虽然我一直不在他身边工作，两个人之间有一定的距离感，但这一点也可能更加促进了彼此的信赖感。我很庆幸自己没在克莱蒙－费朗与他近距离地接触，避免了因生活中很多琐碎小事上的分歧而可能产生的裂痕，这正如成语所说——“距离产生美感，相见不如怀念。”
从人品上来讲，佛朗斯·米其林也是个大好人。他爱好高雅的事物，但人却很实际，日常生活简朴，喜欢养花育草，享受极其平常的假日；再有，他为人富有同情心，没有年龄和国籍观念，而且平易近人。更重要的是，他有一种一眼就可以看透人的潜在能力的本领。
他对我产生了很大的影响，他不仅是我商业经营上的榜样，更是我做人的榜样。从他那里我学会了摒弃经历和年龄的偏见，而以个人能力和技术水平为基础选拔人才，要注意培养与人之间的信赖感等等。
米其林所有的人都感觉到我们之间存在着一种深厚的信赖感，因此我不用加入本部的上层管理组织，就可以独挡一面。但这种关系招来了他人的嫉妒，很多人一直乐此不疲地在我前进的道路上小心地码放着各种石头，我明白我早晚会与他儿子产生矛盾。
继承最高位置的儿子肯定也想大刀阔斧地斩断种种所谓过去的“老做法”，并且为了开创自己的事业，肯定会组织一批属于自己的团队、组织等等。佛朗斯·米其林是一个经历了近40年商海风云、在公司内外广受爱戴的人，爱德华要接替这样一个位置，很明显他的压力也不小。
虽然他的父亲退位了，但如果我继续留在公司的话，他还是会间接地受到父亲的影响，他是不会接受这一点的。
我反复地自问自答道；“你是不是在没有被人接受的情况下，仅凭借自己是过去总裁的爱将就厚着脸皮继续留在公司呢？”其实这也是我现在无法完全割舍过去的理由之一。不论怎么样，如果就这样呆下去的话，肯定会出现不可避免的矛盾，我不想回避这一点。
1996年底，米其林的组织结构大幅度变动，爱德华·米其林正式继承了米其林集团CEO的职位。
事情的最终解决已迫在眉睫，我必须要行动了，现在再不做决定就没有机会了。
不论怎样，我必须当面向佛朗斯·米其林辞职。
我用了几周的时间准备该怎样对他说，无论如何我不能伤害他。直接把真实情况讲出来好不好？还是不说出任何理由就辞职？再有我该如何向他表白，才能避免被误解？这真的好难啊！一连几个星期，我茶饭不思，一直都在想着这件事。
虽然心中反复准备过，但是真要把话说出口的时候，心里还是不好受。当我跟他讲明我的来意时，他愣了半天，连一句话都说不出来。我试着跟他讲明理由，讲明我跳槽的公司并不是公司的竞争对手，而是汽车制造商，我并没有脱离这个行业，也不是在公司需要我的时候离开等等。但不管用什么方式，讲什么理由，割断用18年的时间培养出来的感情都是一件很难过的事情。
讲完话以后，我感觉到我与佛朗斯·米其林之间的某种东西破裂了。他祝福我能有个美好的未来，我们还说了一些道别的话语。
成功的箴言(4)
[法]戈恩
在那之后，我与佛朗斯·米其林又谈过两次话。一次是在他访问雷诺的时候，配套企业的老总们在访问汽车制造公司时，通常会到我这里来一下，他也过来问候了一声，问我工作进展得顺不顺利。还有一次是1999年10月，我刚发表完日产复兴计划之后，他给我打来电话，鼓励我努力干下去，他说：“我一直在想你在做些什么！现在你会面临更艰巨的挑战，我打赌你一定会成功，加油吧！”和他谈话就这么两次。
佛朗斯·米其林为米其林集团奋斗了将近40年，现在他已经退居二线了，感谢他一直在背后支持着我、给我勇气，我才可以做出别人认为不可能的事情。而且他比我自己还要相信我，这种信赖感一直支撑着我努力奋斗，我一辈子也不会忘记这一点。
·附 文·
艾柯卡箴言录
◆ 如果必须用几个字来概括一名优秀经理的素质，我会说三个字：决断力（decisiveness）。
◆ 成功的秘诀不在于信息，而在于人。我一直在致力于发掘那些能充当最高管理者的人。
◆ 我总是发现，上司的速度就是整个队伍的速度。
◆ 与同行经理之间的互相磋商是使种种设想得以臻于完善的最好途径。
◆ 调动人们积极性的惟一方法是与他们交流。
◆ 人们服从你的理由，并不在于你的领导才能具有什么魔力，而是因为你也倾听他们的意见。
◆ 一个经理能够激励他的属下，就是最大的成绩。要使一个企业有活力、有生气，激励就是一切。也许你可以干两人的活，但你成不了两个人，你必须全力以赴地去激励另一个人，再让他去激励他手下的人。
