不管是哪种情况，这位“不可缺少的人”应该立即调走才好，否则，这种误用别人长处的做法将会毁掉此人可能具有的任何长处。
在第三章里，我们曾提到过一位采用非常规手段有效地培养一家大连锁店的基层管理人员的总经理，而他恰恰就是这样的一个人。只要他听到别人说起手上有个不可缺少的人，他就会将此人调离原来的岗位。“因为这意味着，”他这样说道：“要么他的—上司无能，要么这位下属不行，也可能是两个都不行。至于到底是哪一种可能性，当然越早弄清楚越好。”
总的看来，只有通过对工作成绩的检验，才能选拔出最适合做某项工作的人才，应该把这一条作为坚定不移的制度。其他一切反对论调，诸如“他是不可缺少的……“那里的人不会要他的…… ‘他还太年轻……”，或者“我们从来不派没有实际经验的人到那儿去”等等，你都可以不必加以理会。不仅工作需要最棒的人，工作有成绩者也以自己的行动赢得了机会。因此，用人要着眼于机会，而不要去考虑存在的问题，这样不但会有利于创建一个有效的机构，而且可以激发工作人员的热情和献身精神。
倒过来说，管理者有责任将一贯完不成任务的人(特别是经理)调离其岗位。否则，他们势必会腐蚀其他人，而且对整个机构来说也不太公平，甚至对其下属来讲也不太公平，因为那些下属由于他的无能而失去了许多可以取得成就的机会。最重要的是，如果留在原来岗位上，对他本人来说也是够残忍的，因为不管他承认与否，他自己也知道无法做好这项工作。他会在压力和极度紧张的情绪之中逐渐走向自我毁灭，因此，说不定他自己就在不断地祈盼着能早日离开这一岗位。不管是日本人的“终身任职制”，还是西方各种类型的文官制度，它们都不主张撤换已被证实的不胜任者，这的确是个严重的问题，我们没有必要再去犯这样的错误。
第二次世界大战期间，马歇尔将军曾坚决主张立即撤换没有杰出表现的将军们。他认为．如果让这些人来指挥，那是与军队和国家赋予军人的责职背道而驰的。马歇尔坚决反对如下这种论调：“我们找不出人来接替他。”他指出，“最关键的问题是此人无法胜任工作，至于如何去找可以接替他的人，则是下一个问题。”
马歇尔还认为，要撤掉某人的指挥权，这与其说是反映了对某人的看法，倒不如说是对任命他的人的一种看法。“我们只知道此职务不适合他，”马歇尔解释道：“但这并不意味着他干别的事也不行。任命他担任此职务是我的过错，现在还得由我来给他再找个合适的工作。”
总之，马歇尔将军在如何才能用人之长方面为我们提供了一个样板。他在30年代中期担任陆军要职时，陆军中根本没有年轻的现役将官担任要职。(马歇尔自己被任命时，离最高年限也只差四个月了。1939年12月31日正好是他的60岁生日，到那时就不可能再被任命了。幸好他是在同年9月1日被任命为陆军参谋长的。)当时，那些未来二战中的将军们还都是些初出茅庐的年轻军官，根本想不到自己会有当将军的一天。而马歇尔将他们挑选出来，对他们进行了培养和训练。艾森豪威尔是这些人中年龄稍大的一个，但在30年代中期，他还只是个少校。可是到1942年，马歇尔已经培训出——大批美国历史上最为能干的将军群。在这批人中，没有一个是不成功的，而且他们都是第一流的。
这是美国军事史上最伟大的教育奇迹之一，而创造这个奇迹的恰恰就是这么一位外表上缺乏“领导素质”的人，他没有蒙哥马利、戴高乐或麦克阿瑟那样的自信，也不像他们那样富于不可抗拒的魅力。马歇尔有的却是原则。“这个人可以干什么?”这是他常常留在嘴边的一个问题。假如某人能干出些什么，那么他的不足之处就成为次要的了。
例如，乔治，巴顿将军是—位抱负很大、自视甚高、强硬骠悍的战事指挥官。但在和平时期，内于缺乏职业军人和参谋官员必须具备的成功素质，他便频频遇到麻烦。尽管马歇尔将军本人并不喜欢巴顿那种颇为潇洒的炫耀作风，但他还是一次又一次地帮助巴顿解脱了闲境。
只有当某人的缺点或短处妨碍了他充分发挥其优点和长处时，马歇尔才会关心起这些缺点和短处来。他通常是通过给某人以合适的工作或职业机会来帮助他们克服这些缺点和短处。
30年代中期，年轻的艾森豪威尔才是个少校，可是马歇尔却有意将他安置在作战计划部门工作，以帮助他获得系统的战略知识。这种知识对一位高级军事领导人来说是不可缺少的。艾森豪威尔虽然没有成为一位战略家、但他却因此懂得了战略的重要性，并对战略计划工作产生了某种敬意。这一经历使他克服了某种严重的局限性，使他在做组织和策划工作时能充分发挥自己的长处。
