但他却很肯定地说：“不，绝对会是你。”还跟我打赌，说明年我肯定能坐上北美公司CEO的位置。我们打赌谁输了谁就请对方吃饭。和佛朗斯·米其林通完电话后，我立即就打电话给他说：“你赢了，我请客，地点随你选。”我问他是不是公司内部泄露了消息刚好让他给听到了，他摇头，说这纯粹是他个人的猜测而已。
在电话中佛朗斯·米其林跟我说到有关拓展北美市场的问题，当时米其林正策划收购UG公司⑨，且相当有把握。因此公司需要找一个人带领全体员工重新整顿合并后的事业，把新公司建成具有强大竞争力的企业。
电话中他意味深长地说：“在北美市场上，米其林正面临着严峻的挑战，希望你能带领大家开创公司美好的未来。”
我再次发现自己站在幸运带给我的机遇面前。
略作考虑之后，我郑重地接受了总公司对我新的任命。到美国去度过人生中的一段时光，这是件非常诱人的事情。以前因公出差时曾去过几次北美米其林公司的所在地——南卡罗来纳州（South Carolina）的格林维尔（Greenville）。那是座美丽的城市，有宽敞的马路、琳琅满目的购物中心、峰峦叠嶂的湖光山色、和蔼可亲的人们，我很喜欢这个拥有６万人口，静谧而又祥和的城市，它与刺激、野蛮、危险、有600万人口的里约热内卢截然不同。
但是，对我来说，要离开巴西无论在个人生活上还是在感情上都很难割舍。在法国求学的那段时间，我经常梦见自己回到里约的家，回到父母、兄妹和儿时伙伴们的身边。在黎巴嫩和法国时，当地的人们虽然在感情上接受了我，但始终无法改变我是个从巴西来的外乡人的事实。
无论是法国的学生时代还是米其林的工作时期，我从来都没有改变过对巴西的爱。在上任南美公司的首席执行官一职时，我还暗自窃喜：终于可以回家了。
在巴西我们全家住在面向伊巴内马海岸的公寓里，在那里我和琳达开始了新婚生活。我们偶尔到海边去游游泳，偶尔和朋友们一起打沙滩排球，偶尔在海边散散步，我们享受着美好的户外生活。偶尔还会打桥牌，琳达的桥牌水平很高，我们经常出入里约热内卢的桥牌俱乐部。巴西是个桥牌冠军辈出的国家，在我们出入的俱乐部经常可以碰得到一些初露锋芒的新选手。
我们的第一个孩子卡洛琳就出生在里约，她是一个可爱的女孩，很讨人喜欢，深受她的爷爷、奶奶、伯父、伯母们的宠爱。我、琳达和我的父母住在一起，伯父、伯母的家也离我们很近，我们的关系一直很融洽。家庭生活幸福美满，这是每一个人都梦寐以求的东西，因此，要我放弃这种生活到美国去，我真的难以割舍。
但是理智告诉我，绝不能错过这次千载难逢的机会，就像一个战士的宿命必然是“黄沙百战穿金甲”的战场一样，北美新市场面临的挑战就如一块巨大的磁石，我已被牢牢地吸住了。当时我有种预感：这次若离开巴西的话，可能永远也不会回到这片土地上了。我知道这次要永远地离开家乡了，这就是现实，我手里握着的是离开里约的单程车票。
1988年，我接任了除欧洲以外最大规模的北美米其林的首席总裁的位置，开始致力于合并UG公司的工作。
“跨功能”是我的管理理念(2)
[法]戈恩
从巴西米其林到北美米其林，我不得不努力适应完全不同的商业环境与工作环境。
公司的规模也有天壤之别，北美米其林的收入占集团总收入的35%。我感觉自己仿佛一夜之间由一个撑帆船的渔夫变成了航空母舰的舰长。
在巴西的时候，做战略决定和公司运作方面我拥有很大的自主权。我直接隶属于佛朗斯·米其林的管辖，因为我在恢复公司业绩方面做了很大的贡献，所以很少受到本部的干涉。在北美米其林和在巴西一样，我的直属上司只有佛朗斯·米其林，但这一次我却感觉到本部有人在盯着我。
本部的人对收购UG公司有种不信任感，因为到目前为止，米其林没有经历过这么大的收购事件，他们担心收购工作会在他们看不到的背地里藏有“猫腻”。
本部的介入理所当然地影响到公司的管理和经营。通过观察我还发现，在混乱不堪的情况下，本部的人就会把事情委托给当地的人办理，而他们绝对不会插手，他们也怕担责任。
我决定尽量配合本部的人把工作做好，有些事就算他们插手也不予以理会，当然也时刻准备着在必要时干脆拒绝他们的参与。
“跨功能”是我的管理理念对于本部的干涉，我费了很大的劲才适应下来，其他方面倒是适应得很快。
在巴西受严重的通货膨胀和高利率的影响，企业受政府的影响很深，经常要与政府官员们协商价格调整等问题，企业难免要与政府周旋。