◆ 善于利用时间和妥善安排工作顺序，这不是在哈佛商学院就能学会的。错误是生活的一部分，所以不能寄希望于不犯错误，你只能寄希望于尽可能少花代价和不要重犯同样的错误。
附注
①CEO：是Chief Executive Officer的缩写，现代公司管理制度中的首席执行官。通常译为“首席执行官”或“首席执行总裁”。CEO的盛行始于20世纪80年代的美国，其主要职能是监督落实董事会通过的各项经营决策。在CEO之下，还有COO（最高执行官）、CTO（首席技术总监）、CFO（首席财务总监）等等。这些称谓逐渐成为国际上惯用的对企业高层经营管理人员的称谓。
②克莱蒙－费朗市:克莱蒙－费朗市（Clermont Ferrand）位于法国中部，是奥弗涅大区（Auvergne）首府多姆省（Puydome）的省会，距巴黎350公里，人口30多万。该市是法国中部的一座重要工业城市，世界最大的轮胎生产公司——米其林（Michelin）总部就设在这里，这里的造币公司在全法国也享有盛名。这里还是法国食品工业的研究中心，当地的水质接近矿泉水；同时也是著名的旅游胜地，附近的滑雪场是法国三大滑雪胜地之一。
③R＆D：是Research and Development的缩写，现代公司中的研究开发部门，是企业的高层核心技术部门，也是培养高级管理人才的地方。
④COO：是Chief Operation Office的缩写，现代公司管理制度中的首席营运总监，一般译为最高执行官。
⑤CFO：是Chief Financial Officer的缩写，现代公司管理制度中的首席财政总监，一般译为首席财务总监。
⑥橡胶树：又叫三叶胶树，原产于巴西，英文名字是seringa。多年生常绿乔木，复叶，花细小、浅黄色，果实球形、囊状，囊分三格，每格一粒种子。性喜高温、高湿，典型热带雨林树种，是制造橡胶的主要原料。1902年中国开始在海南岛栽种橡胶树，海南岛现是全国最大的橡胶产地。
⑦ 巴西的橡胶树病虫害：巴西的橡胶树主要分布于中部亚马孙地区，该地区的生态平衡主要靠气候、降水量、湿度和森林调节这四个因素维持。森林一旦被砍伐，土壤就会渐渐贫瘠，再加上光照太强，地表很难再形成植被，水土流失严重，肥力更加降低，这样就形成一个恶性循环。巴西的大规模商业性开发多次导致生物种类的灭绝和病虫害的蔓延。第二次世界大战期间，美国福特公司在亚马孙购买10万公顷土地实施其生产纸浆的“雅里计划”，并在亚马孙河畔的圣塔伦开垦橡胶庄园，20世纪70年代，美国纸业大王路德·维希公司也纷纷在巴西开发森林，垦殖庄园。最后由于改变了生物多样性，破坏了生态平衡，病虫害肆虐。橡胶园中清一色的橡胶树便利了病虫害的传播，使其蔓延无法控制。福特公司和路德·维希等的计划纷纷破产。
⑧ 质量成本：质量成本是指为达到和保证规定的质量水平所耗费的费用总和，是产品成本的构成要素之一。现代质量管理的模式：在生产车间中，每个员工都是质量管理员，对生产线的上一个环节传下来的产品进行质量检查，如果不合格，员工有权退返产品，要求上一个环节重新生产；同时员工也要对自己的产品进行质量检查，不合格的产品不准传送到下一个环节。这样产品在出厂时合格率就会达到100%，杜绝返修或退货现象。增加质量成本虽然多投入了一部分资金，但是公司的总成本却大大下降了，因此公司反而能够盈利。
⑨ 收购UG公司：20世纪80年代末期，大规模的国际合并浪潮重组了轮胎行业，例如，日本的普利斯通（Bridgestonne）公司兼并了凡士通（Firestone）公司，德国的大陆公司（Continental）收购了通用轮胎公司（General Tire），意大利派利公司（Pivelli）吞并了阿姆斯特朗公司（Armstrong），还有法国的米其林（Michelin）公司兼并了UG公司（Uniroyal Goodrich，也称“固瑞奇”公司）。最后世界轮胎市场只剩下了5大竞争者。
⑩CFT：是英语Cross Functional Team的缩写，译为“跨功能小组”，是现代企业中的一个跨部门综合管理组织，即把公司中各部门的精英组织在一起，协调各部门间的合作，解决跨部门的工作问题，杜绝扯皮现象，提高工作效率。后来在雷诺－日产成立的跨公司工作小组（CCT）功能与CFT一样，是跨公司的综合管理组织，是联系企业合作的纽带。CCT是Cross Company Team的缩写。