马歇尔喜欢提拔最有才干的人，尽管原单位也十分需要这些人。当原单位的人——通常都是高级领导人一请求他不要调走他们，因为他们在那里是“不可缺少”的人才时，马歇尔总是这样回答：“这是工作之需要……是此人发展之需要……也是军队建设之需要。”
在他的一生中，只有过一次例外，那就是当罗斯福总统觉得实在离不开马歇尔，恳求他留在自己的身边时，他毅然决定将欧洲最高统帅的职位让给了艾森豪威尔，自己却留在了罗斯福的身边，从而放弃了实现毕生最伟大的理想的一次机会。
后来，马歇尔终于意识到(别人也可从他的经历中学到这一点)，每做一次人事决定，就好比是下一次赌注。然而，只要能抓住某人有什么长处这—条，那么至少可以说：你的赌注下得有些道理。
对于下级的工作，做上级的应有一种责任感，因为他们掌握着下属的前程。确保下属的长处能得以充分地发挥，不仅是为了把工作做得卓有成效，那也是道义上的一种需要，是管理者必须承担的责任。管理者如果只注重下属的缺点和短处，那不仅是愚蠢的，也是一种不负责任的态度。尽量发挥下属的长处，这不但是管理者必须对机构承担的义务，更重要的是，这也是管理者必须向其下属承担的一种义务。机构也应该为发挥个人的长处提供方便，尽管个人总会有这样或那样的短处和局限性。
充分发挥人的长处显得越来越重要了，它几乎已成了机构成败之关键。脑力劳动的分工在二三十年前还是很有限的。在德国或北欧国家里，要想当一名政府机关公务员，就必须要有一张读法律的文凭，如果是数学家，根本就不会被聘用。当时的年轻人，若想以脑力劳动来谋生，其可选择的范围十分有限，最多只有三四种选择。而今天面对令人眼花缭乱的各式各样的职位和工作，知识工作者已有了充分挑选的余地。在1900年前后，脑力劳动主要还是局限在一些传统的领域，诸如法律、医学、教育和神学。而现在几乎有好几百种不同的学科。另外，各门知识领域也被用到生产实践中去．特别是企业和政府部门，情况更是如此。 ·
因此，今天人们就有可能找到最适合自己能力的工作领域，而不再需要像过去那样削足适履。而从另一方面来看，年轻人要选择适合自己的工作岗位也显得越来越困难了，因为他不一定能得到有关自己和有关工作机会的各种信息。
在这种情况下，如何对个人加强引导，帮助他们发挥其长处就显得越加重要了。同时，如何使机构里的管理者重视自己及下属人员的长处，努力地去发挥这些长处也显得特别重要。
所以，用人之长是卓有成效的管理者所必须具备的一种素质，它也是一个单位工作是否有效的关键。这种素质对知识界里的个人和社会来说，也同样是不可缺少的。
如何调动上司的积极性
卓有成效的管理者还必须注意充分发挥其上司的长处，这也是非常重要的。
我所见过的管理者，不管是企业界的、政府部门的，还是其他机构里的，都会这么说：“在管理下属时，我并没有遇到太大的麻烦。但是，我怎样才能处理好与上司的关系?”其实，处理好与上司的关系是极容易的，不过只有卓有成效的管理者才懂得其中的奥秘。其诀窍就在于他们懂待如何去发挥上司的优点和长处。
在具体做法上当然应该谨慎小心才是。实践与传说是不同的，在实践中下属一般不太可能从职位或声望上超过其不称职的上司。假如上司没有得到提升，那么其下属往往也只能被埋没在他的下面。如果这位上司因不称职或干不好工作而被解除职务，那么继承该职务的也不大可能是其年轻、精明的副手。新上司通常总是从外部调进来的，而且还会带来他自己熟悉的年轻有为的副手。相反，如果上司工作很成功，并迅速得到提升的话，那么其下属也就比较容易取得成功。
暂且不谈谨慎小心，如何使上司的长处得到充分发挥，这也是下属工作卓有成效的关键。若能做到这一点，那就仿佛是拿到了一张通行证，它有助于下属将精力集中在自身的贡献上，并可帮助自己完成想去做的工作．取得希望取得的成就。
采取拍上级马屁的做法是无助于发挥上司的长处的。想发挥上司的长处，就得从正确的事情着手，并以上司能够接受的形式向其提出建议。
卓有成效的管理者相信：上司也是通情达理的，而年轻精明的下属往往体会不到这一点。既然上司是普普通通的人，那么他也会有其长处；当然，他同时也会有局限性。若能在他的长处上下功夫，协助他做好想做的工作，帮助他提高工作效率，那么下属实际上也就提高了自己的工作效率。如果把功夫下在上司的短处上，那么其结果就会令你感到沮丧。因此，卓有成效的管理者会提出这样的问题：“我的上司有什么擅长7”哪些事情他曾经做得持别好?”为了让他充分发挥自己的长处，他还需要了解哪些情况?“我可以为上司作出些什么贡献?”至于上司有哪些事情干不了，你根本不需要操心。