但在美国，根本不必担心政府介入的问题，也没有价格管制，决定价格的是市场。在这里不用为工人的跳槽离职问题担忧，特别是南卡罗来纳有稳定的劳动力保障。
在北美我对企业经营的看法有了180度的转变，我需要这种崭新的经营理念。
北美的工作经验使我逐渐明白，一名优秀的商界CEO和一名优秀的将军是一样的。他们都必须具备善于分析的头脑，随时会根据现实情况的变化做出迅速机敏的反应，同时，还要有“将在外，君命有所不受”的勇气和魄力。
1995年５月，俄克拉荷马州（OK lahoma）南部的阿德莫尔Ardmore（也译为“雅茂”）地区的轮胎厂遭受了龙卷风的袭击，损失金额约为5,000万美元。该工厂作为收购UG公司项目的一部分已隶属米其林。工作人员几乎都是原UG公司的职员。
被龙卷风袭击是在星期天的下午。负责公司经济情况报告和公司内部交流的吉姆·莫顿接到了阿德莫尔工厂长的电话，他在电话中大概了解了受灾情况后，就立即飞到阿度莫亚工厂进行实地考察，星期一早上返回格林维尔，马上向我报告了详细的情况。
“怎样才能恢复工厂呢？墙壁倒塌了，满地都是机械设备的碎片，真是惨不忍睹。”吉姆说道。
在他看来，单整理残骸重新准备生产线就至少需要一年半的时间。我们必须要做出一个决定，是否把工厂移到其他地方去。
但若是转移了工厂，那些工人要遭受工厂倒闭和失业的双重打击，当时他们很担心米其林会以这次灾害为借口关闭阿德莫尔的工厂，整顿合并后的公司。但我个人绝不想在这种情况下关闭工厂。
听完吉姆报告的情况后，又过了两天，为了计算重建工厂所需的成本和时间，我去了一趟阿德莫尔。正如吉姆所说的那样，工厂宛如一个硝烟刚刚散去的战场，杂乱不堪。我立即向工厂厂长了解受害程度，并讨论修复的对策，最后得出一个结论，如果全体员工齐心协力进行清理残骸和重建工厂的工作，应该可以提前恢复生产。
在阿德莫尔期间，我在电视上发表了声明：绝不会因为这次灾害让任何人失业。这个声明让工人们信心倍增，他们找回了失去的勇气，从最高领导人到一般职员，工厂全体上下齐心协力投入到重建工作中。
在做重建工厂的决定时，我并没有请示佛朗斯·米其林，我与他之间长期存在着一种信赖关系，在阿德莫尔工厂事件发生时，我心里很清楚在这种情况下，佛朗斯·米其林会怎么处理。他是个重视人文道义的管理者，就算之前出于长期战略的考虑，曾经打算过关闭该工厂，但我毫不怀疑在当时那种情况下，他一定会让本部拨款重建工厂，后来的事实证明，我的判断完全正确。
实际上，重建工厂仅花了13周的时间。
1990年米其林成功地收购了UG公司。对于想要打入北美市场的米其林来说，收购合并经营状况恶劣的同类公司是件非常有意义的事情。从整体战略上来说，这件事情确实对公司的发展很有利，但实际操作起来，却是件让人焦头烂额的事。
收购工作刚刚完成，原以为可以松口气了，不想竟突然出现了意外的情况——更糟糕的事来了。在1990年全球市场疲软的影响下，米其林的财政也出现了赤字，并逐渐递增，和整个市场的不景气一样，没有任何好转的迹象，到1993年赤字总额高达18.5亿美元。在这个时候我想做好合并工作，真是要具备“三头六臂”、“一剑能挡百万师”的本领才行。
合并两个文化、商业概念及实际操作方法不同，特别是管理模式截然相反的公司是十分棘手的事情，用行内的话说就是“抱着刺猬跳舞”。
米其林是家族企业，且带有浓厚的欧洲色彩——不，更确切地说是法国色彩的集团公司，他们重视产品的技术及品质，偶尔会指定短期计划，但总的来说都会考虑整体的长远的目标。从法律上来讲，米其林是“股份有限公司”，这意味着任何一项损失都由董事们一起承担，有时个别董事不得不出售自己的股份来填补空缺。所以即使股东们有所不满，董事们也不会改变自己的决定，股东们提出的意见很少被采纳，在公司里，董事掌握所有的权力。
“跨功能”是我的管理理念(3)
[法]戈恩
UG公司是以北美为中心拓展事业的极其美国式的企业，在市场走向方面重视短期利益而忽视R＆D，他们的经营模式是，如果前４个季度的效益不高，那么后４个季度无论如何也得提高效益。这种经营模式对与经历过无数次盛衰成败，现在正欲大规模扩张北美市场的米其林来说是截然相反的风格，这使米其林感到有些不安。