11碳黑:亦称碳烟（Carbon Black），是碳氢化合物经热分解或不完全燃烧后生成的黑色球状或链状粒子（含微晶）。碳黑不溶于水，耐高温，具有良好的绝缘性，用作橡胶的补强剂和填充剂，能明显加强橡胶制品的抗拉强度、抗撕裂性和耐磨性，主要应用于轮胎制造业和汽车工业。还有白碳黑，是现代化工产品，主要成分是二氧化硅，用于制造白色、彩色或透明橡胶制品。
汽车的魅力大于轮胎(1)
[法]戈恩
戈恩不论做什么，都能让那些认为成功是遥不可及的人们改变想法，他有一种扭转人心的力量。在他的影响下，原本一直抱有怀疑态度的人们会突然转变态度，提出各种各样的建议，推动改革的进程。他使雷诺有了惊人的转变。
——路易·施维茨
第一次见到路易的时候，他那稳重的举止、对雷诺深厚的感情以及正确的战略思维都深深地打动了我。
他从1970年开始任法国财政部审计局的官员，并历任过几种要职，为了闯出一番事业他转到雷诺。当时有几家大银行和大保险公司都想把他拉过去，但他执意选择了汽车公司。这既是改变路易一生的决定，也是改变雷诺未来命运的决定。自从路易1986年投身汽车事业以来，他几乎改变了雷诺原有的一切陈规陋习。
1986年雷诺正处在濒临倒闭的紧要关头，从1984年到1986年，公司赤字总额达到290亿法郎（约合35亿美元）。虽然法国政府也像美国政府支援克莱斯勒一样，对雷诺进行资金援助，但雷诺效益上不去的主要原因就在于它是一个国有企业。实际上对雷诺来说，利润可有可无，只要不至于亏损就可以。
路易刚进雷诺的时候，大家普遍认为雷诺是一个劣质低档车的制造点，而且像制作成本高、人浮于事等诸多问题堆积如山。最可怕的是雷诺的市场只限于有国家保护的国内市场，要是没有国家保护的话，根本抵挡不住外国车的竞争，或许早在几年前就已经倒闭了。
当时任首席执行官的雷蒙·莱维已经认识到不能只依靠国内市场而应该进军世界市场的必要性。雷诺开始进入由竞争决定胜负的世界舞台，它必须要努力打败其他公司才可以生存下去。
与雷蒙·莱维拥有相同理念的路易·施维茨认为要想在国际市场上竞争，必须要保障高质量和完善的售后服务。他与雷蒙·莱维及雷诺的人们一起采取了各种重建公司的措施。在他们的努力下1989年雷诺的财政状况扭亏为盈，一直到1995年都保持着良好的状态。
1992年路易·施维茨继雷蒙·莱维之后坐上了雷诺CEO的位置，并且提出以民营化和民营企业的管理原则作为经营企业的目标。1994年雷诺成功地将政府持有的股份降至53%，并于同年成功地在巴黎股市上市。1996年，政府的股份降至44%。
我不喜欢进入一个几乎由政府掌权的公司。因为一旦有政府的介入，战略方针和计划的制定权就会扩散、变弱，有时还会受到阻碍，根本无法开展工作。虽然国家现在仍是雷诺最大的股东，但根据现在的发展态势，我们可以预见在不久的将来，通过继续降低国家持有股份的比率，雷诺或许可以完全脱离政府的控制。
施维茨作为一个国营企业的CEO发挥了很大的作用，在制定战略方针及实际操作方面都费了很多的心血。他的战略方针有以下两个中心点：
1.增强国内市场的竞争力，提高成本效率①。
2.鉴于欧洲市场已经饱和，决定开拓具有更大潜力的欧洲以外的市场。
他认为雷诺的发展离不开欧洲以外的市场。欧洲虽然国家众多，但各个公司独占自己国家市场的时代已经结束了。欧洲正在向取消限制、开放市场的方向前进，这是大势所趋。世界各国的汽车商都把目光投向了欧洲市场，他们相信统一、开放的欧洲大市场时代已经来临。
竞争越来越激烈，到了1996年，雷诺已经辉煌不再，从1989年起一直保持了7年的辉煌逝去了，公司再度陷入财政赤字的深渊。“国难思良将”，路易·施维茨迫切希望能找到一个得力助手，和他一道重振雷诺的昔日雄风。
在第一次会面时，施维茨就直言不讳地把雷诺面临的问题和盘托出。
他坦诚地告诉我，公司的现状是举步维艰，如履薄冰，而且我上任后将会面临很多棘手的问题和严峻的考验。他说：“我们公司在各方面都存在很多问题，其中最急需解决的是提高成本效率。”接着，他又给我讲了有关减少成本的几个阶段。最后，他郑重地对我说：“现阶段的目标是两年后要把每部车的成本降低3,000法郎。”