下属有时总想“改变”他们的上司。精明资深的公务员总想将自己看成是刚被任命为该机构政治领导人的导师。他总想让上司从其局限性中摆脱出来。他会向自己提出这样的问题：“新上司有什么擅长?”如果答案是“他擅长与国会、白宫和公众搞好关系”的话，那么他就会设法能让他的上司发挥这方面的能力。要知道，如果没有很好的政治技巧来阐述自己的想法，那么再好的管理和决策也等于零。一旦这位政治领导人知道他的手下支持他，他就会在管理和决策上更愿意听取他们的意见。
卓有成效的管理者也懂得，既然他的上司也是人，那么就会有自己有效的方面。他就会设法去发现这些有效的方面。这些方法也许只是些处事的习惯和方式，但它们却是客观存在着的。
我认为，只要注意观察，就不难发现：人大致上可以分为“听者”或“读者”。只有极少数人是例外、他们通过与别人谈话来获取想要的信息，通过自己持有的心理感应来观察谈话对象的反应。富兰克林·罗斯福总统就属于这一类人，丘吉尔也明显地有此特点。有些人既喜欢听取意见，又喜欢阅读材料——时常需要出庭的律师不得不两者兼而有之一一—这样的人也算是个例外。—般来说，对喜欢当读者的上司，你谈得再多也只是浪费时间。他只有在读过材料之后，才能听取你所提出的问题。同样，如果你向喜欢听取口头汇报的上司提交一份长篇报告的话，那也只能是浪费时间，因为他只有在听取口头汇报时才能抓住要点。
有些上司习惯于让你将事情的主要内容摘要在一页纸上，艾森豪威尔总统就特别习惯于这种方式。有些上司则能在下级提出建议时追随其思路，因此需要下级作出详细的介绍，否则效果就不会理想。也有一些上司愿意阅读厚厚的报告及大串数字。还有的则愿意在一开始便参与进来，这样在最终需要决策时就不会显得太突然。还有的上司不愿听取别人的建议，除非下级能拿出较为“成熟的”想法。
研究上司有哪些长处以及如何发挥这些长处的作用，这需要有一个过程。它所涉及到的，与其说是“提什么建议”的问题．倒不如说是“如何提出这一建议”的问题。这就是说，在向上司提出建议时，要特别注意的不光是内容．更重要的倒是陈述一连串有关事项时所采用的先后次序。假如上司在政治方面有优势，而且此优势恰恰与这项工作有关联，那么在向他陈述建议时首先就应从政治方面入手。这样会有利于他抓住问题的要害，并在制订新政策时能有效地发挥他的优势。
观察别人，我们都很“在行”，可谓是旁观者清。因此，要让上司发挥有效的作用其实并不难。关键是要抓住上司的长处，了解他们可以起什么作用。它要求人们把注意力放到上司的优势和长处上，这样就不会在意上司那些与工作无关的缺点和短处。—个人如果想当一名卓有成效的管理者，那么没有什么其他事情比这件事情显得更为重要了。
充分发挥自己的长处
如果管理者想把工作做得卓有成效，就必须从自己的优势和长处出发，注意充分发挥这些优势和长处。
我所认识的绝大部分管理者，不管是政府部门的，还是医院里的，或是企业界的，他们对自己干不了的事情都十分清楚。对那些上司不让干、公司政策不允许干以及政府禁止干的事情，他们有时过分敏感。因此，常常满腹牢骚，把自己的时间和才能都浪费在抱怨声中了。
卓有成效的管理者当然也会关心自己所面临的局限性，不过他们总能发现，能做的事、值得去做的事还是比想像中的要多得多。就在别人不断抱怨这不能干、那不能做的同时，他们却敢于去进行大胆的实践。结果是，那些把其他“兄弟们”压得喘不过气来的所谓限制，在他们面前竟然迎刃而解了。
一家美国铁路运输公司正面临着政府对公司的种种限制，公司管理层似乎觉得什么事都干不了。后来公司里新来了一位主管财务的副总裁，他对这些“告诫”一无所知。因此，他竟跑到华盛顿，造访了“州际商业委员会”，要求他们批准他采取几项颇为激进的改革措施。“你措施中的绝大部分内容，”委员会的先生们对他这样说：“并没有违反我们的有关规定。至于还有一些内容，我们得要先试行一下，如果效果可以的话，那我们也会乐意支持你这样做的。”