在1990年的不景气环境下，这两个公司文化的差异表现得淋漓尽致。原UG公司的人员很惊讶米其林竟然不重视效益，更无法理解米其林把精力投放在给汽车公司提供OEM（为新车组装用品市场生产固定的品牌）的开发上。在他们看来针对单个客户提供交换用轮胎或售后服务市场的效益要高得多，按理来说应该致力于这方面的开发才是。
而米其林的人员却很困惑为什么UG公司的目光如此短浅，他们觉得双方观察市场的眼光不同。米其林解释说——研究针对OEM的新产品开发是为了扩大自己的品牌影响范围，也是开拓售后服务市场的一种手段。
两个公司合二为一相当于两种文化的联姻。就如人们常说的“西欧世界”那样，同在一个欧洲，东欧和西欧却各自含有多种互不相同的文化。
美国人虽然也是欧洲人的后裔，但一般来说，美国人比较关心个人业绩，而法国人则重视福利保障等。美国人重视数字，只想尽快进入核心部分；而法国人则善于分析，看待问题时喜欢从多个角度评价，重视质量和战略方针。
北美米其林和UG公司的合并，实际上是３种不同类型的管理队伍的结合。即由百分之百的美国人构成的UG公司、由美国人和法国人一同组成的北美米其林分公司和由百分之百的法国人构成的米其林本部。
法国和美国的商人似乎无法相互信赖和尊重。法国人认为美国人对待商业的态度太随便，如跟上司嬉皮笑脸地开玩笑、漠视应付风险、想轻轻松松地就能成功、目标很高但往往在最后关头受到挫折等等。
而美国人则认为法国人冷漠无情、只在乎公司的品位和地位、精英意识过重，只想躲避风险而不去面对等等。
我们时而焦躁不安，时而使用伤害对方感情的语言。其实每个人的心里都想找到办法克服差异，找出共同点，努力不失去大家共同的目标。
经历了合并的过程，我学到了很多东西。我觉得米其林应该更加重视利益问题，有必要设立一种能够激发人上进心的奖励制度。UG公司总的方向是没有错的，但过于轻视战略方针和R＆D投资问题，这也恰恰是他们陷入财政危机的原因。
通过管理一个多种文化结合的企业，我积累了很多管理经验。是美国式也好，是法国式也罢，说不上哪个好哪个不好，这是我在北美米其林受到的最深刻的教益。他们各有各的长处，只要将两个公司的长处结合好，北美米其林肯定可以发展成具有竞争力的企业。我决定以客观公平的态度评判它们各自的长处。
现在的北美米其林变得更加重视市场，掌握好新车用品开发市场和售后服务市场的平衡，R＆D也被重视起来，也开始投资一部分长远效益的项目。佛朗斯·米其林始终坚持平等对待两个公司的原则，他很认真地告诫我，千万不能伤害原UG公司员工的感情，并希望原UG公司的员工能以加入到米其林的旗下而感到自豪。
合并过程中我最先做的便是统一两个公司的管理队伍。因为重组公司必然要涉及到体制改革，统一管理队伍是其不可缺少的一部分。
统一管理队伍对于制定出正确的未来发展战略方针具有十分重要的意义。我们要将两个公司合成一个公司，如果每一个人提出的建议方案我们都予以考虑，我们就会产生混乱，不知如何是好。虽然各部门有一定的自主决定权，但公司管理的大原则、经济稳定方针、重要项目的决定等必须只能由中央管理团队决定的。
管理队伍有两个必须放在首位的课题：第一是赢得市场和提出新式销售的方案；第二是重建公司，制定新的战略方针。米其林的产品定位是单一商品，即米其林轮胎。而UG公司是复合产品企业，市场上销售的有：Uniroyal、B. F. Goodrich以及一些私人注册商标的产品和合作开发的产品。通过收购UG公司，米其林必须把单一产品市场战略转变为复合产品战略。在向市场推出复合产品生产线时，肯定会碰到很多复杂的问题，但必须准备好沉着应对。
我们碰到的问题有：如何在同一个市场上定位不同的产品，怎么样区别它们，怎样向汽车厂商推销，怎样设定新车用品市场和售后服务市场上的价格，怎样制定有效的路线方针等（附带说明一下，米其林的顾客既有单独的零售商，也有沃尔马、蒙哥马利·沃德等批发商）。
最后我们推出一个解决这一系列问题的方案——把所有的商品统一为４种，即在市场上只销售米其林、Uniroyal、B. F. Goodrich和合作开发的产品，再把这些产品按照销售路线（可零售也可批发）重新编制，这样可以根据销售路线的不同区分产品。