这次会面后，我对雷诺的兴趣又多了几分。我从事供应商的工作近18年，一直都是以汽车公司作为工作的服务对象。在我的心目中，到汽车公司就像是到了食物链的最高环节一样，汽车的魅力绝对大于轮胎，而我本人也特别喜欢汽车。
接到雷诺的邀请后，我特别兴奋。雷诺是一个正在向民营化发展的企业，它所面临的一系列难题都是具有挑战性的，但我喜欢更向往挑战。我想起了路皮易工厂，想起了巴西，想起了北美的格林维尔……但这一切毕竟都过去了，雷诺对我来讲是一片崭新的天地，我的第一步必须走好。
后来，我知道路易·施维茨聘请我出任雷诺的副总裁，是有他的考虑的。我虽然在法国读过７年大学，但我毕竟不是纯粹的法国人，我是个外来的巴西籍的黎巴嫩后裔，跟政府官员毫无瓜葛。再有，我在美国工作过，有先进的现代管理经验，而米其林是一个家族式企业，与正在民营化的雷诺有许多相似之处，我在米其林干得很好，说明我擅长处理此类问题。这一切对雷诺来说，都是非常重要的。
总而言之，路易·施维茨在见了我两次面之后，就决定正式聘用我。我想他这样做也是冒着很大风险的，而且还顶住了不小的压力，当时肯定有不少人怀疑过他的判断，虽然他有充分的理由相信我会是一个适合雷诺的人。在他发布聘请我任雷诺副总裁的消息时，他一定也跟自己打了个赌。
当这个消息传到媒体的耳中时，各大报纸、杂志都一齐刊出以“火星人卡洛斯·戈恩”为标题的新闻，说路易·施维茨把重建公司的任务托付给了一个“火星人”。想想也是，对雷诺来说，我的确是一个来自“火星”的外人。
纵观世界上所有汽车公司的历史，我都是一个绝无仅有的特例，即使是像福特（Ford）、通用（GM）这样观念十分开放的大公司，也从来没有过聘请外人来担任公司副总的先例。何况路易·施维茨和我只见过两面，就毅然把这付千斤重担交给了我，这简直是不可想像的事情。
汽车的魅力大于轮胎(2)
[法]戈恩
施维茨冒这个险，是出于战略全局的考虑，在他心中早已有了一个成熟的计划。他知道要重新振作雷诺，就必须让雷诺冲出国内市场和欧洲市场，走向更广阔的世界市场；而要完成这个心愿，就必须要有一种打破常规的新思维。他这样说道：“人们忘了，世界并不是以法国国界为界限的。”
他认为雷诺要想在世界市场上成功，必须要找到一个具有丰富的国际经营管理经验和实际成果的外部人员来担任最高领导者，给公司灌输新的思维方法，注入新鲜的血液。他确信公司需要一个外人来做这一切。
“我想避免家族世袭的做法，我们需要的是能促进雷诺重建工作的人，因此我们聘请了一名外来人员。”路易·施维茨在董事会上对那些持有异议的董事们这样说道。
雷诺终于接受了我，我也因此又创下了一项记录——雷诺公司史上最年轻的非法国血统的副总裁。
1996年10月，我正式转到雷诺，施维茨让我先用两个月时间到自己想去的地方看看。或许是因为大家听到了在不久的将来我会任副总的消息吧，我到哪儿大家都清楚我去的目的，在各方面都给予配合。
这两个月，我为了了解雷诺的现状，特意到雷诺在欧洲的各销售点转了一圈，这是我在掌握问题时经常采取的手段。
虽然在他们眼中我跟他们似乎有点隔阂，但不论去哪里他们都对我很友好，他们对我和我的经历都很好奇，也毫无顾忌地提出了很多关于工作上的问题。
所谓“当局者迷，旁观者清”，我作为一个局外人，通过一段时间的调查研究，渐渐找到了导致雷诺效益差、发展慢的原因。
第一个原因是欠缺经营组织机构。这是破坏公司发展的主要原因，这也是整个汽车界共有的通病。我第一次注意到这个问题是在北美米其林和汽车制造商们打交道，为他们提供OEM服务的时候。但那时只看到问题的一小部分，来到雷诺后我才真正意识到这是个严重的问题。欠缺经营组织机构是汽车制造商的一大弱点，这个弱点不仅浪费了大量资金，还会导致公司衰退。
第二个原因是由于害怕承担风险，竟设定了一些无关紧要的目标，这可能是法国特有的现象。在北美米其林的多文化体验中我发现法国人思考缜密、有尽量想避免发生突发性事件的倾向。但有时因为制定了过于缜密的计划，反而会由此产生担心无法实现的恐惧心理，因此最终只能制定一些风险指数很低的容易实现的目标。这样是无法最大限度地发挥出公司的潜在能力的。
这种保守主义与我的经营理念是完全对立的。不论是公司还是职员都应该主动地迎接挑战才可以发展，职员们应该大胆、积极地投入到工作当中。虽然说过于庞大的目标确实难以实现，但至少为了积累经验，必须要努力发挥自己可以发挥的最大能量才行。