“某人不让我干任何事情．”这种说法的确值得怀疑，因为它常常被用来掩盖自己的情性。就算是在有种种限制的地方(其实人们都是在相当严格的限制下工作和生活的)，总还是有不少重要的、有意义的、相关的事情可做。而卓有成效的管理者就会主动去寻找这种事情来做。假如他一开始就向自己提出“我能做些什么?”这样的问题，那么他几乎可以肯定地发现：实际上会有很多事情可做，就怕时间和资源有限。
如何使自己的长处发挥效应，这对培养人的工作能力和习惯也是极为重要的。
想了解如何工作才能取得效果并不难。人活到成年，对到底是上午工作效果好还是夜里工作效果好，心中当然是一清二楚的。如果要撰写一篇文稿，是先快速拟出一份稿后再修改好呢，还是逐字逐句反复推敲直到成稿为好，他的心中也是十分明白的。若要向公众发表演说，是事先准备个演讲稿好，还是准备一个提纲为好，还是即兴演讲为好，他心中当然也是有数的。他也知道，自己到底是参加委员会工作好呢，还是自己单枪匹马干更好。
有些人只要手头有份详细的提纲．这也就是说事先经过周密的思考，他干起活来就特别有效；另一些人却只需要几条粗略的提示就可以了。有的人在压力下工作就特别来劲；另一些人则只能在时间较为宽余的情况下才能有效地工作，说不定还能提前完成任务。有些偏爱“阅读材料”，另一些则喜欢“听”口头汇报。自己有些什么特点，自己最清楚，这就好比是要了解自己是左撇子还是惯用右手一样容易。
有人会说，这些都是表面现象，不过这种说法不一定正确。不少特点和习惯可以反映出一个人个性的基本持点，比如他对世界、对自己的看法。尽管这些东西是表面性的，但这些工作习惯也是提高工作效率的一种因素。大多数工作习惯都可以与各种工作相适应的。卓有成效的管理者懂得这一点，因此就会按照需要采取行动。
总之，卓有成效的管理者会努力地去保持自己的个性特点，不会轻易地改变自己的形象，他会细心地观察自己的表现及工作效果，并试图从中发现一些带有规律性的东西。“哪些事情别人做起来要花九牛二虎之力，而我做起来却得心应手?”他会这样问自己。草拟一份报告对有些人来说只是举手之劳，而对另一些人来讲却会是难上加难。有些人觉得起草报告容易，但分析报告的内容，并在最后作出决定却十分困难。换句话说，他比较擅长当一名参谋，因为参谋只要把材料综合起来，把问题罗列出来。他不擅长当一名决策者，因为决策要负指挥的责任。
有人知道自己善于独立工作，从项目开始直至结束喜欢一个人自己干，而且还干得很好。也有人知道自己善于谈判，特别是进行情绪激烈的谈判，比如工会与雇主之间的谈判。当然，在每次谈判前他会对工会将会提出的要求进行预测，而对这些预测的准与不准，他的心中也是有数的。
当人们在讨论一个人的长处和短处时，他们很少会考虑到上述这些情况。他们想到的只是某门学科知识或某种艺术天赋。不过人的脾气也是影响事业成功的一个重要因素。成年人通常都十分了解自己的脾气。若想做到卓有成效，那么他就必须要将精力花在自己能做成的事上，并以自己最有效的方式来做好这些事情。
如何对待用人之长不仅有个态度问题，而且也有个敢不敢去实践的问题。只要我们敢于去实践，用人之长就能越做越好。假如我们面对自己的同事、下属及上司能学会多问几个“此人有什么擅长?”少问几个“他有哪些事情于不了?”的话，那么我们很快就可以树立起正确的态度，就能发现别人的长处，就能很好地运用别人的长处。只要坚持下去，总有一天我们也能向自己提出同样的问题。
若想让机构工作有效，我们就应该采取“创立机会，扼制问题”的态度。而这种态度首先必须表现在人事问题上。卓有成效的管理者总是将人(包括他自己)看成是可以开发的。他懂得只有抓住长处，才能产生效果。而抓住短处不放，那只会带来令人头痛的问题。因为如果没有短处，其他一切也都不存在了。
再说，他也知道人们总是把领导人的行事标准作为自己的样板来对待的。因此，他就会将自己的表率作用建立在充分发挥长处上面。
我们都知道，体育比赛中一旦创立了一个新纪录，全世界的运动员就有了一个新的奋斗目标。有好长一段时间，一英里跑的速度一直未能突破4分钟。可是，突然间罗杰．斑尼斯特打破了4分钟这个者纪录。不久，世界上每个田径俱乐部里的一般短跑运动员的成绩都接近了4分钟那个纪录，而新的领头羊们便纷纷开始突破4分钟的界限。
在人类的活动中，领导人与一般人之间总存在着一个差距。如果领导人的表现十分突出，那么一般人的表现也会越来越好。卓有成效的管理者都懂得这样一个道理：提高一位领导人的绩效要比提高全体员工的绩效容易得多。所以，他必须设法将有条件作出贡献和能起带头作用的人安置到领导岗位上去，安置到制订标准并能创造成绩的位置上去。这就要求管理者能将注意力集中到人的长处上去，而对其弱点则采取不予理会的态度，除非这些弱点影响了其现有长处的充分发挥。