收购UG公司时财政出现了赤字，因此无论如何都得进行体制改革，这是中央管理团队必须面对的一个难题，如该关闭哪个工厂，合并哪个流通中心，减少哪个供应商等等。面对这些问题，我们以一贯的方法来解决它们，即不浪费一分一厘把公司建成高效益的企业。刚开始时，公司为此成立了一个特别工作组，由两个公司各个部门的负责人组成（如R＆D部只负责研究开发，市场部只负责市场，制造部只管生产等等），但没能有效地解决任何问题。
“跨功能”是我的管理理念(4)
[法]戈恩
从1990年到1993年这３年的不景气时期，米其林的财政一直是赤字，而体制改革所支付的费用更恶化了米其林的财政状况。当时很多企业都用裁员或节约开支的办法来缓解压力、减轻负担；而米其林却为了开发北美市场而拼命地进行大规模的投资，财政状况很不乐观。
这３年是我人生中最艰苦的时期。我觉得当时合并的想法是正确的，但不知道公司能不能度过财政难关，我们只能等待。我相信苦尽甘来的道理，但至于具体到何时能成功就没法预测了。我甚至怀疑时间是不是拖得太久了，或是体制改革开始得太晚了。
我发现要扭转目前的状况，稳定公司必须加快改革的进程，而改革最大的难题是改变米其林自身旧的管理方法。这意味着一个拥有悠久历史和文化的企业，必须面对一直以来逃避的问题。
我非常清楚这件事情的难度。长期以来，米其林的高级管理人员一直在各个部门内部讨论体制改革的问题并想找出解决的方案，但是“当局者迷”，各部门内部讨论来讨论去，总是难以找到公司症结的核心所在，就像左手是右手生活的倒影一样，我们很难发现二者的差别，因为它们实在是太相像了。
我在巴西的时候就曾碰到过几次各个部门擅自行动的情况，来到北美后又碰到了同样的情况。我深刻地意识到必须召集不同部门的人员，从各个角度分析讨论同一个问题，并一起寻找解决的方案。
为此我和众人几经磋商，甚至还进行过激烈的辩论。我发现要想铲除老式的做法和习惯，就必须得跨越部门和职务的鸿沟，让大家聚集一堂，让大家畅所欲言，否则无法取得令顾客和股东们满意的成果。
米其林一直非常重视产品的质量，对轮胎的生产规格制定了十分严格的规定，决不允许任何人违反和破坏，否则严惩不贷。但世间任何一个事物能够完美存在，都是有尺度限制的，过度就会适得其反，比如精益求精再向前走一步，就是苛刻。当时，北美的米其林就存在这样的问题，他们过于重视产品的质量而对生产工序做了许多繁琐的规定，而对工人的要求则近于苛刻。然而要解决这个问题，也不是只需和质检部门说一声就可以圆满完成的，北美米其林拥有一整套体系庞大的管理机构，牵一发就会动全身。为了解决这个问题，我召集了R＆D、市场和制造部门的人员来一起协商。在此之前他们从没有一起合作过，也从未在一起协商、处理或试图解决过公司存在的任何问题，米其林集团从没使用过这种方式。但我确信这是惟一可以调动公司巨大潜在管理力量的方法。
当初在巴西时，我就组建过一些特别工作小组，把各部门的一些优秀管理人员抽调在一起，共同协商解决一些跨部门的管理问题。那时由于面临的形势十分严峻，且事发仓促，所以还没有形成一套健全的体制，但却为我积累了值得借鉴的经验。我决定在北美米其林大刀阔斧地干一场，于是由我牵头，成立了一个由市场、销售、R＆D、生产、质检等不同部门的人组成的CFT⑩，即跨功能小组，我任该队的队长，目的是为了从各个角度分析讨论公司面临的难题，找出综合解决的办法。
CFT成立的那天，我对大家说道：“我也想保证我们公司产品的质量，但保证质量到底需不需要这么严格的规定呢？我们必须要检讨一下现在我们是不是陷入一种质量意识过剩的僵局里！”
CFT成立后，我们首先做的就是四处搜集情报和征求意见。我们邀请了很多原料供应商，和他们座谈，以了解天然橡胶、合成橡胶、碳黑11等原材料市场的现状。我们还召集采购部、物流部的负责人和技术人员开会，向他们提出了很多问题，如原料中天然橡胶的含有率是否必须高达80%，如果低了会有什么影响；若混合使用二级品和三级品对产品质量会有什么影响等等。
在此之前没有任何人提出过类似的问题，正是因为设立了CFT才会提出这些至关重要的问题。有CFT就能如实地了解顾客的需要是什么，也能如实地了解制造、采购、R＆D等各部门都在想些什么。
我当时认为CFT是惟一可以打破僵局的手段，各个部门的人聚集在一起提出诸如削减成本、提高品质、缩短定交货周期、提高效益等等课题的实施方案，然后再由各个部门发挥各自的本领把提出的方案现实化。
当然最高层管理者首先必须做好与旧思维斗争到底的心理准备。
“跨功能”是我的管理理念(5)