第三个原因是雷诺大部分职员有悲观主义和怀疑主义倾向。1996年我初到雷诺，当时整个公司摇摇欲坠，在这种严峻的形势面前，某些职员有怀疑主义倾向也确实情有可原。因为那时公司正面临倒闭的危机，在其他公司拼命抢占国际市场的时候，雷诺却依然只盯着欧洲市场。虽然雷诺为了实现全球性战略也想要寻找合作伙伴，但因为有和通用（GM）、沃尔沃（VOLVO）合作失败的前车之鉴（后面会具体讲述），觉得这条路离自己太远了。总之从这一年的业绩来看，害怕先行投资也是可以理解的。
在过去，雷诺为了提高业绩实施了很多优秀的方案，但也有过出乎意料之外的失败。但是我重新评价了已经被废弃的方案，只要是有实用性和可以发挥效果的我就拿来用，但每当此时就会有人反对：“那个方案在几年前试过，但并没有效果。”这种反应说明雷诺的人只重视方案本身，而忽视了如何把方案用到实践当中，怎样控制好进展程度等问题。
“实践出真知”——这是我一贯的主张。我认为，在克服困难、获取成功的诸多因素中，方案只占5%，而方案的具体实施则要占到90%以上，也就是说克服困难完全取决于方案实施过程中的具体操作。有时，很多好的方案却未必能带来好的结果，就是这个道理。我对员工们说：“即使以前使用时没有取得好的成果，但这并不代表方案是错的，也有可能是因为操作方法上出了差错。”每次采用曾经使用过的方案时我都得说服全公司的人，让他们明白方案本身是好的，因此想再用一次，只是这次实施该方案时一定要注意观察好它的进程、测定准它的效果等等，让它达到预期的效果。
和人一样，不论是哪个公司都有根据固有的经验形成的个性和心理状态。1996年的雷诺给我的印象是：公司即将被过去的错误所堆积成的重负荷压扁。使员工们的士气饱受打击的原因有两个：
一是1980年犯下的错误。1980年雷诺取得了美国汽车公司（AMC）②46%的股份，AMC是一家面临财政危机、因无法更新产品而苦恼着的美国公司。他们惟一的希望是吉普车，而当时的雷诺只具有进行必要投资的实力，因此雷诺进军美国市场的计划破灭了，这确实是失策。雷蒙·莱维作好亏损的准备后，将AMC转售给克莱斯勒，选择了退出美国市场的道路。这次的退出严重打击了雷诺的自尊心。
汽车的魅力大于轮胎(3)
[法]戈恩
第二个错误发生在20世纪90年代初。1992年施维茨开始与瑞典的汽车公司沃尔沃交涉合并问题。他担心雷诺无法在占有率越来越衰微的法国市场生存下去，开始实施拓展市场的计划。如果合并成功，世界上就会诞生一个汽车制造综合实力占第６位、大型货车生产能力占第２位的汽车集团。在合并谈判中，雷诺占了优势。1992年雷诺取得了10亿美元的利润，而沃尔沃的国内销售额却一落千丈，国外市场也处于低迷状态。汽车证券分析家们听到合并的消息后，从一开始就说因两个公司文化差异悬殊，合并将会有很大的危险性。他们说：“法国企业和瑞典企业的合并就如把葡萄酒和牛奶混合在一起一样。”话虽这么说，但也没有实际根据。企业合并时出现这种猜测也很正常，看一看后来雷诺和日产合并时一些媒体写出的报道就会对此略晓一二了。
与沃尔沃的交涉过程中，最大的障碍是语言。不论是雷诺还是沃尔沃都没有懂得对方国家语言的职员，开会时只好采取折衷办法使用英语，但还是要借助翻译。
而且双方都没有着手去寻找彼此的共同点和不同点，从而摸索出一套互补的办法，谁都没有试着让对方接受自己的文化。雷诺的实力在欧洲的南部，而沃尔沃在北部的实力很强，雷诺是生产小型轿车的专家，沃尔沃却是生产高档大型货车的专家。这一切都是导致双方没有合作成功的因素。
更为严重的是，双方在对谈判的最后结果还没有弄得很清楚时，便于1994年１月草率地决定立即完全合并，并且预定让施维茨掌管合并后的新公司。但是很遗憾，雷诺欠缺民营企业具有的灵活性，最终只好承认合并的决定权在最大的股东即法国政府手里。
施维茨说：“通常法国政府很少插手雷诺的管理，但与沃尔沃的合并问题决定权在政府手上，政府的运作并不灵活，他们过于谨慎，政府考虑的并不单单是商业上的问题，而主要考虑政治方面的影响。”
由于法国政府的插手，瑞典国民的感情受到刺激。沃尔沃不得不宣布单方终止与雷诺的合并，退出了新组建的合作管理机构，给合并工作划上了句号。