管理者的任务不是去改变人。正如《圣经》中的“塔兰特寓言”所说的那样，管理者的任务就是要让各人的聪明才智、健康体魄以及业务灵感能得到充分的发挥，从而使机构的总体效益能得到成倍的增长。
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重要的事情先做
如果卓有成效还有什么“秘密”的话，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做，一次做好一桩事情。
做事集中精力，这不但是出于管理者工作性质的需要，也是由人的特点所决定的。其理由是：要做的重要贡献非常多，而可做贡献的时间却十分有限。如果对管理者的工作作一番分析，就会发现重要的任务没完没了。如果再看一下管理者的时间，也会发现要完成这些重要任务的时间实在少得可怜。不管管理者把自己的时间管理得多么好，他的绝大部分时间都不属于他自己。他总是被时间不够这个问题所困扰。
管理者越是想作重大的贡献，那么他就越需要有一整段的时间。他越是想从忙忙碌碌转变为讲究效益，那么就需要更加重视持续不断的努力，而这种努力如果没有大块的时间作保证是很难产生结果的。然而，即使想要争取到半天或两周时间来从事会产生效益的工作，那也需要有很大的自我控制能力，有向别人说“不”字的坚强决心。
出于同样的道理，管理者越是努力地去发挥人的长处，他就越会觉得需要抓住重要机会，把主要精力集中在人员的长处和优势上面。因为这是取得效益的唯一办法。
不过，集中精力也是出于这样一种需要：绝大多数人在一段时间里要做好一件事已经相当困难，如果要同时做好两件事自然就更不容易了。人类当然可以做超越想像的多种多样事情，可以说是一种“多功能工具”。不过，若想有效地使用人的才能，最理想的办法就是将个人的才能都集中在某一项任务上。只有这样，人的才能才会为人类带来成功。
我们也许看到过马戏班演员向空中抛球的特技表演，怎样来看待好几个球同时在空中的这一表演呢?不过即使是杂耍演员，也只能玩上十分钟左右的时间。如果继续玩下去，那么球很快就会掉到地上。
人与人之间自然还是有区别的。有的人同时做两件事效果最佳，因为这两者之间可以起到互相调剂的作用。要同时做好两件事得有个先决条件：必须给每件事以足够的精力和时间，否则事情就难以做得好。不过，我觉得要同时做好三件事的人大概不会太多。
听说莫扎特就有这样的本事。他似乎可以同时创作好几个曲子，而且写出来后都是杰作。不过莫扎持是唯一的一个例外。其他的一流多产作曲家，比如巴赫(B8ch＞、韩德尔(Hsndel)、海顿(H8ydn)、威尔第[verdy)，都是一次创作一首曲子，他们总是在写完了一首曲子后才开始写另一首曲子，要不也是在某首曲于创作了一半被临时搁置起来后才会去写另一首曲子。而对管理者来说，想成为莫扎持式的管理人才．要同时做好几件事情是不太可能的。
集中精力做好一件工作之所以必要，是因为管理者总有许多工作要做。一次做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳办法。管理者越是善于集中时间、精力和各种其他资源，那么他就越能完成好各种各样的任务。
在我所认识的管理者中，没有谁能比最近刚刚退休下来的某家医药公司的总经理作出的贡献更多了。他刚上任时，公司规模很小，只在一个国家开展业务。11年后当他退休时，公司已发展成为世界性的大医药公司。刚上任的头几年，他将全部精力都集中在研究工作上，考虑发展方向，制订研究计划，搜罗研究人才。这家公司原先从来不曾在研究领域占有过优势，就是跟在别人后面也常常感到非常吃力。新上任的这位总经理虽然不是一位科学家，但他明确地意识到公司决不能再花5年时间去做别人5年前就已经在做的事了。公司必须要有自己的方向，要开发自已的产品。就这样，他花了5年时间，终于在两个重要领域使公司处于世界领先的地位。