[法]戈恩
组建CFT的想法在我的头脑中蕴酿了很久，我曾和无数人反复讨论、协商过成立CFT的可行性和实际操作性。在讨论的过程中我渐渐明白，单凭部门内部有些问题是解决不了的，部门与部门之间，职务与职务之间隐藏着一种未知的力量，它总是会使问题搁浅或隐藏起来。
CFT并不仅仅是召集各部门的代表开个会议，报告一下情况就可以了事的机构，CFT是具有严密的组织性和跨部门决定权的机构，它能从各个侧面剖析问题，挖掘问题的本质，提供最合理的解决方案，从而使公司能在最大限度上把握住面临的商机。CFT提出了一种全新的现代企业管理理念：即公司总的核心管理部门根据各部门及其管理人员的综合提案制定方案。
跨功能小组（CFT）是我在巴西米其林时，为当时临时组建的跨部门管理小组取的名字，现在，经我提议，由北美米其林经营委员会大会通过后，正式采用。北美米其林的CFT不再是一个临时加设性的机构，而是正式常设机构，因为当时在北美米其林的管理层中已经达成共识——现代企业管理需要CFT。
1994年米其林集团纯利润为2.472亿美元，财政情况终于扭亏为盈，这是各方人员一起努力的结果。因为效益开始好转，市场有了一点喘息的时间。米其林本身由市场占有率主导型企业转变为利益主导型企业，成功地削减了一大笔成本。这也是CFT的直接性成果，是CFT为公司找到了符合市场的产品战略，同时使公司管理也走上了正常轨道，这一切因素合在一起才得以成功地实现财政扭亏为盈。
其后，米其林开始步入稳步发展，效益大增，过去剩余的生产线也开始运作了。1995年公司为进一步深入北美市场和提高效益，全面扩大生产线建设，所有的生产线都进入了饱和状态。
同年６月，我发表声明，决定在南卡罗来纳州投资10亿美元，筹建新的产品项目，这是自1990年收购UG公司以来又一次大规模的扩张计划。米其林第一次在南卡罗来纳州设立北美本部是1975年，至今，米其林与南卡罗来纳州一直保持着良好的关系。召开投资新闻发布会的那天，很多记者采访了我，我信心十足地回答他们道：“开创事业，要有良好的投资环境，要有接受正规的职业培训和技术培训的人才以及州政府的大力支持。这些正是我们一贯主张选择南卡罗来纳州作为投资对象的原因。”
现在公司已经进入到扩张阶段，十几年来，我第一次可以在正常的商业环境中经营公司。合并进程迅速完毕，市场恢复了，公司的效益也逐渐上涨，我想以后应该会持续这种稳定的发展势头。
附文
艾柯卡小传
李·艾柯卡（Lee A. lacocca）是美国著名的企业家。他命运坎坷，事业上几经挫折，通过自我奋斗而出人头地，是典型的美国式英雄。
1924年，艾柯卡生于美国宾夕法尼亚州（Pennsylvania）的一个小镇。因为是意大利移民的后裔，艾柯卡孩提时代常遭人歧视、受人欺侮，留下深深的创痛，但他是个用功的学生，成绩出类拔萃。
进入大学后，艾柯卡学习更加努力，除了工程和商业课程，他还选修了心理学课程。在获得华莱士纪念奖学金后，艾柯卡到普林斯顿大学攻读硕士学位。
早在学生时代，他就对福特公司产生了浓厚的兴趣。当时的福特汽车，常常因为爬坡不稳而出洋相，对此他曾开玩笑说：“福特公司造出这种破车，一定需要我来帮助才行。”
1946年8月，艾柯卡如愿以偿来到福特汽车公司工作。1949年，他当上了福特公司某地区的销售经理，20世纪50年代初，他首创分期付款的汽车销售方式，创下了空前的汽车销售纪录。由于他在销售汽车方面业绩显著，不久就晋升为福特公司的副总裁兼总经理。1962年，艾柯卡参与设计和推销风靡一时的“野马”（Mastang）汽车，被公认为是“野马”之父。可惜好景不长，福特公司毕竟是一个家族式企业，有着家族企业不可避免的通病和难以克服的弊端，几年之后，福特公司的董事长亨利·福特就开始不断地排斥他。1978年7月，艾柯卡出人意料地遭到解雇。
艾柯卡没有因此而消沉，1978年11月，他应邀加盟濒于倒闭的克莱斯勒汽车公司，出任总经理，不久又升任董事长。艾柯卡对克莱斯勒公司用人和财务等制度进行了大刀阔斧的改革，并经过不懈的努力争取到政府的贷款援助，研制出新型汽车，最终使克莱斯勒公司绝境逢生。艾柯卡因此被世人赞誉为“汽车巨子”。
1992年艾柯卡从克莱斯勒退休。近年来，艾柯卡重视环保，致力于推行一种电动自行车以代替部分汽车的使用。
