但是中美两国国情的差异，造成PayPal的模式在中国吃不开。在美国，PayPal已经是和电话一样普及的互联网产品；而在中国，人们对线上支付的认知度还比较低，信用体系也有待完善。中国的信用卡使用率远远低于美国。即使在B2C领域，消费者也更青睐货到付款。
所以，从快钱一成立，关国光就不断进行创新，要使网上支付平台真正作到本土化和多样化，更符合中国人的使用习惯。而本土化，一个是对本土市场的了解，一个是本土化的运作。
为了尽量使各个阶层的用户都尽可能方便，快钱支持几乎能想到的所有方式：邮政汇款、银行汇款、银行刷卡，甚至还有点卡和神州行。目前，网易的点卡可以通过快钱的账户对一些数字型产品和服务进行支付，例如下载歌曲、游戏。点卡支付确实方便了用户，买一张点卡就可以在多家网站上看电影、玩游戏，拥有了“一卡通”的功能。至于销售网点遍布全国的神州行充值卡，被关国光称作“硬通货”：“网易也好，盛大也好，都会认它的，因为它太本土化，认知程度远远高于低龄用户居多的点卡。”高附加值服务的杀手锏然而，真正使快钱感到可以在目前和PayPal相抗衡的，是关国光的业务创新，这使快钱改变了以前单纯依靠网关收费的模式，进入了无人竞争的蓝海区域。
关国光认识到，单纯依靠网关收费的话，在中国这种低费率的情况下没有前途，必须另想办法。他算了一笔账：“假若全国线上刷卡金额达到100亿元的话，按照1%的费率支付公司和银行共同获得的手续费是1亿元。这部分费率中银行要抽取的成本大概要占到80%，支付公司实际上只有2000万元的利润空间。现在市场上至少存在10家以上的支付公司，平均下来每个公司的利润不到200万元，靠手续费是不可能生存的。”关国光假设中的100亿元的刷卡金额相当于2004年中国互联网除了广告之外所有应用线上交易总量的50%。
所以，如果不能开辟蓝海，以原有的模式和顾客群，大家只能陷入恶性循环。
关国光发现：“支付本身是寄生服务，自己是没有办法存在的，它必须依附到另外一个交易上，它的特点是必须跟其他应用、其他的产品或者是其他的服务有一个对接。”因此，关国光认为快钱应该帮助上游发展，与合作伙伴结成共生关系。他认为，中国互联网公司目前能够赢利的业务模式非常少，这也导致了目前很多互联网公司有流量但是没有收入的尴尬。缺少支付手段是造成这一现状的主要原因，就像移动梦网的出现对无线业务的推动一样，快钱将为现在的互联网公司带来更多可以赢利的新业务。
这样，快钱通过重建市场边界，发现了蓝海。
2005年11月，快钱宣布与上海浩方在线签署合作协议，快钱将为浩方的网上交易提供收付费服务，使浩方的数千万用户的在线支付变得更加简便和快捷。“这是一种最简单的增值服务，快钱帮助浩方把用户的支付方式由点卡向线上支付转移，这对浩方来说是一种极大的成本节约。”
与互联网服务商、内容提供商的合作，是快钱模式创新的开始。快钱创造性地重新定义了产业的性质，从而改写了游戏规则。合作方本来并不是传统意义上的网上支付的“客户”，但是快钱改变了思维模式，把市场边界进行了转换，它不再把目光盯向竞争者以及如何增加用户端这样的传统命题，它开始考虑的是如何为合作方提供更高价值的服务，促进合作方的发展。在这样的思维转换里，价值创新产生了。它不再是一个被动的服务者，仅仅在交易链条中简单地充当最后实现者的角色，而是变成一个主动的促进者，如何通过自己的资源、服务使合作方获得更大的利益，就成为快钱的战略重点。