以上就是事情的来龙去脉。从某种意义上说雷诺和沃尔沃都没有做好合并的准备，雷诺还是个国营企业，虽然它也在从事商业活动，但法国的政治家及官吏们在做有关企业发展和效益问题的决定时，无视市场规律的情况比较多。
与沃尔沃合作的计划破灭后，施维茨下定决心加快企业民营化的进程，想按照民营企业的原则管理企业。
但这次合并的失败再次打击了经营管理队伍和员工们的士气和自信心，人们开始对未来萌生不安感。为了发展公司而实施的两个方案都以失败而告终，很多员工开始认为公司没有指望有更大的发展了。从此以后，再有新的建议和方案出台，大家就都会对其投以怀疑的目光。
但是那时的工作也不是一无是处，后来在与日产交涉有关合并的事宜时，这些失败的经验和教训恰好帮助了雷诺，使它摆正了自己的姿态。
·附 文·
雷诺汽车公司
雷诺汽车公司（简称“雷诺”，法文Renault）是法国第二大汽车公司，也是世界上以生产各型汽车为主，涉足发动机、农业机械、自动化设备、机床、电子业、塑料橡胶业的垄断工业集团。1898年由法国人路易·雷诺创建，总部设在巴黎，1898年12月24日，该公司生产的一辆名为“小家伙”的汽车使雷诺名扬法国。第二次世界大战后，路易·雷诺因叛国罪被捕入狱，于1944年10月24日死去。1945年戴高乐将军下令没收雷诺的财产，并将其公司国有化。1992年雷诺的第8任总裁路易·施维茨（Louis Schweitzer）将公司部分股权向公众开放，政府持有股份的比率逐渐减少，到1996年7月，已降为44%，从此结束了雷诺长达半个世纪的“国家之子”的历史。
雷诺是世界上最早推出完整系列的单厢式汽车的厂商，它曾连续6次摘取F1汽车大赛的桂冠。它生产的汽车，如萨夫兰、克里奥、梅甘娜，以及超时、太空等跑车早已是世界驰名的品牌了。
雷诺车标的来历
[法]戈恩
20世纪20年代，刚成立不久的雷诺公司在研制KJ 13/4Places车型时，在车前面设计了一个洞口，以便能更清楚地听到喇叭声，但为了美观又用菱形金属网栏挡住，并把公司的名字RENAULT写在网栏上。后来，雷诺汽车声名远扬，这个菱形网栏（即4个互相叠在一起的菱形）就成了公司的标志。1972年匈牙利波普艺术家维克托·瓦萨勒利，将其简化为1个菱形，并去掉了标志上的公司名字，赋予车徽更现代感的外貌。
克莱斯勒汽车公司
克莱斯勒（Chrysler）汽车公司是美国第三大汽车工业公司，创立于1925年，创始人名叫沃尔特·克莱斯勒。1924年沃尔特·克莱斯勒离开通用汽车公司（General Motors Corporation）进入威廉斯·欧夫兰公司，开始生产克莱斯勒牌汽车。1925年他买下破产的麦克斯韦公司，将其改组为自己的公司。凭借自己的技术和财力，他又先后买下道奇、布立格和普利茅斯公司，逐渐发展成为美国第三大汽车公司。公司总部设在美国底特律，在全世界许多国家设有子公司，是一个跨国汽车公司，雇员10万人左右。公司的品牌是道奇、顺风、太阳舞、克莱斯勒等。
1998年5月7日克莱斯勒汽车公司与德国戴姆勒－奔驰汽车公司(Daimler-Benz)合并，成立戴姆勒－克莱斯勒集团（Daimler-Chrysler），总资产达920亿美元，是当时世界上最大的一次工业合并。戴姆勒－克莱斯勒集团由尔根·E·施伦普（德国）和罗伯特·J·伊顿（美国）共同领导。
沃尔特·克莱斯勒
沃尔特·克莱斯勒（Walter Chrysler），1875年出生于美国的堪萨斯州（Kansas）。克莱斯勒原是一名铁路工程学徒工，1908年他花5,000美元买了一辆自力推动车，把车辆全部拆开以便学习其装配技术和驾驶。
1912年，克莱斯勒成为通用公司下属的别克汽车公司的生产经理，1917年升任“别克”的董事长兼总经理，被誉为通用公司最大的“金钱制造者”。1920年克莱斯勒因与通用公司的总裁意见不和而辞职。后来，克莱斯勒得到债权银行的资助，开始筹建自己的公司，1925年，他买下破产的麦克斯韦公司，更名为克莱斯勒汽车股份公司。
誉满全球的“成本杀手”(1)
[法]戈恩
所有雷诺的人都很惊讶——究竟是谁非常自信地断言可以削减200亿法郎的成本？
——格·马露坦（原雷诺研究员）
1996年，也就是我转到雷诺的这一年，是公司再次跌入赤字深渊的一年，损失10亿美元的雷诺已经走投无路了，即使完全贯彻在微观经济环境下的经营管理方案③也无法摆脱当时的困境。想把一个已经脱离轨道的公司再次拉回到正常运转中，只能让它跳上去，而且跳上去后首先要彻底整修一番，这样才能让它继续运转。