艾柯卡曾经通过个人奋斗攀登上美国福特公司的第二把交椅，然而一夜之间他又变成了事业上的“乞丐”；但是他再一次用个人奋斗找回了自己昔日的辉煌，用自己的奇迹谱写了一曲美国人所崇拜的平民英雄的当代赞歌。
成功的箴言(1)
[法]戈恩
成功的箴言：要有自知之明，牢记天外有天
米其林所有的人都能感觉到卡洛斯·戈恩与佛郎斯·米其林之间存在着一种深厚的信赖，这种关系很容易招来他人的嫉妒，而且人们都明白卡洛斯早晚会与佛郎斯的儿子产生矛盾。
——贝鲁纳·德鲁马
当我走到人生第四个十年的顶点时，我开始认真考虑我在米其林的未来问题。我现在已经取得了公司内可以争取到的最高位置，米其林是一个家族企业，我不能指望自己会再登上更高的位置。佛郎斯·米其林和另外两个合伙人坐在最高管理者的位置上，佛朗斯·米其林退休后将由他的儿子爱德华·米其林继承他的位置。
我到北美的第三年，佛朗斯·米其林问我能不能让他儿子来跟我学习管理，让爱德华接受做继承人的相关培训。我答应了他的请求。从1993年到1994年间我与爱德华一起工作，我安排他到北美的货车轮胎部门担任主管，负责北美货车轮胎的销售和售后服务。
当时他还未满30岁，但却非常积极能干。我们一起工作的过程中，他肯定学到了很多经验，我们一起度过了合并UG公司时的难关，因此，他也很清楚北美米其林克服的问题和影响米其林企业文化的因素有哪些。
我对他向来都是直来直去，两人相处得很愉快，他也很尊重作为公司CEO和他上司的我。但终究有一天他会继承父亲的位置，这一点包括我在内的公司所有的人都很清楚。
1995年准备退位的佛朗斯·米其林把儿子召回了法国，世袭企业都有一个惯例，儿子接手公司后想按照自己的想法引导公司，爱德华·米其林也不例外。他认为米其林公司的地域性观念太重，公司不应该按照北美、亚洲、欧洲等地区来划分事业，而应该按照轿车轮胎、货车轮胎、推土机等大型机械轮胎、地图和指南手册等产品的种类重新划分事业，以便实施公司的全球化战略。
米其林集团开始摸索重新整顿公司的方法，集团的主要股东们都被邀请参加会议讨论。会后米其林被改组，以不同产品生产线为单位，分成９种战略性事业单位、11个服务部门（负责整体经营和业务管理）、４个地域性事业部和１个针对世界市场的新产品开发技术中心。
我当选为米其林集团最高经营委员会委员，负责轿车和小型货车专用轮胎的生产和销售，这一项约占集团销售总额的55%，同时还兼任北美米其林的CEO一职。米其林考虑到我在美国拥有庞大的人际关系网，并且我全家都已迁到格林维尔，因此允许我暂时留在美国。
1996年，米其林公布了重组的消息，媒体报道说我虽然是最高经营委员会的成员，但暂时还住在格林维尔。事实上，既然属于最高经营委员会成员，留在格林维尔是不可能的事情。我很清楚我很快就要搬到克莱蒙－费朗去了。
我对妻子琳达从不隐瞒什么，有什么说什么，她是我生活和工作上最好的伙伴。当在工作上遇到难题时，我总是和她商量，征求她的意见，因为我很清楚她是绝对不会泄露口风的，所以根本不用担心会传到谁的耳朵中。
我告诉她可能要搬到克莱蒙－费朗去，她听了有点惊慌失措，她斩钉截铁地说她讨厌搬家。我能体会妻子的心情。
我们一家人都很喜欢格林维尔。这是个生机勃勃的南方小城市，也是个适合国际贸易的都市。在离市中心不远的地方还有风光旖旎的风景区（可以自己开车去），而且来这里不久，我们就在离办公室不远的住宅小区买了一栋房子。
在这里，我的家族成员也增加了不少，刚从法国搬来时只有大女儿卡洛琳，1989年二女儿纳蒂姆出生，1992年三女儿玛亚出生，1994年又添了一个可爱的男孩——安东尼。对我们来说，格林维尔就是我们的第二故乡。
孩子们每天在各自的学校里快乐地生活，他们有很多朋友。琳达很喜欢这里静谧祥和的生活，她几乎每天黄昏都要去小区附近的草坪散步，和邻居们聊聊家常，我知道她已经深深地爱上了这片土地。离开自己熟悉的地方，离开朝夕相伴的朋友，这真是一种难以言表的痛苦。而且，这一次等待我的还会是像去巴西、去北美时那样的机遇吗？我不禁想到了艾柯卡，我曾经像他一样力挽狂澜，我该不会也像他一样黯然而退吧？这次提升不仅没有给我带来兴奋，反而把我引向了深深的忧虑。