接着，这位管理者又将这家企业发展成为国际性的大公司，而所有这一切都是在诸如瑞土的几家老牌医药公司早已在全世界站住脚跟、居世界领先地位若干年之后才办成的事，因此显得格外不容易。在仔细分析了药品消费的趋向之后，他得出结论：医疗保险和政府推行的医疗保健制度将会大大促进药品的需求。他非常善于选择时机．往往抓住某国准备大力推行医疗保健制度的关键时刻，将其产品打入该国的市场。这种做法不但使其在那些国家的药品市场上独占鳌头，而且又不必冒排挤其他国际医药公司的风险。
在其任职的最后5年中，他集中精力制订出一种适合现代医疗制度的战略。这种制度正在很快地把医疗变成为一种“公用事业”。在这种制度下，政府、非营利性的医院以及其他半官方机构(如美国的蓝十字会)将为患者支付费用，而医生只负责开药方。他的战赂能否成功，要现在来加以判断为时尚早，因为此战略是在他即将退休时才完成的。然而，据我所知，他的公司是唯—‘考虑到战略、价格、销售和全球性行业关系的大医药公司。作为总经理，要在他的任期内做成这样一桩难度极大的工作已非易事。但是这个人竞然做成了三桩事——为公司制订出全球战略；将公司建成有强大实力的全球性企业；为公司培育出一支实力强劲的专业队伍。他能取得这些成绩的一条重要经验便是每次集中精力干好一件事。
这就是有些人能完成那么多看上去很困难事情的“秘诀”所在。他们每次只干一件事，可其结果是他们干每件事所需要的时间总比其他人少很多。
做不成什么事情的人看上去往往比谁都更忙。首先，他们低估了做每件事情所需要的时间。他们总希望万事顺利．但管理者都有这样的经验：根本不可能万事顺利，总会有意想不到的事情要发生，而且发生的总是一些令人不太愉快的事情。因此，卓有成效的管理者在安排时间上总要留有余地。其次，一些成不了事的管理者总喜欢赶进度，结果发现欲速则不达。而卓有成效的管理者做起事来从不匆匆忙忙，他们喜欢稳扎稳打，一步一个脚印。最后，前面提到的那种管理者总想一下子做几桩事情。在他们的计划中．根本没有做每件事情至少需要多少时间这一条，一旦计划中有—项出了毛病，那么整个计划就只能以失败而告终。
卓有成效的管理者懂得，他们必须要完成许多工作，而且每件工作都要达到一定的效果。因此，他们就会集中机构的一切资源以及他们自己的时间和精力，坚持把重要的事情放在前面先做，每次做完一件事情。
摆脱昨天
学会集中精力的第一条办法就是善于摆脱已经不再有价值的过去。卓有成效的管理者将会定期地对自己及同事们的计划进行回颐和核查，将会提出诸如此类的问题：“假如我们尚未做这件事情的话，现在我们该不该再来做这件事情?”除非答案是绝对“肯定的”，要不，他们就会放弃这件事情，或者会将它搁置起来，至少不会再将资源投入到已不再产生价值的“过去”中去。正在被用于“昨天”任务的那些一流资源，特别是非常匮乏的人力资源，都必须被立刻抽调回来，必须投入到寻找未来机会的战斗中去。
不管他们是否愿意，管理者免不了要为过去的事情收拾残局，这是不可避免的。今天正在发生的事是昨天的行动和决策的一个结果。不管某人的头衔和级别有多高，他总是没法预见将来。一些行动和决策，尽管当时看上去十分明智和勇敢，但有可能成为今天的问题和危机，也有可能被证明是愚蠢的行动。不管是在政府部门、企业界还是在其他机构，管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。这就是说，每位管理者都必须不停地花费时间、精力、智慧来为已经过去的一些行动和决策做好修补工作，不管这些决策和行动是他们自己采取的，还是他们的前任采取的。实际上，管理者的大部分工作时间往往都在处理诸如此类的事情。
所以，对那些过去遗留下来的、对现在已不再有什么积极意义的活动和任务，我们至少可以不必再投入过多的时间和精力。
摆脱彻底失败的局面，也不是很困难的事，因为可以接受教训。然而，以往的成功，即使是在情况发生变化后，总是挥之不去，还要在那里产生影响。更危险的是，有些活动本应该产生良好的效果，但因某种原因效果不明显。我在别的地方曾经解释过，这些过去的成功和活动往往会变成“经营管理上的自我主义的一笔资产”，并会成为神圣不可侵犯的东西。可是，我们必须了解，这些过去的做法和活动，若不经过彻底的修改，无疑将会耗尽机构的所有心血。在为体现“管理自我主义这笔资产”价值所进行的徒劳努力中，一批最优秀的人才将会被白白地埋葬掉。