作为身兼主管研究、采购、技术和生产计划等诸多要职的副总裁，我担负着减少成本的重任，为此我制定了一个在３年内削减200亿法郎（约合24亿美元）成本的计划。我向公司全体员工保证在今后的３年时间里会在采购、技术、生产、一般管理和销售等部门削减成本。
有些员工看到这个数字后，纷纷问道：“是不是加错了一个零？”“是不是把20亿写成200亿了？”但得知没有错之后都吓了一跳。
也有人说：“卡洛斯·戈恩一点都不了解这个行业，３年内削减200亿法郎简直就是天方夜谭。”还有不少人认为肯定会半途而废。
但很庆幸没有人阻挠我的计划，而我从一开始就根本没在意这些批评和反对的意见。
当有人果断地提出对未来的计划时，人们就容易产生怀疑；但我没有胆怯畏缩，相反却大胆地号召人们并向他们提出削减成本的建议。计划开始实施后，逐渐取得了一点成果。人们的态度也有了转变，原来说“绝对不可能成功”的人们开始说：“计划好像没有想像得那么难以实现，应该是可以取得一些成果吧。”
人们渐渐克服了怀疑的心态，支持者越来越多了，并且形成一种强劲的势头，支持者变成积极的参与者了。结果，雷诺在2000年成功地削减了200亿法郎的成本，我也因此赢得了“成本杀手”的称号。
刚接任副总裁时我就下定决心要站在公司的最前沿带领大家摆脱困境，把面临严峻考验的雷诺发展成为能够问鼎世界市场的、具有高产量和高效益的精英企业。
在回答记者的提问时，我这样说道：“我们公司的目标并不仅仅是削减成本，而是要提高竞争力。所以为了增强公司的实力，现在也在努力拼搏。”
削减200亿法郎的计划主要有以下5点：
1.减少剩余生产力，提高剩余工厂的生产能力。
2.作为削减成本及提高新车开发速度的一个环节，重新编组生产工程技术机构。
3.在国际市场上重新确立与供应商的关系，把供应商由原来的300家减少到150家。
4.把主要组装线数量从5条减到3条。
5.促进产品技术革新。
作为削减成本计划的一个重要步骤，必须要减少剩余生产力，因此，我提议关闭亏损严重的比利时必尔波尔多工厂。在欧盟的统一市场上，欧洲厂商和非洲厂商的汽车加起来有300万台的剩余生产量。在这个前提下，关闭必尔波尔多工厂是理所当然的事情。欧洲市场上的竞争已经越来越激烈，而且到1999年欧盟将开始降低对日本和亚洲等其他国家的汽车关税，届时高品质、低价格汽车的竞争一定会白热化。
在此之前，雷诺也曾讨论过要关闭必尔波尔多工厂，但没有实施成功。原因有三：第一是当时的整体状况还没有现在严重；第二是无法确定关闭工厂能否帮助雷诺度过难关；第三是当时的雷诺没有让员工们深刻地认识到为了重建公司，必须果断地改革，要咬紧牙关共度难关。
这时公司的最大股东还是法国政府，工会和那些因减少生产线而面临失业的工人们肯定不会支持关闭工厂。
但因财政赤字和越来越激烈的市场竞争而苦恼不已的雷诺，此时不得不关闭工厂。其实，关闭工厂也不是第一次，雷诺早在20世纪80年代末和90年代初就曾先后关闭了法国的两家工厂和葡萄牙的一家工厂。必尔波尔多工厂的关闭在雷诺的历史上成为一个重要的转折点。
做最终决定的是路易·施维茨。1997年2月27日雷诺发表了关闭必尔波尔多工厂的简单声明，这个声明对欧盟产生了巨大的冲击。比利时国王阿尔贝尔二世谴责雷诺没有事先向工人们说明关闭工厂的理由，欧洲委员会委员长杰克·山德鲁还煽动工会组织控告雷诺违反了《欧洲劳动法》，法国政府也指责施维茨没有请示政府就擅自发表了声明。
政府和媒体间展开的争论后来演变成资本主义和社会主义的斗争。雷诺被说成是只顾自己公司的利益、不顾工人死活的公司。为了反对解雇3,500名工人，工会组织了示威游行，在巴黎街头大肆宣扬。
当然此时压力最大的莫过于首席执行官施维茨，在下决定时他已充分考虑到关闭工厂和削减生产线必将引起人们的反对，但既然身为民营企业的CEO，为了提高效率和效益有时必须要强行做出决定。雷诺已经不是追求实现社会主义的国有企业。
他的决定相当于向政府表明——雷诺要独立。他很早以前就开始主张法国政府只是一个大股东，并非是经营者，雷诺必须按照民营企业的管理原则去经营才行，他坚定地认为保持竞争力是企业的责任。于是他坚强地顶住了想颠覆关闭工厂决定的政府、工会以及其他各方施加的压力。