琳达很清楚我的烦恼，知道继续留在米其林会有很多麻烦的事情出现。她对未来的动向已经有所察觉，她知道我和佛朗斯·米其林的友好关系，也预想到在不久的将来爱德华·米其林接班后会出现什么事情。终于有一天，她对我说：“还是辞职对你好一些，我觉得你应该换工作单位了，你现在还很年轻，照样能做好其他的事情，我们搬家吧！只要不是克莱蒙－费朗去哪儿都行。”
米其林的确是个有工作价值的公司，在这里我得到了很多机会（包括任CEO的机会），在这里我打造了开拓未来事业的坚固基石。
我在前面也说过，佛朗斯·米其林率领的米其林公司只重视产品质量和市场占有率，从不优先考虑利益，所以过去几年一直面临着效益不高的问题。米其林为了削减费用支出，实行提前退休的政策，要求管理层人员56岁就必须退休。当然也有退休后继续留在公司的情况，但多数返聘人员都无法与其他管理人员融洽相处。
这种政策与我脑子中的退休概念有所出入。为了解决公司的财政问题而强行辞退职员——我接受不了这种做法，觉得以这种方式辞退职员是件不公平的事情。因为我想在有生之年认真工作，直至发挥完自己最大的能力以后再退休。
因此，我忽然萌发了换一家公司的念头。话虽这么说，但一想到公司对我的诸多好处，就很难马上辞掉米其林的工作。米其林集团是个具有鲜明个性的企业，它是一个以员工之间深厚的感情组成的大家庭。在这里人们会理所当然地认为，一旦进入公司就应该工作到退休为止，中间辞职是件破坏家庭规矩的事情。
成功的箴言(2)
[法]戈恩
我左思右想，很久也拿不出一个好的主意。就在我犹豫不决之时，1995年7月的某一天，又是一个突然的电话改变了我的命运，电话是一个叫皮特·汉德的人从巴黎打来的，自我介绍一番之后，他便开门见山地说道：“我读了很多有关您的报道，您在米其林取得的成绩真是令人佩服。听说您现在在美国工作？”他对我本人和我的事业了解得一清二楚，看来他在很久以前就开始关注我了。
在谈话的过程中还发现他竟是我的校友，我们都毕业于法国国立理工学院。“我很想和您当面谈谈，不会耽误您太多的时间，我只是想更加了解您一点而已。”他主动发出了邀请。我感觉到他的坦诚，因为最近有公事要到巴黎出差，我就跟他约好到时候在巴黎见面。
和他见面是在一家西餐厅里。吃饭的时候我们聊了一些学生时代的趣事和对商业的看法等无关紧要的话题，他详细地询问了我的经历和现在的工作情况。最后他对我说：“我觉得以您现在的处境来看，您最好还是应该换一份工作。如果您也是这么想的话，可以和我联系，我可以介绍您到更好的公司去，像您这样一颗珍贵的钻石，到哪里都会光彩照人。”我微笑着向他点了点头，然后就和他握手道别。当时我觉得这只是两个朋友间的一场很普通的叙旧而已。
从巴黎分手后他一直杳无音讯，就在我已经快把他彻底遗忘掉的时候，1996年３月他忽然又打来电话，说是有很重要的话要对我说，而且是有关我工作方面的事情，但我回答我现在很满意目前的工作，而且米其林又刚刚开始有新的发展。
“这件事情非常重要！”从他急切的口气中我感觉到事情有点不对头，“您一直工作的地方是我们的一个大配套公司，我想问你有没有兴趣到汽车整车制造公司工作？”
站在一个供应商的立场上来看，汽车公司是高不可攀的位置。他了解我对汽车和机械的喜爱，但在没有完全摸清对方底牌之前，我还不能给予他任何肯定的答复，我决定先暂时谢绝他，于是说道：“只凭这一点我还无法与您见面。”
我反复地强调，在不知道汽车公司的名称和准备留给我的位置之前，我不能跟他见面。而他则说这些话不便在电话里讲，并坚持要求和我见面。我沉吟了一下，便答应了。我们约定等我在克莱蒙－费朗开完会后，就到巴黎去见他。
在巴黎的西餐厅，他向我全盘托出了详细的情况。
“对方是雷诺，”他压低声音跟我说道，“路易·施维茨正在寻找副总裁的人选，而且很快就有可能坐上首席执行官的位置。”
为了替对方公司保密，他直到现在他才向我亮出全部底牌，他告诉我，现在等着我的是统管公司重要领域的副总裁位置。
多年的从商经历培养了我警觉的习惯，我很少轻信别人。听了他的话，我还是有些怀疑，那时我心里在想：“这些话我要打些折扣听才行！”
但他的话的确具有说服力，“我跟路易·施维茨提起过你，他也很想见见你，所以现在就看你的答复来决定单独与他会面的时间。”
我被说动了，决定去试一试。
雷诺是法国有名的汽车制造公司，它的本部在巴黎，反正也要回到法国，巴黎当然是最好的选择。