所有机构都很容易染上这两种毛病。这些毛病在政府机关中尤为流行。政府部门的计划及活动与其他机构的计划与活动一样，过一段时间就会跟不上形势变化的需要。然而，在政府机关里，这些计划和活动不仅被认为是永恒的原则，而且往往已经扎根于机构的结构里，融化在其规章制度之中，成为一部分人员的既得利益，并且还受到政府立法部门有关人员的支持。这种情况如果发生在1914年前，当时政府的规模很小，在社会生活中所起的作用也不是太大，那倒也说不上有多大的危害。然而，今天的情况则完全不同了，今天的政府决不能将其精力和资源都分散到昨天的事情上去。据估计，美国联邦政府里至少有一半以上的机构还在管理那些根本不再需要管理的机构。比如，州际商业委员会仍在将其主要精力放到保护公众利益不受铁路运输垄断集团的侵犯，而这种私人公司对铁路的垄断早在30年前就已经不存在了。另外，有些机构(绝大部分农业计划机构就是如此)还是在将精力放到满足政客们的虚荣心上，放到那些按理应该有效果、但却从未出现任何结果的事上。
因此，有效的机构极需要一条新的指导原则。根据该原则，所有政府部门的计划、所有的条例都只能被认为是有期限的，经过一定的期限之后——也许是十年——它们必须被新的计划和条例所取代。当然，经过外界人员仔细考察后认定仍然有效的、仍可以作出贡献的那些计划和条例是例外，它们的有效期可以延长。
约翰逊总统在1965—1966年间曾下令对所有政府机构及其所制订的计划进行一项调查。他们在调查中采用了国防部长麦克纳马拉的“计划审查法”，当初麦克纳马拉就是用这—·方法大刀阔斧地砍去了国防部里那些积重难返的过时和无效的工作。这是个非常必要和良好的开端。要不的话，人们会继续保留这样的传统观念：除了已被证明不再适用的之外，一切计划将永远有效。在这种情况下，使用再好的办法也不会产生积极的效果。人们应该树立一种全新的观念：一切计划会很快过时，过时了就应该被废除，除非已被证明仍然是必不可少的和有效的。不然的话，现代政府机构将会被越来越多的规章、制度、条例压得喘不过气来，政府机构本身也会被自己的臃肿所窒息。
政府部门受机构臃肿之危害最大，但其他机构也不能幸免于难。那些大声疾呼抱怨政府部门里的官僚主义的大企业家们也许会在自己的公司里鼓励“控制机制”，尽管这些做法实际上控制不了任何事情。他们提倡各种各样的调查，实际上是想用这些调查来掩盖自己缺乏果断决策的毛病。他们扩充各类人员，以从事各种各样的研究，发展各方面的关系。他们会将自己以及手下主要人员的时间都浪费在昨天的那些早已过时的产品上面，而对今后颇有成功希望的产品却没有精力去顾及。一些学者会高声谴责大企业里惊人的浪费现象，但在自己系里的会议上，他也许会为已经过时的学科列进必修课而据理力争。
想要使自己和机构都成为卓有成效的管理者必须对一切计划、活动和任务进行督促检查。他会问道：“这项工作是否值得去做?”如果答案是否定的话，他就会毫不犹豫地删除这项工作。这样一来，他就可以将主要精力集中在几件主要工作上，只要做好这儿件工作，就可以使自己以及机构的工作效率得到很大的提高。
最重要的是，卓有成效的管理者在开始做一项新工作前，总会将一些老的活动先行删除掉。这对控制机构的“膨胀”是必要的。没有这种控制，机构将会出毛病，会变得涣散和难以管理。社会机构就像生物的机体，需要保持少而精的形态。
每位管理者都懂得，万事开头难。要做新事情，难免会遇到困难。除非他在遇到困难时早巳有了一套摆脱困境的办法，否则的话就等于是一开始便宣告失败。使新工作摆脱困境的最有效办法就是手头要有一些已被实践证明是最能干的人才。这样的人才肯定早已忙得喘不过气来了，如果管理者想让这样的人来从事新工作，那他首先得要帮助他们解除目前的工作负担。
还有一种解决困境的办法，那就是“雇用”新人来从事新的工作，不过这种办法风险太大。一般来说，只有当需要扩大已经上了路并且运转良好的业务时，才会去雇用新人。如果需要开创一项新任务，管理者通常会使用一些经过考验、被实践证明有所专长的老手。开创一项新任务就等于是下一次赌注。尽管某些
人在过去已经多次完成过这项任务。一位有经验、讲实效的管理者若有办法就决不会雇用一名外来者负责此事，因为那样做等于是在原来风险的基础上又增加了新的风险。管理者已从实践中得到了这样的教训：有不少人在其他地方工作时简直像是天才，但是一到这里工作，不到六个月就遭到了彻底的失败。