誉满全球的“成本杀手”(2)
[法]戈恩
雷诺努力让员工们意识到关闭工厂对公司来讲也是一个痛苦的决定，是试图度过危机时不得已而为之的艰难选择。这件事情给员工们留下了深刻的印象。这意味着曾经是国有企业的公司，通过关闭工厂完全可以重新掌握经营主导权。关闭工厂让员工们团结一心，并且让员工们学会了度过危机要懂得忍耐。对雷诺的谴责依然很强，成为抗议和责骂的主要目标，但最终雷诺还是顺利度过了难关，成长为更强、更团结的企业。
关闭了比利时的必尔波尔多工厂以后，为改善其他工厂的生产能力，公司又实施了一系列的措施。雷诺存在两个问题，即需要提高生产效率和生产能力。后来我到日产时，发现这正是日产和雷诺最大的不同点——日产在生产能力上已经达到世界一流的水平，在这方面根本没有改善的必要。
之所以能成功地提高生产效率和生产能力并大幅度削减成本，是人们越过部门间的壁垒互相讨论、相互协作的结果。技术部门的人员与采购部和其他部门的人员一起讨论减少成本的方法，同时还要考虑到外观设计、品质以及销售业绩的改善。
在公司当时的情况下，设立一个跨功能小组是极具挑战性的事情。因为一般管理部门以及财务、销售等重要部门都不属于我的直接管辖范围，因此我必须得一一向他们说明跨功能小组的重要性。而且各部门及各部署的负责人当中有一部分人担心自己的领域会被侵犯，在这种情况下靠我一个人宣传是远远不够的，必须得由公司最高执行官带头才行，因为没有人怀疑总裁会侵犯自己的领域。
在成立跨功能小组和制定削减200亿法郎成本的计划时，施维茨给予我很大的支持。虽然他也会偶尔担心，偶尔提出各种疑问，但最终成立该机构的决定还是他下达的。他说：“总之要试一下，因为现在必须采用至今没有用过的方法才有出路。”
他从来不怕冒险，虽然冒险意味着要舍弃沿用至今的安逸的做法，但为了经营公司这又是必不可少的一个环节。在当时，最高领导者还得与公司内的怀疑主义作斗争，企业CEO必须要有——自己的决定能给公司带来好的成果——这一坚定的信念。
关闭必尔波尔多工厂不仅轰动了各大媒体，还给公司与供应商们的合作关系带来了不小的影响。和日产一样，雷诺的采购成本占总成本的60%，雷诺与供应商们的关系一直很稳定，可以说是亲密无间，双方从没有为改善品质和减少成本协商过什么。
在制定削减成本的计划时，我首先想到的是要削减20%的采购成本，这需要大幅度改变供给成本。
有了关闭工厂所引起的风潮的前车之鉴，我觉得在削减采购成本的问题上，必须事先和供应商们搞好协调，以免重蹈覆辙。诚然，供应商能否提高工作效率并不属于雷诺的管辖，但这却是影响我们制定经济计划的重要因素。对供应商不能只拜托“快点，便宜点”，而应该拜托“我们公司想克服这种难题，所以想和你们一起讨论解决的方案并制定先后顺序。我们希望你们也能拿出更好的方案，若可以这样我们会不惜一切支持你们。”我觉得如果以这种方式跟他们交流的话，他们是能够拿出创新提案的，或者可以用低价购买其他公司已经用过的方案。
总而言之，我觉得做生意时不应该以多年的交情为基础办事，而应以重视双方利益的原则即按照商业原则为基础才可以成功。
最终结果证明我的方法是对的——产量增加、效益提高、成本降低、销售业绩也开始大幅度上升了，所有的一切都有了明显的改善。到了1997年雷诺成功地实现了财政扭亏为盈，这表明公司全体上下的努力和付出得到了相应的回报，这也使公司的员工恢复了信心，重振了士气，并且开始拥有进一步发展的雄心。
这样雷诺在国内市场打下了坚实的基础，开始逐渐向海外市场进军。没有发展，公司是无法保持士气的，发展是增强员工动力、让他们奋发图强的最重要的因素。
对于雷诺来说，1997年是为重新找回竞争力而奋斗的一年。我们关闭了多余的工厂，实施了很多改革及体制整顿措施，降低了成本，提高了主要产品的销售量。经过1997年和1998年上半年近一年半时间的艰苦奋斗，雷诺终于从大萧条的阴影里走了出来——通过推出物美价廉的产品，在很短的时间内重新站了起来。雷诺人在祈祷公司发展时这样说道：“抓住机遇，要做一名国际市场上的斗士！”
附文(3)
[法]戈恩
福特
福特汽车公司（Ford Motor Company），创建于1903年，现在是全球第二大轿车和卡车制造商。
