现，以得出现在的价值。净现值和累计价值正好相反。
其计算公式如下：
净现值=(将来的收入)×(1+贴现率）-时间期限
从今天开始一年后收到的一元钱，按10%的贴现率计算，
其今天的价值（现值）是：
1 美元×（1+10%）-1=0.90909
用这一公式，从贴现系数表(Discount factors) 中可查
出1 美元资金在不同期限内、不同贴现率下相应的净现值。
假设有10%回报的再投资机会和相应的风险，根据折现系数
表，将来的1 美元资金的现值，不同期限内的价值是：
贴现系数
今天的1 美元=今天的1 美元
一年后收到的1 美元=今天的0.90909 美元
二年后收到的1 美元=今天的0.82645 美元
三年后收到的1 美元=今天的0.75131 美元
所以，Quarker 公司项目的现金流可按下述方法评估：
将来的现金×贴现系数=净现值
年初 -102,000 美元×1= -102,000 美（今天）
1 年后 51,000 美元×0.90909=46,363.59 美元（今天）
2 年后 51,000 美元×0.82645=42 ,148.95 美元（今天）
3 年后 61,000 美元×0.75131=45,829.91 美元（今天）
Quarker 项目净现值=32,342.45 美元（今天）
任何项目的评估都取决于：现金流量的大小、时间期限
和贴现率（在此例中贴现率为10%）。
贴现率大小的选取具有相当大的主观性。贴现率（也称
障碍率Hurdle rate）越高，将来收到的一元钱的现值越低（见
附录）。之所以称之为障碍率是因为项目的贴现率越高，项
目就得挣回更多的现金才能达到净现值保持不变。这时项目
的障碍变得高了，要越过去才能持平。在分析投资的项目将
来收回资金有风险时，例如油井项目，选择高贴现率就很有
必要。如果对项目的回报确有把握，例如投资于提高劳动生
产率的设备，或美国国债，选择低贴现率则更有保证。不善
于利用MBA 这方面专长的公司常常只用一种障碍率分析所有
的投资项目，这就忽略了项目各自不同的风险。无论在什么
情况下，除非是巧合，都不应用公司从银行的借款的利率作
为贴现率。决定项目贴现率的因素应是项目风险。风险很低
的公司有时使用低利率借到的贷款投资于风险很高的项目。
内部收益率
内部收益率（Internal Rate of Return, IRR) 是净现
值的一种衍变形式。简言之，将投资额的未来现金流量按某
一贴现率贴现，贴现后的总值正好和今天投资金额的总额相
等，这时的贴现率就是投资的内部收益率（即净现值等于零
时的贴现—译者注）。
确定内部收益率，必须经过多次计算比较（试差法），
直至项目的净现值等于零。（当然，再HP 计算器就很容易得
出IRR）Quarker 公司项目的内部收益率是26.709%。计算的
过程如下：
用“26.709%贴现系数”
今天1.00×(-102,000)美元=-102,000 美元
一年后0.78920×51,000 美元=40,250 美元
二年后0.62285×51,000 美元=31.765 美元
三年后0.49155×61,000 美元=29，985 美元
NPV=0
内部收益率可用来评估并排出项目的优先级，但却未考
虑项目的资金占用量。于是，就会造成投资规模虽然小，但
因为回报相当高，因而排在了投资规模大收益也不错的项目
之前。如果通用电器公司斥十亿美元的资金于科研，投资大
项目上的资金占用也就很大，但项目的内部收益率却可能较
低。
用内部收益率方法排列项目优先级顺序，还忽略了用于
净现值分析中的障碍率贴现系数。障碍率，正如我前面已介
绍过的那样，是对风险的修正。如果其它条件相同，Quarker
公司投资购买设备这一项目的内部收益率可能要比Merck 公
司投资瑞士高风险的癌症研究项目低，但Quarker 公司项目
的净现值却可能较高。Quarker 公司的项目因风险较低以及相
对小的现金流量，选择10%的贴现率贴现是合适的，因而NPV
值也较高。癌症研究项目风险太高，所以用50%的贴现率分析。