会面时间定在第二天早晨８点，这使我对路易·施维茨从一开始就有了一个良好的印象。作为企业的首席执行官一大早就约人在他的办公室见面，这意味着他是一个对待自己的工作很认真的人。人与人之间的第一印象很重要，往往会决定以后的相处关系。
他很稳重，说话简单明了、有逻辑且很率直，这样我可以从一开始就完全放松地跟他交流。跟他谈话很愉快，越说越能清楚地明白他对雷诺未来发展方向的计划。
他向我提出了很多问题，我也请教了他很多问题。因为我想了解他的人品、雷诺公司以及副总裁要做的事情等等。他简洁明了地分析了一下雷诺的现状，并明确地指出我该做的事情是什么。
会谈进行得很顺利，大约谈了一个多小时，我告辞时，路易·施维茨一直把我送到大门口，他的真诚给我留下了极深的印象。
两天后，皮特·汉德给我打来电话说：“对方很满意你的表现，不知道你这边的想法如何？”
“那要看能不能满足我的条件。”我回答道。我需要一段准备的时间，因为辞掉米其林的工作还需要有一个过渡。
事情进展得很顺利，对方很快就答应了我的条件。实际上，我的条件很简单，我从没有想过要提出任何物质上的条件。我想在我没有做出一些实际成绩的时候，我是不会提出这方面的要求的。我惟一的条件就是时间，虽然雷诺那边希望我早一点过去，因为那里有许多迫在眉睫的问题等着我去解决，但我必须先要做好善后处理工作，当然我也希望能早一天融入到新的集体中去。
我觉得现已经到了辞职的最佳时期，若在此前，即便有雷诺的邀请，我也肯定会毫不犹豫地拒绝。因为那时我要完成重建北美事业的任务，我不能辜负公司对我的信任。
1990年是收购之年，1991年和1992年是重组之年，1993年利润减少、市场衰微，到了1994年开始出现好转的兆头，1995年要把刚刚打下的江山守住，要做的工作堆积如山。我在北美米其林度过的这五年中，不论哪个时期都不可能辞职。
现在好了，一切都已步入正轨，我不知不觉地笑了起来，是啊，实际上可以辞职的时期应该是没有任何障碍的时期、充分完成了任务才会毫无内疚之意，才可以昂首挺胸地告辞而去。俗话说：“帮人要帮好，送人送到家”，我总不能趁大家都在救火的时候，悄悄地溜走吧？那样做就是叛徒，就是无耻小人，但是救完火再走就不一样了，那样是朋友，是英雄，我现在已经帮米其林救完火了。
在接到雷诺的邀请后，我认真地想了一下：要是不得不换工作的话，现在应该是辞职的最佳时期，要是再拖下去的话，自己只会老去。
成功的箴言(3)
[法]戈恩
1996年７月我给路易·施维茨打电话，正式通知他我最后的决定——“我愿意到雷诺，和你们一起工作！”在决定辞职的时候，我心里面仿佛悬着一块沉重的石头，那就是如何向佛朗斯·米其林表达我辞职的想法。
自1978年进入公司以来，我在米其林走过的路程中，始终反映出佛朗斯·米其林对我的影响。我不是一个纯粹的法国人，因此在当时的法国职员们当中显得格外醒目，而且因我当时着手开发巴西项目的关系，上层管理人员也很关心我的成长。
佛郎斯·米其林是公司的核心，他掌握所有重要职位的最终人事决定权。我推测，他肯定在很早以前就开始注意我的一举一动了，还有佛朗斯·米其林肯定是相中了上层管理人员对我的评价中的某些方面。之所以这样猜测是因为我第一次有所成就而被人器重时年仅26岁。
我进入公司还不到２年就被任命为路皮易工厂的厂长，而工厂厂长一般是进入公司20年以上的老手才可以接任的职位。
任工厂厂长几年后，我作为巴西米其林的COO调到巴西工作，当时我只有30岁，是米其林有史以来最年轻的COO。
很多建议。听报告的过程中他偶尔会歪着头沉思，但从不会突然打断我的话，或是不容分说地驳回我的意见。他给予我百分之百的信赖，他总是对我说：“有什么需要就尽管跟我说，有没有我可以帮忙的事情？”
他虽然信赖我，鼓励我，但对我的要求也很严格。在决定派我去巴西米其林时，他对我说：“你按照你认为最能发挥效力的方法去工作，我不遥控，但你要拿出成绩来。如果没有达到预期的效果，请告诉我它的理由。”可见，他是个凡事都很认真的人。
巴西公司的业绩提高，财政扭亏为盈，他对我的信赖程度明显增加了很多。1989年他任命我为北美米其林的CEO，那时我也才年仅35岁，在米其林是史无前例的最年轻的CEO。
回首在米其林18年的工作生涯，我和佛朗斯·米其林在工作上一直保持着亲密无间的关系。我对公司的贡献，并没有辜负他对我的信赖，这一点我相信他也是完全知道的。