机构经常需要吸纳新人，给其带来新的观点。如果机构只从内部提升人员的话，这就好比是近亲交配，最终会使机构发育不全。当然，只要有可能，在一些风险极高的领域里，比如最高管理层职位或者负责新的重要任务的职位，一般是不启用新人的。调进新人往往只任高层领导的副职．或负责那些早已划定界线和目标明确的工作任 务。
只有有计划、不间断地删除老的工作任务，才有时间和精力去开创新的局面。就我所知，很多机构并不缺少新的想法，“创造性”根本不成问题。可是，几乎没有任何机构愿意在这些好想法上下功夫，因为每个人都在为“昨天”的任务忙得昏头转向。如果真能定期地对计划和各种活动进行审查，把那些不再有效益的部分加以删除，那么即使最顽固不化的官僚机构，也会在激发创造性上作出巨大的成绩来。
在经营管理方面，杜邦公司一向比世界上其他化学公司做得要好。一旦某种产品的销售或某个生产流程开始出现下降的趋势，杜邦公司就会毫不犹豫地将其舍弃。公司决不会将其紧缺的人才、资金等资源投入到保卫昨天的那一套陈旧东西中去。然而，大多数其他企业(化工的还是非化工的)的经营原则与杜邦的完全不同。他们会这样说：“只要将我们的车用天线厂经营好，市场总会有的。”“我们的公司就是靠此产品起家的，因此我们现在有责任让这一产品能在市场上维持下去。”
尽管这些公司也派管理者去参加关于创新产品的研讨会，不过他们老是在抱怨搞不出新产品来。而与此同时杜邦公司却在为生产和销售新产品整天忙得不亦乐乎。
这就是“推陈出新”的道理，没有“推陈”就不可能有“出新”’这是放之四海而皆准的真理，我们有理由相信，假如1825年前后美国已经有了交通部的话，那么弄不好今天的街上还会有国营公共马车，政府还在发放补贴，还会制订出“对马匹进行重新训练”的强有力的研究计划。
要有先后次序
在管理者的面前，摆着许多值得去做的工作，但是管理者的时间却非常有限。未来的机会也很多，但是能抓得住机会的能人却太少。而且，管理者还难免会遇到不少问题和危机。
在这种情况下，对哪些事情需要优先处理，哪些问题可以缓一缓，管理者必须作出明确决断。那么，到底是根据什么来做这一决断呢?是由管理者根据自己的判断来决断呢，还是根据环境压力来作出决断?总之，不管怎么样，必须对摆在面前的工作进行调整，使其能在有限的时间内被完成，并让那些能干的人有可能去抓住这些机会。
如果不是由管理者做决断，而是根据环境压力来决定工作的先后顺序的话，我们可以这么预言：重要的工作肯定会被牺牲掉。一般地说，将决策转化为行动是整个工作中最为耗时的环节，因此往往没有足够的时间来实现这一转化过程。除非某项任务已成为机构行为的一部分，否则任务根本无法完成。这也就是说，只有当机构里的人都能特此项任务当成自己的任务，并已学会用新办法来处理老事情，人人觉得有必要求担新任务，并已将管理者所制订的项目当成了自己的日常上作时，任务才有可能被顺利完成。如果因为缺乏时间而忽略了上述这一转化过程，那么一‘工作和努力都会化为乌有。而这也就是管理者未能集中主要精力，未能抓住首要任务的必然结果。
如果让环境压力来支配上作的先后次序的话，那么另一个可以预见的结果便是最高管理层将无法开展自己的工作。最高管理层的工作总是比较机动的，因为它不试图去解决昨天的危机，而只想开创明天的新局面。外界的压力总是迫使管理者将注意力集中到以往的事情上去。特别是在最高层，一旦被外界的压力所左右，就必然会忽略那些别人无法可以取代的工作。他们对机构外的情况越来越没兴趣，与外部世界失去了联系，而这个外部世界恰恰就是机构效益的关键所在。这些压力总是偏爱机构内部的事务，偏爱已经发生的事情而忽视未来，总是喜欢危机而忽视机遇，总是倾向于急功近利而对真正的现实世界却视而不见，总是看重紧急事务而对关系重大的事情却反应木然。
我们要做的并不只是弄清楚哪些事情必须优先去做，那是很容易做到的，每个人都可以做得到。很多管理者不能做到集中精力于某项工作，其主要困难就在于他们确定不了哪些事情可以缓一缓，这就是说要能确定哪些事情暂时不去做，并且能把这一决定坚持到底。
大多数管理者都有这样的体会：一件被搁置起来的事，实际上就等于是被放弃了。许多管理者觉得，没有什么事比重新捡起被搁置的项目更令人头痛的了。到了这时候再重新被提出来，时机也不对头。时机是作任何努力能否取得成功的关键因素。 —件5年前做起来也许很像样的事，等到现在再来做的话，那肯定会造成挫折和失败。
